麦肯锡招商局集团PMO视角看对标管理

从PMO视角看对标管理和专有麦肯锡，任何对此资料的使用严格禁止培训材料|2019年8月▪引言▪如何选择对标公司▪对标方法总结目录内容借鉴麦肯锡丰富的咨询经验，根据麦肯锡的/月会/诊断报告/培训资料等资料，简单提炼了麦肯锡的对标方法论麦肯锡工作报告

如何利用图表更好呈现分位图、柱状分布图、雷达图、折线图、散点图……

如何选择对标公司行业领先某省市场覆盖度接近、商业模式相似、业务模式一致

选择什么样的对标方法外部对标、对标3▪引言▪如何选择对标公司▪对标方法总结目录内容•整体规模•整体业务•发展阶段•商业模式•……某一业务板块某一流程制度某一战略方向……▪首先需要思考对标的目的和原则是什么？▪对标工作计划安排▪数据来源的难适用于制定和下达年度目标适用于找差距，找不足如何选择对标公司质效提升中运用对标方式下达效益目标局部

对标麦肯锡四家公司诊断报告中使用的方法整体

对标▪▪▪▪5对标公司总体原则

本文件中列示的对标企业可供各二级子公司参考

对标公司原则上某省市公司，确保对标数据的可获得性和足够的公开信息信息来源业务可比性详细分析3公司在行业中地位是否存在显著差异

是否为招某局4

公司规模是否存在显著差异5

公司发展阶段是否存在显著差异2某省市场环境是否存在显著差异7

监管环境是否存在显著差异集团参股/控股公司

未来是否会被兼并与收购

是否在业务单元层面具有可

比性

如果需要拆解后对标，是否有足够的财务数据▪代表二级公司未来的业务发展方向▪如基金式商业模式、产业小镇开发业务等麦肯锡制定对标目标时，从八个维度筛选条件相近的公司▪现有业务可比性▪如主营业务、船队规模、G公司数量和分布等来源：小组分析

6

内外行业专家

券商行研报告

集团战略检视业务可比性总体判断筛选条件

特殊考虑因素8

例如：愿景现在1XX公司XX公司▪中海▪华润▪万科▪

龙湖7二级公司对标公司总体思路和特殊考量潜在对标公司长名

单(中文)总体结论业务可比性总体判断是否二级公司未来业务方向公司在行业中地位是否存在显著差异公司规模是否存在显著差异公司发展阶段是否存在显著差异市场环境是否存在显著差异监管环境是否存在显著变化其他需要考虑的特殊因素集团推荐意见根据八大维度的评分结果，筛选出合适的对标公司表格样式

麦肯锡对标公司筛选结论▪Kuehne+Nagel德迅▪NipponExpress日通▪

DSV得夫得斯国际货运公司▪

XPOLogistics▪Panalpina泛亚班拿▪DHL(合同物流)▪嘉里物流(合同物流)▪

EURON▪中远海运能源▪

DHTholding▪InternationalSeaways▪

MISCBerhad▪

Frontline▪泛洋船务▪

StarBulk▪

GoldenOcean▪中船重工▪中国船舶▪

吉宝岸外与海事▪▪

▪Keppel

Offshore&▪Marine宁沪高速

山东高速深圳高速AbertisXX公司XX公司XX公司公允价值变动损益资产评估增值股权投资会计政策改变带来的损益集团主导的通道类投资资产减值准备1资产处置损益资本运作参股企业投资双方都不调整：

二级公司，XXx

对标企业，如深圳高速处置南光、盐排、盐坝高速的收费权收益，不予调整“躺赢”或者“躺输”因素某省市场波动等带来的公允价值和估值变化，并非二级

公司主动改善的结果

集团主导的投资不是二级公司的业务选择虽然会计处理为“非经常性”，但业务为“经常性”

资产处置是保持企业日常性业务能力不足的补充

更多依赖基金化的业务模式下，处置资产和退出是业务的常态

应当积极参与参股企业经营管理，主动引导业务改善筛选出对标公司后，需对收集到的数据进行修正，剔除一些影响对标的特殊事项——麦肯锡制定目标时考虑剔除以下特殊财务影响因素主要调整对标公司

二级公司使用公允价值计量的情况较少，对标公司较多

如嘉里物流的地产业务收益按公允价值计量仅允二级公司或者对标公司确实无法主动掌控和改善的财务因素主要调整二级公司

集团主导类投资主要调自己 如招商海通对融资租赁投资1除非资产减值准备比例过高，集团另有要求8通常不建议调整的项目和因素影响和二级公司案例 允

的项目和

因素建议理由建议项目建议项目公允价值变动损益资产评估增值股权投资会计政策改变带来的损益集团主导的通道类投资/战略新业务/重组G公司▪

xxxx▪

xxxxx▪

XXXXXXXXXXxxxxxxxxxxxXxxxxx▪

xxx资产减值准备2资产处置损益资本运作参股企业投资通常

不建

议调

整的

项目

和因素麦肯锡筛选出对标公司后，对相关数据中特殊事项做调整允许

调整

的项

目和

因素1除非资产减值准备比例过高，集团另有要求9▪

xxxx预计影响2018年ROE的调整集团要求的调整▪

XXX▪

xxx▪

xxxxxS公司L公司▪

xxxxx▪

xxxxxxxx▪▪▪▪▪▪10示例确定建议对标目标▪背景介绍▪如何选择对标公司▪对标方法总结▪总体情况▪对标情景运用▪图表呈现形式目录内容对标方法总结A对标方法•与同行平均水平比•与同行业领先单位比

找出优劣势及差距，寻找提升空间•通过与不同行业的单位对标，找出新的管理思

维和理念•通过同一公司内，不同的部门，不同的员工等

维度的对比，找出差异

化•与历史数据比•通过不同区域公司间的对标，全方位对比，找

出不足同一业务单元内对标同一公司下不同业务单元对标跨界对标同行对标外部对标找差距对标找不足CDB12战略方向▪战略定位▪业务板块的分布▪业务空间的布局▪……生产指标▪销售类指标▪成本类指标▪生产效率▪……运营指标▪采购能力▪计划管理▪供应商管理▪……职能管理▪数字化系统建设▪人力资源管理▪资本运作▪……麦肯锡四家诊断及分析报告中对标维度摘取对标方法D1

▪资产禀赋、运营效率某省市场三个维度A1

▪风投项目审批流程耗时▪对标(不同业务单元)▪外部对标(同行优秀公司)▪外部对标(同行平均水平)▪外部对标(同行平均水平)▪外部对标(同行平均水平)▪外部对标(同行平均水平)▪对标(不同业务单元)▪对标(历史数据)▪外部对标(同行平均水平)▪外部对标(同行平均水平)▪对标(同一业务单元内)▪外部对标(同行优秀公司)H公司G公司Y公司B公司A2

采购能力分析A3

采购时机分析A4

采购安排和规划分析A5

单次采购量分析D2

供应商库分析C1

采购执行能力分析A6

行业船员人数和日均船员A7

成本营运率、航行率、重载率、装载率D3

成本营运率、航行率、重载率、装载率A8

海运运营中心成立A9

各个环节的生产效率▪外部对标(同行平均及优秀公司)▪对标(同一业务单元内)▪外部对标(跨界对标)▪对标(同一业务单元内)▪对标(同一业务单元内)▪对标(同一业务单元内)▪对标(不同业务单元)、▪外部对标(同行优秀公司)C2B1C3C4C5D4D5A10D6A11B2

▪▪▪▪【场桥】XX港RTG司机单操作效率、自有员工

有效工作时间薪酬体系【场桥】RTG操作员出工时长和效率分析、RTG使用率和设备状况【拖车】拖车四月平均操作时间【岸桥】QC操作员每操作效率人效提升潜力劳务外包采购(外包比例、劳务支出计费模式精益采购)Y公司钢板利用率钢板支出分析采购人员能力测评差异化激励机制▪外部对标(同行平均及优秀公司)▪对标(不同业务单元)▪外部对标(同行平均水平)▪外部对标(跨界对标)13提炼麦肯锡诊断报告中的对标维度分析及对标方法对标内容及维度L公司▪背景介绍▪如何选择对标公司▪对标方法总结▪总体情况▪对标情景运用▪图表呈现形式目录内容对标方法B同一公司下不同业务单元对标•通过同一公司内，不同的部门，不同的员工等维度的对比，找出差异化•与历史数据比D•通过不同区域公司间的对标，全方位对比，找出不足•与同行平均水平比•与同行业领先单位比

找出优劣势及差距，寻找提升空间•通过与不同行业的单位对标，找出新的管理思维和理念同一业务单元内对标跨界对标同行对标对标方法总结外部对标找差距对标找不足CA15XX%X名对L公司的启示：

引进外部风投行业人才

加强和外部交流机会提升自身能力超过九成企业风投从外部引进了有风投背景的人才，且平均每个团队有超过X名以上的风投从业者，建议L公司引进外部风投人才投资团队中有风投

背景的从业人员数量

超过企业风投引进有

风投背景的外部

人才资料来源：小组分析

16 A.外部对标(同行优秀公司)

L公司：风投项目审批流程耗时X名X%A1L公司行业2▪取决于具体项场、竞争对手专家访谈等▪投资意向书和时进行目，某省市

、财务信息、估值的谈判同▪在财务尽职调进行▪1-2交向书谈判▪2-3股查之前或同时和投资意

权收购协议-▪在财务尽职调进行▪1-2交向书谈判▪2-3股查之前或同时和投资意

权收购协议▪通常等待▪目标需要完成70-签署股权80%财务收购协议，尽职调查并在融资后再启动/交法律尽职束前满足调查以节条件先例省费用▪自主创立的公司不需要法律尽职调查，减少时间优质项目投资机会稍纵即逝，L公司现有审批流程耗时较长，建议通过各种方式加快审批流程

0-1周▪LP资金

10个工作

日内到位

(LP

协议

中规定)

2周

投资意向书和估值▪在投委会上批准财务和法律尽职调查的预算投委会和集团审批流程较长，建议从自有资金转向创投出资，避免多次审批流程▪

召开投委会,并在几天内作出后续答复▪签署非约束性投资意向书▪无IC

预处理(IC

秘书处)▪根据金额大小，可能需要集团最多五步审批，耗时两个月▪签署不具约束力的投资

意向书，包括估值▪投委会希望在尽职调查

开始之前商

定关键条款，避免之后价

格上涨TPG

growth维港投资L公司资料来源：小组分析，招商L公司访谈

17▪若尽职调

查中没有

出现没有

高风险事

项，没有必要重

新召开投

委会 A.外部对标(同行优秀公司)

L公司：风投项目审批流程耗时

0-1周

0-1周

1-8周

财务和法律

尽职调查最终交

行投委会决策A1尽职调查前投委会决策尽职调查基金示例234周4周4周2周3周周481

采购分析

xx2某省市场分析xx3

供应商分析

xx4

白纸分析

xx5

线性价格分析

xx6

总成本分析xx7

采购策略

xx8

利益相关方沟通

xx9

高效询价

xx10

卓越谈判

xx11

绩效合同

xx▪

整体采购能力评测结果较低，尤其在供应商分析、采购策略和线性价格分析等技能上存在较大短板▪

MCBA测评结果为初步结果▪

MCBA只覆盖传基础采购能力范围，不对数字化采购能力某省市场分析等方面做诊断平均分数▪

H公司xx(XX%)▪MCBA平均水平xx(XX%)▪先进采购水平xx(XX%)供应商分析xxxx

白纸分析xx线性价格分析采购能力分析表明，H公司采购人员能力测评得分低于MCBA数据库平均值，尤其在采购技能方面有较大提升空间利益相关方沟xx通采购策略资料来源：小组分析；轮船32名采购同事MCBA测试结果分析

18某省市场分析xxxxxxxx

高于平均分低于平均分

平均得分总分 A.外部对标(同行平均水平)

H公司：采购人员能力分析xxxx标准总分4.0总成本分析B采购技能采购分析平均得分卓越谈判绩效合同高效询价A2xx未来采购能力建设由集团未来卓越采购中心牵头，亦可由H

公司牵头实施采购理论基础培训和分享TRAINING由集团未来卓越采购中心牵头，亦可由H公司总部牵头采购分析方法和日常实践结合的课堂及工作坊培训由集团未来卓越采购中心牵头进行集团内部跨业务部门卓越采购实践以及采购创新的分享、推广和实施由各个采购组织牵头，选取适合的采购场景和案例，对采购

分析和实践方法进行试点，并根据H公司的采购需求进行优化和推广MCBA采购能力测试结果分析

平均得分总分采购分析某省市场

供应商分高效询价

xx

xx

白纸分析析▪MCBA采购能力测评平均分为xx，低于MCBA总体数据库总体平均分xxx以及先进采购水平xx▪总体参与测评的反馈为：不理解部分采购数据以及部分采购分析理论概念根据MCBA采购能力测评结果，建议从四个方面加强采购能力建设xx

xx

xx

利益相关xx

xx

线性价格方沟通分析

xx

xx

xx资料来源：小组分析

19 A.外部对标(同行平均水平)

H公司：采购人员能力分析

总成本分A2采购策略卓越谈判绩效合同

xx分析析油贸在某省市场2018年月度购买量vs.

平均某省市场平均指数单价美金/吨XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX某省市场Platts指数平均实际月度单价平均月度购买总量XX123456789▪从2018年采购订单细节和某省市场指数分析可得，目前采购还未实现低价点多买，高价点少买/不买的最优安排A3采购时机分析显示，目前燃油采购全部采用点价购买的模式，并没有很好某省市场脉动，建议某省市场波动的研判能力购买量千吨XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX0资料来源：小组分析20 A.外部对标(同行平均水平)

G公司：采购时机分析XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX101211采购需求提交时间分析千吨

新加坡最活跃的期货交易期限为X~X天XXXX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX0X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X需求比加油

提前天数▪船队需求提交时间集中在加油前X~X天▪某省市场活跃期货交在X~X天▪建议船队进一步提前提交需求A4采购安排和规划分析显示，采购需求集中在加油前X~X天的区间内，建议船队进一步提前提交采购需求，以便运用期货工具进某省市场操作资料来源：新加坡油贸2018总结21 A.外部对标(同行平均水平)

G公司：采购安排和规划分析单次采购量和平均采购单价分析采购单价美元/吨XXXXXXXXXXXXXXXXXX~XXX

XXX~XXX

XXX~XXXXXX~XXXXXX+单次采购量分布 总采购量

存在单次采购量优化空间千吨XXXXXXXXXX

XXXX0~XXX

XXX~XXX

XXX~XXX

XXX~XXX

XXX+吨/订单A5单次采购量分析显示，采购需求计划度不高、采购量不集中，建议进一步做好需求规划，整合订单，充分利用集团规模效益▪仍有约

XX%的订单采购量小于XXX

吨，存在

进一步整合空间▪整体趋势表明单次采购量越某省市场指数正向价差越大资料来源：新加坡油贸2018总结22

采购单价采购同日Platts指数均价 A.外部对标(同行平均水平) G公司：单次采购量分析XXXXXX吨/订单XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX不同船型的日均船员成本对标分析Drewry

平均参考VLOC新船人才培养，所以成本高于其他船型1XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

X

X

XXXXXXXXXXXXxxxxxxxxxxxxxx

2,850

通过行业船员人数和日均船员成本对标发现，目前H公司的船员成本已普遍优于行业水平1新船为了培养人才，会多配一个三副一个二轮机长，导致船员成本增加数据来源：轮船Opex对表数据—海宏和明华

A.外部对标(同行平均水平)

G公司：

行业船员人数和日均船员XXXX

XXXX 美金/天A6XXXXXX23.现有指标排除了计划修理天数，实现了跨船队、跨船型、跨业务类型的横向比较.但是，仍在两个方面存在问题–分母剔除了原定计划中年内坞修天数，但没有对营运天数做明确定义，可能没有准确反映实际机务保养能力–行业内通用指标不剔除计划修理天，现行营运率不能与行业水平横向比较A7

H公司总部层面目前只对一个船效指标进行监控，且各船队对此指标的理解和计算方式仍未统一H公司总部只考核营运率一个船效指标我们的船效因为业务的特

点跟其他公司的侧重指标

略有差异，但都会看营运

率来把握保养水平我觉得对营运率的定义还

是不够清晰，各家都是自

己报自己的我们在计算时没有剔除坞

修时间，所以导致了分母比别的船队大资料来源：访谈，小组分析

24H公司定义

营运率日历天–计划修理天 A.外部对标(同行优秀公司)

H公司：营运率对标分析营运天数船舶利用效率▪与同行相比略低▪与同行相比略微▪略低于同行领先▪增强船舶日常保养维护，提高船员操作水平▪提高坞修效率▪维护G公司关系，降

低等泊时间、提高作

业效率▪跟进客户管理，确保货物按时到港▪完善航线设计及货源

组织，避免离租或

停租▪增强商务能力，借助当地网点或代

理拓展货源，增加回程货揽收▪完善航线规划和船舶摆位某省市

场价位调整三角航线▪加强船舶运行组织管理能力，

优化配积载和装舱技术除前述效率提

升抓手外，还

可考虑：▪建立高端客

户关系运输

高价值货物▪船舶摆位到某省市场基于最佳可得数据，我们发现在重载率方面还有进一步提升空间

存在提升空间重点提升抓手资料来源：麦肯锡分析25▪与同行水平基本一致▪与同行水平基本一致基于最佳可得

数据的观察 A.外部对标(同行优秀公司)

H公司：营运率对标分析TCE

收入A7航行率营运率重载率装载率XX%XX%

XX%XX%

XX%

XX%

XX%航运同行平均值~XX%xxx

xxx

xxx

xxxx

xxxx

xxx

xxxxx

xxxx

xxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx仍值得重点关注的问题：▪XXXX的营运率是否有空间进一步提升？(虽然同行均在XX%左右的水平)▪散货板块个别两个公司同时运营统一船型，营运率差异值得关注：–航运与国际在XXXX的营运率存在近5%的差异，其中很大原因是由于XXX和XXXX较长坞修时间–明华与航运在XXXX

、XXXX的营运率存在差异XX%XX%XX%XX%1依据行业营运率定义，为营运天/日历天资料来源：数据，小组分析

26已达较高水平，反映了较高的船舶保养能力 xxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

H公司：营运率对标分析

统一行业定义H公司船舶营运率1 A.外部对标(同行优秀公司)XX%

XX%

XX%

XX%A7XX%XX%XX%关键洞察：▪因H公司ULTRAMAX船型执行TCT或期租合同为主，以货主为主负责协调G公司，G公司压港时间相

对较少，航行率略优于同行▪H公司ULTRAMAX船型重载时间略低于同行水平，尽管有租家承担期租费用，但从船东角度没有发挥出船队规模的调配优势，船舶资源缺乏有效利用XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%

XX%PacificValorPacificAdvanceGreat

ProgressStar

ChallengeHoneyBadgerWolverineAugust

OldendorffAlwine

Oldendorff基于最佳可得数据，H公司XXX型散货船的重载率略低于同行资料来源：数据，Nimeter，小组分析

27

XX%

XX%

XX%

H公司：营运率对标分析基于有限数据重载时间分布%

XX%

XX%

XX%XX%XX% A.外部对标(同行优秀公司)对标公司和船名航行率%Xxxx公司A7重载时间空载时间平均值关键洞察：▪本分析所列示装载率定义与前述不同，由平均各数据点实时吃水深度与最浅吃水深度之比得出(最浅吃水深度视同为空载状态)▪H公司两条船装载率在样本已处领先位置，其中XXX在重载航行时载重率已超XX%，XXXX由于以执

行XXXX合同为主，船队并没有对装载率进行要求xxxxxxxxxxxxStarChallengeHoney

BadgerWolverineAugust

OldendorffAlwine

OldendorffXXXXXXXXXXXXXXXXA7

基于吃水深度计算的装载率，对标公司和船名H公司略微领先同行装载率比较%资料来源：数据，Nimeter，小组分析

28XX平均装载率%

H公司：营运率对标分析基于有限数据

XX平均值 A.外部对标(同行优秀公司)Xxxx公司XX0可考虑通过以下抓手继续提高TCE收入优化船舶摆位TCE比较美元/天xxxxxxxxxxx公司平均虽然营运率、重载率等已较领先，综合各船效指标的TCE水平仍略低于同行XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX~XXXX1H公司数据来源于数据库计算，为2018年数据；Starbulk

TCE数据来源于2018年年度报告；Oldendorff数据来源于专家访谈，为2018年上半年数据估计资料来源：数据，Nimeter，年度报告，小组分析

29 A.外部对标(同行优秀公司)拓展高端客户海外揽货能力对标公司和船名

H公司：营运率对标分析Xxxx公司A7下页展开▪船舶摆位和航线规划需要依某省市场的了解和判断，可以通过两方面持续提升：–加强跨船队、跨船型间的知识共享和Knowhow分享–建立数字分析工具，通过跟踪增强某省市场状况的指标性事件，以较为科▪发掘现有重要客户的高附加值货种运输需求，借助已有合作基础和互信程度打通客户关系，拓展高附加值业务▪某省市值管理、对外公开等方某省市场证明H公司的安全管理水平、成本控制能力、运营管理效率及无货损状况某省市场信心，争取更高的费率▪回顾和评估现有海外网点的业务能力，可根据情况调整人员结构，保证雇员来自当某省市场情况十分了解▪进一步拓展海外网点覆盖，运力达到规模效益且销售覆盖度亦具规模，可考虑直接建立海外办公室或H公司层面某省市场代理建立深度合作关系的方式▪对TCE的航次成本项进行优化，在现有工作基础上监控船舶运营表现，尤其是燃油消耗量▪统筹船队的合同类型，侧重程租和COA合同，利用已具规模的船队和运力结构，灵活经营建议H公司考虑以下抓手进一步提升TCE水平，同时兼顾成本优化和业务统筹可考虑通过以下抓手继续提高TCE收入同时兼顾成本优化和业务统筹资料来源：小组分析30学的模型工具辅助判断决策 A.外部对标(同行优秀公司)

H公司：营运率对标分析优化燃油消耗优化船舶摆位调整合同类型拓展高端客户海外揽货能力A7▪CMA

CGM在法国、迈阿密及新加坡设置三处区域专职运营及指挥中心，负责监控全球500余艘集装箱船队，根据不同时区轮班值守▪运营中心主要职责包括:–实时分析高流量区域的船舶运行速度，洋流，天气预报–保证7/24全天候实时跟踪–为船长提供优化路线、速度和燃料消耗

的指导和警告–融合部分安监职能▪嘉年华邮轮在迈阿密、西雅图和汉堡设立

船队岸基运营中心▪船队运营中心(FOC)采用依托于某著名企业云技术的Neptune系统，可自动捕获数据并向

船只进行警报、辅助、指示，并可实时监

控污染物排放水平众多国际航运企业已经在全球范围内设立专职海运运营中心资料来源：专家访谈；文献检索；小组分析

31 A.外部对标(同行优秀公司) H公司：海运运营中心建设A8科技和数字化将驱动3个颠覆性的趋势...智慧船舶港船信息互联运力共享▪跟踪和连接▪导航系统和环境监测▪船舶和设备状况监测▪远程操作▪集成的数据生态系统和接口▪用于驾驶、系泊、装载的自动规划系统▪管理数据传输▪设备状态监测▪货物跟踪和监测▪船舶运某省市场▪泊某省市场▪维护产某省市场...和高阶分析用例▪网络和船期排布▪需求和价格预测▪船队分配▪船舶性能优化▪航程/航路优化▪预测性维护▪基础设施和运力规划▪船员和轮班规划▪端到端G公司内活动的优化▪优化的码头和陆侧操作▪动态定价系统▪多式联运能力经纪人▪船舶设计优化A8H公司已经将全面提升数字化能力列为建设世界一流航运企业的重要赋能举措，建议可以从以下各个方面衡量现有业务水平和提升潜力资料来源：小组分析32 A.外部对标(同行优秀公司) H公司：海运运营中心建设G公司作业效率主要KPI，与对等组比较腹地交通连接净泊位生产率，以自然箱/小时计算00.20.40.60.8

1.0总起重度，起重机小时/泊位小时01,0002,0003,000平均起重机小时数，小时/3000标准箱停靠作业00.20.40.60.8

1.0A9XX港和外部同类G公司对比，在G公司各个环节的生产率指标均环比较低资料来源：McKinsey

Container

Terminal

Benchmarking

33

前四分位作业效率末四分位作业效率对等组：最低四分位

末三分位作业效率您的G公司作业效率对等组：最高四分位 A.外部对标(同行平均水平)

G公司：各环节生产效率对标闸口高峰作业效率，每闸口

小时通过的拖车数量泊位空间生产率，标准箱

/米能源效率(柴油)，公升

/自然箱n/an/a净起重机生产率，以自然

箱/小时计算泊位总利用率，以百分比表示堆场利用率，以百分比表

示平均堆场停留时间，以小

时为单位，平均值铁路列车间，以小时/铁路集装箱计算拖车间，以小时/

拖车为单位堆场作业车辆生产率，

以自然箱/小时计算总人工生产率，以自然箱/人工时计算能源效率，电动，千瓦时/自然箱051015200100200300050100

15001020304050

6002040608010002040608010005101500.51.01.52.001020304001234船舶与泊位BACDE起重机堆场整体钢板利用率%>XX%+X%的全部项目2018年脱硫塔项目基线2019

年脱硫

塔项目目标日韩船

厂保守水平2018年各船厂平均利用率1某韩国客户平均利用率2XX%XX%~XX%XX%优化生产设计

提前启动生产设计，可考虑并行设计提高预估清单的准确性；

与设计部门保持密切沟通，避免没有必要的设计变更造成钢板浪费优化套料设计

多均衡套料，以一个分段为基础，而不是只关注于某一

及时总结套料经验并录入系统，对后续船订货提供参考

增强软件辅助，如CADWIN通过比较现有钢板利用率与世界一流水平，可在现有基础上继续减少钢板使用量~XXXX吨，挖掘额外钢板使用量效益潜力~XXXX万元▪钢板平均采购价格不变(暂不计入钢

板集采带来的成本节约)▪通过精益生产优化，2021年可实现日韩船厂保守估计钢板利用率水平~XX%▪提升幅度适用于包括脱硫塔改装在内1海门海工项目91.34%，海门商船项目93.31%，金陵平均利用率91.00%，孖洲岛常规船修船92.00%，舟山修船利用率92.00%2某韩国船厂海工项目利用率93%+，商船95%+资料来源：专家访谈，采购数据，小组分析

34继续提高钢板利用率可降低用量~XXXX吨，带来~XXX万元人民币净利润的财务效益▪2018年钢板采购量~XX万吨▪2019年钢板采购单价~XXXX元/吨保持余料管理举措，并注意合理设置余料库场位置通过更多精益生产手段的应用，可进一步提高钢板利用率

… A.外部对标(同行平均水平)

Y公司：Y公司钢板利用率A10

基线假设某韩国船厂通过一系列优化抓手压减~40%项目人工时项目人工时指数=100%100~XX~XX~XX基线基础可降成本额外可降成本引入工具

可降成本潜力成本水平优化抓手优化工程流程、最大化预制作业(例如，

将提升前工作增加XX％)、减少返工

(例如，焊工分级，主动质量培训)和应

用精益生产工具包对工程和采购实施额外改进举措、最大程度推进精益生产，以实现最大潜力，如增加工具时间降低人工时引入新的技术

解决方案和施

工方法，如最

大化预制方案、新型测试

技术和数字解

决方案XX%XX%XX%推广韩国船厂经验，压减冗余人工时可降低外包劳务成本X亿元招商Y公司外包劳务成本亿元人民币XX-XXX2018年外包劳务成本参照韩国船厂精益生产经验，可首先从机电车间入手提高工人施工效率、压减外包人工成本~X亿元人民币，可后续推广至全部项目的全部车间1.借鉴韩国船厂，实现总潜力~12%，2018年各工厂总计外包劳务成本~17亿元人民币资料来源：孖洲岛基地现场走访，某韩国船厂项目经验，专家访谈，财务数据，小组分析

35在Y公司可实现的程度 A.外部对标(同行优秀公司)改善后的外包劳务成本

Y公司：Y公司钢板利用率A10~XX1

采购分析

XX2某省市场分析

XX3

供应商分析

XX4

白纸分析

XX5

线性价格分析

XX6

总成本分析XX7

采购策略

XX8

利益相关方沟通XX9

高效询价

XX10

卓越谈判

XX11

绩效合同XXA11

Y公司采购人员能力测评得分低于MCBA数据库平均值，尤其是在供应商分析、卓越谈判和采购策略方面都有较大提升空间

高于平均分低于平均分绩效合同XX

XX卓越谈判XX高效询价

XXXX

XX

XX利益相关方沟通采购策略平均分数.招商Y公司XX(XX%).MCBA平均水平XX(XX%).先进采购水平XX(XX%)XX供应商分析XXXX

白纸分析

平均得分总分

差距较大采购分析1本次测评基于简化版本的MCBA问卷；MCBA测评不包含对于数字化采购能力的评价来源：基于51名Y公司采购人员的MCBA测评结果线性价格分析总成本分析 A.外部对标(同行平均水平)MCBA测评结果1 Y公司：采购人员能力测评某省市场分析标准总分4.0采购技能平均得分36对标方法B同一公司下不同业务单元对标•通过同一公司内，不同的部门，不同的员工等维度的对比，找出差异化•与历史数据比D•通过不同区域公司间的对标，全方位对比，找出不足•与同行平均水平比•与同行业领先单位比

找出优劣势及差距，寻找提升空间•通过与不同行业的单位对标，找出新的管理思维和理念同一业务单元内对标跨界对标同行对标对标方法总结外部对标找差距对标找不足CA37激励水平方案描述对快递员收入的影响优缺点低高现有方案▪固定工资：平均xxx元▪收件佣金：xxxx

×收入▪派件佣金：xxxx

×重量(公斤)应付月薪1XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX00XXX

XXX▪缺点：不再适合快速发展的业务–每次出单的初始人工成本高，固定工资分配造成额外人工成

本–只有当每人平均订单量达到XX左右时才能完全覆盖人工成本单纯基于绩效▪固定工资：无▪装卸佣金：1+递增佣金率×收入▪装卸佣金：1+递增佣金率×装卸量▪优点：对公司来说最具成本效益，

因为成本完全取决于工作量▪缺点：客户公司的业务仍处于发展阶段，这种方法存在合规风险，因

此目前阶段不适用▪固定工资：–底薪-两三个月–底薪xxx

元▪装卸佣金：1+递增佣金率×收入▪装卸佣金：1+递增佣金率×装卸量应付月薪1XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX00XXX

XXX▪优点：–限制底薪，鼓励努力工作–无底薪，但为新员工提供2个月的底薪、高级员工连续最多3个月的底薪–向美团学习：递增佣金，多送多得B1我们根据员工访谈和外部物流行业薪酬体系对标，建议xxx考虑递增佣金设计

建议方案应付月薪1XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX00XXX

XXX每月总收

派件量XXX组合：底薪或

佣金+

递增佣金设计1仅包括中小企业客户，以更好地反映收入和工作量之间的关系。薪酬包括固定工资、中小企业客户的收件佣金、派件佣金；订单量包括中小企业客户的收件和派件量 B.外部对标(跨界对标)

G公司：员工工资与物流行业对比每月总收

派件量每月总收

派件量XXXXXX38

▪典型的按单付薪，根据项目金额/收益、项目难度/重要性、个人角色确定提成▪

个人激励性较强▪需要进行客户/项目的分层分类，以及角色分工明确▪业务获取依靠员工个人(直面客户，

达成业绩的员工)▪

需要大量数据积累▪

前台员工，如保险销售人员等数人系个数目系项益款/收价▪

年薪的一定比例设为目标奖金，按KPI达成确定实发奖金▪

现金发放，可递延▪

调整固定浮动比例来调节激励性▪对KPI精准性要求较高▪业务获取主要依靠公司而非员工个人▪员工工作内容相对固定、▪成熟期公司/业务的中基层员工▪

员工参与项目投资，并分享项目获益▪

高管有下限，员工有上限▪员工自行进行投资

决策，并衡量投资

回报，激励性较强▪

通常需要法人实体▪适用于项目

长、项目投资较大▪跟投人员亲身参与并专注于1-2个项目▪上升期行业项目制公司，如地产,投资▪根据公司当年利润及资金留存，进行分红▪

适用高管,资深员工▪强激励，要求员工投入，且与公司经营情况强关联▪

通常需要法人实体▪

分离母公司与壳公司以规避风险，如采用“小公司”形式设壳▪企业高管，或互联网公司或创新业务▪

类似真实持股分红，但员工仅享有分红权，无决策权▪

适用全员持股▪

员工绑定公司整体盈亏，激励性较强▪

不影响公司真正股权结构▪一般作为基础激励之外的额外激励▪持股比例根据职位(重要性),级别(决策权),年限(忠诚度)▪

初创期或成长期公 B.外部对标(跨界对标)

B公司：差异化激励机制

B2建议XX公司根据不同业务特点选取差异化激励手段，激发员工积极性

可适用销售员工激励科目

需要大量有效数据分析

可适用中大型项目制业务(如合同物

流)激励科目

可适用传统业务的中高层或创新业务全员

可适用传统业务中后台员工激励科目

不建议递延，由于非项目制或

可适用传统业务中高层或创新业务

采用较少注册资本 金，并提前分离资产资料来源：专家访谈；小组分析

39虚拟股权制员工持股制佣金提成制目标奖金制项目跟投/小股操盘制描

述激

励

特

点适

用

条

件应

用XX

公

司公司利润

分红池公司利润

分红池跟投金额目标奖金持股

比例持股

比例项目

盈亏司/业务股权类现金类项目KPI对标方法总结A对标方法•与同行平均水平比•与同行业领先单位比

找出优劣势及差距，寻找提升空间•通过与不同行业的单位对标，找出新的管理思维和理念•通过同一公司内，不同的部门，不同的员工等维度的对比，找出差异化•与历史数据比•通过不同区域公司间的对标，全方位对比，找出不足同一业务单元内对标同一公司下不同业务单元对标跨界对标同行对标外部对标找差距对标找不足CDB403XXXXXX单日采购价格和采购量对比分析采购量千吨较好的反应了采购的规模效应采购单价美金/吨XX02018-02-08XXXXXXXXXX

X

X

03XXXXXXXXXXXX2018-04-12XX

X

0XXX

XXXXXXXXXXXX2018-07-13XXXXXX1XXXXXXXXX

从3个单日交最多的交比分析发现，采购执行表现不稳定，建议未来加强采购执行管控，充分邀请供应商进行竞价采购执行能力分析显示，在同一天内采购价格浮动较大，且采购量较大并不一定获得了最低的价格，建议未来加强采购执行管控，稳定采购表现XXX C.对标(历史数据) H公司：油贸采购能力资料来源：新加坡油贸2018总结2C1XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX41化的方式调动员工积极性XX港自有和外包员工有效工作时间%(xx月总计有效操作时间/xx月总计设备登陆时间)XX港RTG员工自有员工有效工作时间比例较低，可以考虑通过工资结构优“如果加工资肯定是有用的，一个小时多做一个箱肯定

可以的….具体哪里有用也说不上来，反正心态肯定不

一样了，各方面肯定更积极。

”

–

XX港RTG自有司机“收入肯定是低的，尤其在这个地方，房租那么贵。我

们自有员工和箱量挂钩的绩效一个月只有一千块钱，我还不如多加几天班。

”

–

XX港RTG自有司机部分自有员工是低有效时间由于教练身份原因(~XX%)，剩余自有员工存在部分工作积极性因素xx%资料来源:XX港，团队分析

42XX港自有和外包员工平均有效工作时间% C.对标(同一业务单元内)

G公司：外包和自有员工有效工作时间对标

外包

自有外包自有C3xx%xx%xx%0%高离职率导致部分员工总工时较低，4月RTG操作员出工时长和效率分析增加管理难度低工时员工1▪单月平均工作时间上外包员工多于自有员工，并且外包员工有部分工作时间较长员工，平均每天工作~>XX小时▪单操作平均效率上外包操作员和自有操作员差异不大▪低工时外包员工大部分由辞职或者新入职导致(XX%)，低工时自有员工大部分是教练01234567891011121314RTG操作员四月平均每日出工时间XXXX1外包工按28天每月工作时间估算，正式员工按22天每月估算资料来源:XX港，团队分析XXX港自有和外包员工平均每日工作时长小时RTG操作员四月平均操作效率分钟/操作XXXX

XX

XX

XX

XX

XX

XX

XX外包供应商A自有外包供应商B G公司：RTG操作员出工时长和效率分析 C.对标(同一业务单元内)外包自有C3小时43XXXXXXXXXXXXXXXX“不同的RTG肯

定性能上有区

别，如果都是

我操作，性能

好的和性能差

的RTG吊同样

箱子的操作能

相差1分钟。

”–

XX港RTG司

机由于不同RTG的有性能差异，在总工时一定的情况下，可考虑优化不同RTG设备时常以提高总体效率▪如果集中使用平均操作效率在XX