化工公司坏账处理管理办法

化工公司坏账处理管理办法第一章总则

1.1制定依据与目的

1.1.1制定依据

本制度依据《中华人民共和国合同法》《中华人民共和国企业破产法》《企业会计准则第22号——坏账损失的确认和计量》《国际商会国际统一私法协会（ICC）国际商账追收规则》《化工行业安全生产专项整治三年行动实施方案》等相关国家法律法规、行业标准及国际公约制定，适配化工公司跨国经营需求，规范坏账处理行为，防范信用风险，保障企业资产安全。

1.1.2制定目的

针对化工行业应收账款管理中存在的客户信用评估不足、坏账确认流程不规范、追收措施不力等管理痛点，本制度旨在实现以下核心目标：

（1）规范坏账处理全流程，确保操作合规合法；

（2）建立风险导向的信用管理体系，降低坏账发生率；

（3）提升坏账回收效率，减少资产损失；

（4）构建“制度-流程-表单-责任”四维一体管理闭环，适配数字化转型需求。

1.2适用范围与对象

1.2.1适用范围

本制度适用于化工公司所有业务板块（包括但不限于原材料采购、产品销售、技术服务等）的应收账款坏账处理业务，覆盖全国及境外分支机构。例外场景包括：

（1）政府补助、补贴形成的应收账款；

（2）内部往来款项；

（3）诉讼时效已过且无法执行的经济纠纷款项。上述例外场景按公司《非经营性往来款项管理办法》执行。

1.2.2适用对象

（1）业务部门：销售部、采购部、市场部等直接涉及应收账款业务的部门及岗位；

（2）财务部：负责坏账准备计提、核销、账务处理的岗位；

（3）法务部：负责坏账诉讼、仲裁及合规审核的岗位；

（4）内控部：负责坏账处理流程的监督与风险评估；

（5）境外分支机构：需遵循当地法律法规的前提下执行本制度，具体差异由总行合规部审批。

1.3核心原则

1.3.1合规性原则

严格遵守《企业会计准则》《化工行业信用风险管理指引》等规范，确保坏账处理符合国家及地区法律要求。

1.3.2权责对等原则

明确各层级、各部门在坏账处理中的职责权限，实现责任全覆盖。

1.3.3风险导向原则

以客户信用评级为基础，对高风险业务采取重点监控与差异化处理措施。

1.3.4效率优先原则

优化审批流程，缩短坏账确认与追收周期，降低管理成本。

1.3.5持续改进原则

基于内外部审计、绩效考核结果，定期优化制度与流程。

1.4制度地位与衔接

本制度为公司基础性专项制度，与《财务会计制度》《内部控制手册》《合同管理办法》等制度形成衔接，冲突时以本制度为准。具体衔接关系如下：

（1）与《财务会计制度》衔接：坏账准备计提、核销需符合会计准则要求；

（2）与《内部控制手册》衔接：嵌入内控节点（应收账款余额合理性审核、坏账核销审批）；

（3）与《合同管理办法》衔接：合同评审环节需同步开展客户信用评估。

第二章组织架构与职责分工

2.1管理组织架构

公司坏账处理实行“董事会-总经理办公会-业务部门-财务部-内控部-法务部”五级管理架构。董事会负责重大坏账核销审批；总经理办公会决策追收策略；业务部门负责前期信用管理与催收；财务部负责账务处理；内控部、法务部提供专业支持与监督。

2.2决策机构与职责

2.2.1股东会

（1）决策范围：年度坏账准备计提上限（不超过年营收1%）、境外重大坏账核销（单笔金额超1000万美元）；

（2）议事规则：重大事项需三分之二以上股东出席，一致通过。

2.2.2董事会

（1）决策范围：年度坏账核销计划审批、追收资源预算（超50万元需审批）；

（2）职责：监督追收效果，优化信用政策。

2.2.3总经理办公会

（1）决策范围：单笔金额100-1000万美元坏账核销、追收方案调整；

（2）职责：审定追收方案、资源调配。

2.3执行机构与职责

2.3.1业务部门

（1）销售部：负责客户信用评估（对接财务部数据）、逾期账款催收、坏账预警上报；

（2）采购部：协助核实供应商信用资质，监控采购合同风险；

（3）市场部：提供市场风险数据支持。

2.3.2财务部

（1）应收账款组：每月编制逾期账款报告，提交内控部审核；

（2）核算组：执行坏账准备计提与核销会计处理；

（3）资金组：配合追收资金安排。

2.3.3内控部

（1）负责坏账处理流程的日常监督，核查审批节点合规性；

（2）每季度开展专项风险评估，嵌入三个关键内控环节：

-信用评估环节：核查客户评级数据来源及更新频率；

-催收环节：检查催收方案与记录完整性；

-核销环节：验证核销依据与审批权限。

2.3.4法务部

（1）提供诉讼追收法律支持，审核仲裁方案；

（2）境外业务需符合当地法律，如《德国债务执行法》《新加坡债权法》等。

2.4监督机构与职责

2.4.1内控部

（1）监督方式：抽样核查审批单据、访谈相关岗位；

（2）监督结果应用：纳入部门绩效考核，重大问题提交总经理办公会。

2.4.2审计部

（1）监督范围：年度坏账核销计划执行情况、追收效果评估；

（2）审计频次：专项审计每年至少一次，覆盖上年度超50万元核销案例。

2.4.3合规部

（1）境外业务需同时符合《跨国经营合规指引》及当地法律；

（2）定期组织培训，确保员工掌握当地法律要求。

2.5协调与联动机制

（1）建立“应收账款联席会议制度”，每月由财务部牵头，业务、内控、法务部门参会；

（2）境外业务增设“属地协调小组”，由分支机构负责人牵头，总部合规部、法务部远程支持；

（3）重大追收项目需跨部门联动时，由总经理指定牵头部门，形成联合工作组。

第三章专业领域管理标准

3.1管理目标与核心指标

3.1.1管理目标

（1）坏账率≤1.5%（化工行业平均水平为2.2%）；

（2）逾期账款回收周期≤90天；

（3）坏账准备计提充分性达95%以上（按巴塞尔协议要求）。

3.1.2核心KPI

（1）合同审批时效≤3个工作日（含信用评估）；

（2）重大逾期（超60天）响应时效≤5个工作日；

（3）诉讼追收成功率≥60%（化工行业标杆值）。

3.2专业标准与规范

3.2.1信用评估标准

（1）评级维度：财务状况（资产负债率、现金流）、经营行为（逾期次数）、行业地位（市场份额）、司法记录；

（2）风险等级划分：AAA（0-30天逾期）、AA（31-60天）、A（61-90天）、B（超90天）、C（司法失信）；

（3）高风险点防控措施：

-B级客户赊销额≤年度销售额10%；

-C级客户禁止赊销，仅现款交易。

3.2.2催收规范

（1）分级催收策略：

-31-60天：邮件/电话提醒（业务部门主导）；

-61-90天：律师函（法务部支持）；

-超90天：诉讼/仲裁（法务部主导）；

（2）催收记录要求：每次催收需填写《催收工作底稿》，含客户反馈、解决方案等。

3.2.3核销标准

（1）核销条件：诉讼败诉、客户破产清算、3年以上无法联系且无资产线索；

（2）核销流程：需附审计部、法务部双重审核意见。

3.3管理方法与工具

3.3.1管理方法

（1）PDCA循环：计划（信用政策制定）、执行（日常监控）、检查（内控审核）、改进（制度优化）；

（2）风险矩阵：结合金额、风险等级制定差异化催收资源投入；

（3）全生命周期管理：从合同签订（信用评估）到账款核销（流程终结）。

3.3.2管理工具

（1）ERP系统：自动生成逾期账款报告，支持电子审批；

（2）CRM系统：记录客户信用评级及催收历史；

（3）AI风控模型：基于历史数据预测坏账概率（与第三方合作开发）。

第四章业务流程管理

4.1主流程设计

（1）信用评估环节：业务部门在赊销审批前提交《客户信用评估申请》，需附财务部提供的《客户财务状况分析报告》（内控部审核数据来源）；

（2）催收环节：业务部门在逾期15天后启动催收，每30天汇报进展，法务部每月审核方案；

（3）核销环节：业务部门提交《坏账核销申请》，需附法务部《诉讼结果证明》或《破产裁定书》（内控部核查文件真实性），总经理办公会审批。

4.2子流程说明

4.2.1客户信用评估流程

（1）业务部门填写《客户信用评估申请》（附件一）；

（2）财务部核查客户近三年财务报表（内控部审核核查标准）；

（3）内控部协调第三方征信机构（如邓白氏）补充数据（审批权限：财务总监）；

（4）信用评级小组（销售、财务、内控代表）综合评定（评级结果需存档备查）。

4.2.2诉讼追收流程

（1）法务部准备《起诉状》，需附《催收记录汇总表》（业务部门提供）；

（2）法院立案后，财务部每月跟踪执行进度（内控部审核执行效率）；

（3）胜诉后需评估资产处置方案（法务部主导，财务部配合）。

4.3流程关键控制点

（1）信用评估环节：内控部需核查财务数据真实性（如审计报告）；

（2）催收环节：法务部需审核催收方案合理性（如金额较大的客户需制定专项方案）；

（3）核销环节：需附审计部《坏账损失专项审计报告》（内控部嵌入核查节点）。

4.4流程优化机制

（1）优化发起条件：内控部每半年评估流程效率，重大问题需提交董事会审议；

（2）评估流程：由流程牵头部门（如财务部）组织跨部门访谈，形成优化建议；

（3）审批权限：一般优化由总经理办公会审批，重大优化需董事会批准。

第五章权限与审批管理

5.1权限矩阵设计

（1）信用评估权限：

-10万元以下赊销：销售经理审批；

-10-100万元：销售总监审批，财务部备案；

-100万元以上：总经理办公会审批，需附审计部意见。

（2）催收权限：

-30万元以下诉讼：法务总监审批；

-超过30万元：董事会审批，需附《追收资源申请表》（内控部审核预算合理性）。

5.2审批权限标准

（1）审批层级：按金额划分三级审批，每级审批时限≤2个工作日；

（2）异常处理：紧急追收需加急通道，但需附《风险评估报告》（法务部提供）；

（3）越权处理：审批人需在审批单上注明越权原因，分管领导签字确认。

5.3授权与代理机制

（1）授权条件：岗位说明书明确授权范围，需经人力资源部备案；

（2）授权期限：最长不超过一年，到期需重新审批；

（3）代理规定：临时代理需提供授权书，代理期限≤15个工作日。

5.4异常审批流程

（1）紧急审批：适用于客户破产等突发事件，需3小时内启动；

（2）补批要求：审批流程未走完但业务已执行，需附《补批说明》（内控部核查必要性）；

（3）记录要求：所有异常审批需录音存档，电子审批系统自动标记。

第六章执行与监督管理

6.1执行要求与标准

（1）操作规范：所有表单需按《表单填写指南》（附件二）执行，电子审批需逐级确认；

（2）痕迹留存：ERP系统自动生成操作日志，纸质文件需扫描归档至电子文档库；

（3）执行不到位判定：连续两次未按流程操作，视为执行不到位，需通报批评。

6.2监督机制设计

（1）日常监督：内控部每月抽查30份审批单据，覆盖10%以上客户；

（2）专项监督：每年针对化工、新材料等高风险行业开展专项检查；

（3）突击检查：审计部可随时抽查境外分支机构的执行情况。

6.3检查与审计

（1）检查内容：信用评估数据准确性、催收方案落实情况、核销资料完整性；

（2）检查频次：日常检查每月≥2次，专项审计每年≥1次；

（3）审计要求：审计报告需提交董事会，重大问题需整改。

6.4执行情况报告

（1）报告主体：财务部牵头，内控部、法务部配合；

（2）报告周期：月度报告需在次月5日前提交总经理办公会；

（3）报告内容：坏账率趋势、追收案例、制度优化建议。

第七章考核与改进管理

7.1绩效考核指标

（1）考核指标：

-业务部门：坏账率（权重40%）、逾期账款回收率（权重30%）；

-财务部：坏账准备计提充分性（权重20%）；

-内控部：监督覆盖率（权重10%）。

（2）评分标准：按行业标杆值设定，超额完成加分。

7.2评估周期与方法

（1）评估周期：月度考核、季度评估、年度审计；

（2）评估方法：数据统计（ERP系统）、现场核查（抽访客户）。

7.3问题整改机制

（1）整改流程：发现-立项（责任部门提交《整改计划》）、执行-复核（内控部抽查）、销号（总经理审批）；

（2）分级管理：

-一般问题：7个工作日内整改；

-重大问题：30个工作日内整改，需提交专项报告；

（3）问责机制：整改未完成，直接责任人与分管领导绩效考核挂钩。

7.4持续改进流程

（1）改进建议来源：审计报告、员工投诉、客户反馈；

（2）评估流程：改进建议需经法务部合规性评估、财务部可行性评估；

（3）审批权限：一般改进由总经理办公会审批，重大改进需董事会批准。

第八章奖惩机制

8.1奖励标准与程序

（1）奖励情形：

-个人：追收重大疑难账款（超100万元）、提出优化建议被采纳；

-部门：连续季度坏账率低于目标值；

（2）奖励类型：

-精神奖励：通报表扬；

-物质奖励：金额不超过追收金额的5%；

（3）奖励程序：由部门提名，人力资源部审核，总经理办公会审批。

8.2违规行为界定

（1）一般违规：未按流程操作但未造成损失（如催收记录缺失）；

（2）较重违规：导致追收延误（超30天未启动诉讼）；

（3）严重违规：故意隐瞒坏账（如伪造催收记录）。

8.3处罚标准与程序

（1）处罚类型：

-警告（一般违规）；

-降级（较重违规）；

-解除合同（严重违规）；

（2）处罚程序：

-调查取证（法务部主导）；

-告知（书面通知，保障申辩权）；

-审批（人力资源部提出建议，总经理办公会审批）。

8.4申诉与复议

（1）申诉条件：收到处罚通知后3个工作日内；

（2）受理部门：人力资源部；

（3）复议结果：5个工作日内出具，重大复议需提交总经理办公会。

第九章应急与例外管理

9.1应急预案与危机处理

（1）重大风险预案：针对客户集中破产、行业政策突变等制定专项预案；

（2）应急组织：成立“坏账应急小组”，由财务总监任组长，法务总监、销售总监任副组长；

（3）资源保障：年度预算预留5%用于重大追收。