战略性绩效管理第6版第3章-绩效计划

战略性绩效管理（第6版）第3章绩效计划学习目标1.理解绩效计划的内涵与类型2.了解制订绩效计划的原则与步骤3.掌握绩效目标的制定原则与步骤4.清楚绩效指标的内涵与类型5.掌握绩效指标的设计方法6.知道如何设定绩效标准绩效计划概述绩效计划的准备绩效计划的内容123绩效计划的制订4第1节绩效计划概述一、绩效计划的内涵绩效计划是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。第1节绩效计划概述一、绩效计划的内涵对绩效计划内涵的深入理解，需要从以下几个方面进行全面把握。（一）实现组织的战略目标是绩效计划的目的（二）绩效计划面谈是绩效计划的重要环节（三）确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动方案是绩效计划的主体内容（四）签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式第1节绩效计划概述二、绩效计划的类型（1）组织绩效计划。组织绩效计划是对组织战略目标的分解和细化，组织绩效目标通常都是战略性的目标。组织绩效目标和绩效指标是整个绩效计划体系的指挥棒和风向标，决定着绩效计划体系的方向和重点。第1节绩效计划概述二、绩效计划的类型（2）部门绩效计划。部门绩效计划的核心是从组织绩效计划分解和承接而来的部门绩效目标体系，是在一个绩效周期之内部门必须完成的各项工作任务的具体化。同时，部门绩效计划还需要反映与部门职责相关的工作任务。第1节绩效计划概述二、绩效计划的类型（3）个人绩效计划。从广义上讲，个人绩效计划包含组织内所有人员的绩效计划，即高层管理者绩效计划、部门管理者绩效计划和员工绩效计划。从狭义上讲，个人绩效计划就是指员工绩效计划。第1节绩效计划概述三、制订绩效计划的原则（1）战略性原则。在制定绩效计划体系时，必须坚持战略性原则，即要求在组织使命、核心价值观和愿景的指引下，依据战略目标和经营计划制订组织绩效计划，然后通过目标的分解和承接，制订出部门绩效计划和个人绩效计划。第1节绩效计划概述三、制订绩效计划的原则（2）协同性原则。绩效计划体系是通过以绩效目标为纽带形成的全面协同系统。在纵向上，要求依据战略目标和经营计划制定的组织绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标是一个协同的系统。在横向上，业务部门和支持部门的目标也需要相互协同，特别是支持系统需要为业务部门达成绩效目标提供全面的支持。第1节绩效计划概述三、制订绩效计划的原则（3）参与性原则。在制订绩效计划的过程中，管理者必须与下属进行充分的沟通，确保组织战略目标能够被组织所有员工正确理解。同时，管理者还需要认真倾听下属的各种意见，妥善处理各方利益，确保绩效计划制订得更加科学合理。第1节绩效计划概述三、制订绩效计划的原则（4）SMART原则。在绩效计划的制订中，特别是在设置绩效目标和绩效指标时，需要遵循SMART原则。第1节绩效计划概述四、制订绩效计划的步骤（一）绩效计划的准备1.组织信息的准备2.部门信息的准备3.个人信息的准备（二）绩效计划的制订（三）绩效协议的审核和签订绩效计划概述绩效计划的准备绩效计划的内容123绩效计划的制订4第2节绩效计划的准备一、明晰使命（一）使命的内涵使命是组织存在的根本原因，概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。使命的陈述应该避免着眼于组织的产品线或顾客，而应该为组织的生存寻找深层的根本原因。使命不等于经济目标。第2节绩效计划的准备一、明晰使命（二）明晰使命的方法使命如果经过适当的构思，可以成为基础广泛且长盛不衰的动力源泉；清楚地认识组织的使命，对组织持续健康发展具有根本性意义。需要注意的是，使命的主要作用是指引和激励，而不是一定需要造成不同。第2节绩效计划的准备一、明晰使命（二）明晰使命的方法明晰使命的一种有效方法是提出下面这个问题：“为什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？”然后致力于寻找现在和百年后同样正确的答案。探询这一答案的做法是问五个“为什么”。从描述性的声明开始，“我们制造甲产品”或者“我们提供乙服务”，然后问五次“那为什么是重要的？”第2节绩效计划的准备一、明晰使命（三）使命的陈述组织名称使命陈述沃尔玛让普通百姓买到有钱人用的东西迪士尼用我们的想象力给千百万人带来快乐3M创造性地解决未解决的各种问题惠普为了人类进步、人类福祉做出技术贡献索尼体验发展技术造福大众的快乐玫琳凯丰富女性人生麦肯锡帮助杰出的公司和政府更为成功长庆油田我为祖国献石油重庆富侨专注于足道保健养生领域，深耕细作，为顾客提供优质的保健按摩服务中国移动创无限通信世界，做信息社会栋梁国家电网为美好生活充电，为美丽中国赋能万达集团产业报国，奉献社会，服务人民，造福员工腾讯用户为本，科技向善第2节绩效计划的准备二、提炼核心价值观（一）核心价值观的内涵核心价值观是一个组织在实现所肩负使命的过程中，必须长期坚持的深层的、根本的信仰和价值准则，也是指引组织决策和组织成员日常行动的永恒原则。核心价值观是最为根本、深植在组织内部的，变动或妥协的机会极为稀少。核心价值观应具有个性，防止趋同现象。第2节绩效计划的准备二、提炼核心价值观（二）提炼核心价值观的方法阐明核心价值观的关键是怎样从个人的层次入手，逐渐上升到组织的层次。提炼组织核心价值观最通行的一种方法是在组织内部举行所有员工参与的关于核心价值观的大讨论。核心价值观在数量上一般严格限制在3~6条。第2节绩效计划的准备二、提炼核心价值观（三）核心价值观的陈述一个组织真正的和有效的核心价值观，要求在内容上必须真实反映组织长期坚持的基本信条，在语言表述上必须通俗易懂，在数量上必须严格控制。因此，核心价值观在陈述的时候，必须做到表达简单、清楚、直接有力。第2节绩效计划的准备三、描述愿景（一）愿景的内涵愿景是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们“发自内心的意愿”。愿景能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的制定，指导组织成员执行战略行动，确保组织沿着正确的方向发展。第2节绩效计划的准备三、描述愿景（二）愿景的陈述愿景是一个组织的中长期目标，而且是一个具有很高挑战性的宏伟目标，或者说是一个胆大包天的目标。陈述愿景应该包含挑战性目标、市场定位、时间期限三个要素。将愿景与战略对接在一起，并通过战略的制定，绘制一幅完整、详细、可操作的宏伟蓝图。目前，最有效的方式就是绘制战略地图，实现愿景与战略的无缝对接，进而完成愿景的完整陈述。第2节绩效计划的准备四、制定战略（一）战略分析1.分析内外部环境常用的环境分析工具包括PEST分析、SWOT分析、外部因素评价矩阵、五力模型、竞争者分析、利益相关者分析、价值链分析、组织资源分析等。第2节绩效计划的准备四、制定战略（一）战略分析2.列出战略问题清单第2节绩效计划的准备四、制定战略（二）战略开发与调整战略分为三个层次：一是定位，即战略就是一种独特、有利的定位，关系到各种不同的运营活动；二是抉择，即在市场竞争中做出取舍；三是配置，即在组织的各项运营活动之间建立一种有效的联系。第2节绩效计划的准备四、制定战略（二）战略开发与调整战略分析和规划工具多种方法共同支撑战略制定流程第2节绩效计划的准备四、制定战略（二）战略开发与调整战略分析和规划工具如果要深入理解如何进行战略选择，管理者需要构建全面的、以战略地图为核心的逻辑清楚的认知体系。关于战略地图如何引导战略选择，通常可以从四个层面进行理解。（1）财务层面主要考虑组织预期怎样实现股东价值增长这一问题。（2）客户层面主要考虑什么样的客户价值主张可以使我们与众不同这一问题。（3）内部业务流程层面主要考虑什么样的关键流程会产生战略差异化。（4）学习与成长层面主要考虑战略需要什么样的人力资源和信息技术支持。第2节绩效计划的准备四、制定战略（三）战略描述对战略进行陈述可以分两个步骤进行，首先是对战略本身进行描述，然后是对每一个战略问题进行方向性描述。无论战略形成的来源如何，一个好的战略描述都需要包含三项基本要素。（1）目标：战略要达到的最终结果。（1）优势：组织达到目标所使用的方法。（3）范围：组织想要经营的领域及市场。绩效计划概述绩效计划的准备绩效计划的内容123绩效计划的制订4第3节绩效计划的内容一、绩效目标（一）绩效目标的内涵（1）绩效目标的来源。绩效目标的来源主要有两类。首先，绩效目标来源于对组织战略的分解和细化。其次，绩效目标来源于职位职责。（2）绩效目标的差别。使用不同的绩效管理工具，对绩效目标的理解有较大差别。第3节绩效计划的内容一、绩效目标（二）绩效目标的类型第一，按照绩效周期的长短，可以将绩效目标分为短期绩效目标、中期绩效目标和长期绩效目标。第二，根据绩效目标的来源，可以将绩效目标分为战略性绩效目标和一般绩效目标。第3节绩效计划的内容一、绩效目标（三）绩效目标的制定1.绩效目标制定的基本原则（1）绩效目标应该是明确具体的。（2）绩效目标应该是可衡量的。（3）绩效目标应该是可达到的。（4）绩效目标应该与战略有关联。（5）绩效目标还应该有时限性。第3节绩效计划的内容一、绩效目标（三）绩效目标的制定2.绩效目标制定的基本步骤第一，成立一个由高层领导参与的战略规划小组，负责拟定和描述组织的愿景，在高层领导之间达成共识后，确定组织的战略目标。第二，每位高层领导与其分管部门的管理者组成小组，提出各部门的目标，然后基于部门目标和部门工作计划，制定部门绩效目标。第三，部门管理者与员工就部门目标分解和实现方式进行充分沟通，形成每个人的绩效目标。第3节绩效计划的内容一、绩效目标（三）绩效目标的制定3.绩效目标制定的关键点（1）进行充分的绩效沟通。（2）确保绩效目标的动态调整。（3）管理者需要提高对绩效目标的认识。第3节绩效计划的内容二、绩效指标（一）绩效指标的内涵指标是指衡量目标的单位或方法，是目标预期达到的指数、规格、标准。绩效指标是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。第3节绩效计划的内容二、绩效指标（二）绩效指标的类型1.工作业绩和工作态度评价指标2.硬指标和软指标3.“特质、行为、结果”三类绩效评价指标4.其他分类方式第3节绩效计划的内容二、绩效指标（三）绩效指标体系的基础1.绩效指标体系设计的指导思想（1）始终坚持系统思考。（2）坚持绩效评价内容和评价目的的一致性。第3节绩效计划的内容二、绩效指标（三）绩效指标体系的基础2.绩效指标的基本要求（1）独立性。（2）可测性。（3）针对性。第3节绩效计划的内容二、绩效指标（三）绩效指标体系的基础3.绩效指标的选择依据（1）绩效评价的目的。（2）工作内容和绩效标准。（3）获取绩效信息的便利程度。第3节绩效计划的内容二、绩效指标（四）绩效指标体系的设计1.绩效指标的设计方法（1）工作分析法。（2）个案研究法。（3）问卷调查法。（4）专题访谈法。（5）经验总结法。第3节绩效计划的内容二、绩效指标（四）绩效指标体系的设计2.绩效指标体系的设计（1）绩效指标体系的设计原则。第一，坚持“定量指标为主，定性指标为辅”的原则。第二，坚持“少而精”的原则。（2）绩效指标体系的设计路径。路径一：针对不同层级的目标设定相应的绩效指标。路径二：针对不同职位的特点选择不同的绩效指标。第3节绩效计划的内容二、绩效指标（四）绩效指标体系的设计3.绩效指标的权重设计（1）专家经验判定法。（2）权值因子判断表法（3）层次分析法。（4）加权平均法。第3节绩效计划的内容三、绩效标准绩效标准又称为绩效评价标准，描述的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的绩效期望水平。在设计绩效指标时，需要为每个指标确定相应的绩效标准，便于管理者在绩效监控和绩效评价中判断绩效指标的完成情况。第3节绩效计划的内容三、绩效标准（一）作为区间值的绩效标准在具体确定绩效标准的时候，至少需要注意如下三个方面的问题。（1）绩效标准可以分为基本标准和卓越标准。（2）绩效标准通常是一个连续等级。（3）绩效标准是稳定性和动态性的统一。第3节绩效计划的内容三、绩效标准（二）作为一个数值的绩效标准1.目标值设定的步骤（1）分解价值差距。（2）运用因果逻辑关系设定目标值。第3节绩效计划的内容三、绩效标准（二）作为一个数值的绩效标准2.运用标杆法设定目标值运用标杆法设定目标值就是一个对标的过程，即通过对比标杆找差距来设定目标值。企业的对标可以从财务层面开始考虑。因为大多数竞争对手都有可能成为上市公司，企业很容易获知行业内其他公司的详细财务绩效状况。第3节绩效计划的内容四、行动方案（一）战略行动方案的确定和组合确定战略行动方案是绩效计划的重要组成部分，并且在确定战略行动方案的过程中，还要实现行动方案系统相互协同，共同助推战略目标的实现，因此如何组合各种行动方案也是制订绩效计划过程中必须面对的挑战。第3节绩效计划的内容四、行动方案（二）战略行动方案的筛选和评估行动方案的检验要在战略地图开发完成后立即进行，以剔除不合理的现有方案，开发新的战略方案。绩效计划概述绩效计划的准备绩效计划的内容123绩效计划的制订4第4节绩效计划的制订一、绩效计划体系的总体设计（一）绩效计划体系设计的一般步骤第一步，设计企业战略地图并制定企业平衡计分卡，其核心是确定企业层次的绩效目标体系；第二步，通过对企业绩效目标的分解或承接，制定业务单元和支持单元的战略地图和平衡计分卡，其核心是设计业务单元或支持单元的绩效目标体系；第三步，通过对业务单元或支持单元绩效目标的分解或承接，制定部门的战略地图和平衡计分卡，其核心是设计部门绩效目标体系；第四步，通过对部门绩效目标的分解或承接，制定个人平衡计分卡，其核心是设计个人绩效目标体系。第4节绩效计划的制订一、绩效计划体系的总体设计（一）绩效计划体系设计的一般步骤全面协同的绩效计划体系第4节绩效计划的制订一、绩效计划体系的总体设计（二）绩效计划体系的全面协同1.协同企业总部与业务单元在制订绩效计划的时候，首先要理顺公司总部和业务单元的关系，进而实现有效协同。第4节绩效计划的制订一、绩效计划体系的总体设计（二）绩效计划体系的全面协同1.协同企业总部与业务单元（1）财务层面的协同。（2）客户层面的协同。（3）内部业务流程层面的协同。（4）学习与成长层面的协同。第4节绩效计划的制订一、绩效计划体系的总体设计（二）绩效计划体系的全面协同2.协同业务单元与支持单元在保障不同层级绩效目标的纵向协同的同时，还需要保持业务单元（部门）和支持单元（部门）的横向协同。第4节绩效计划的制订二、战略地图的绘制第一步，确定股东价值差距。第二步，选择或调整客户价值主张。第三步，确定价值提升时间表。第四步，确定创造价值的关键流程。第五步，确定和协调无形资产。第六步，确定战略行动方案并安排预算。第4节绩效计划的制订二、战略地图的绘制（一）总成本最低战略的通用模板第4节绩效计划的制订二、战略地图的绘制（二）产品领先战略的通用模板第4节绩效计划的制订二、战略地图的绘制（三）全面客户解决方案战略的通用模板第4节绩效计划的制订二、战略地图的绘制（四）系统锁定战略的通用模板第4节绩效计划的制订三、目标设置和指标选择（一）财务层面的目标和指标平衡计分卡在财务层面通常会首先明确代表企业长远目标的统领性目标，即提升长期股东价值。在此基础上，根据战略分析与定位进行生产率目标和增长目标的设置与组合，明确终极目标的驱动因素。第4节绩效计划的制订三、目标设置和指标选择（二）客户层面的目标和指标平衡计分卡的客户指标通常有两套：第一套是适用于所有企业的概括性指标，卡普兰称之为核心衡量指标群，包括市场份额、客户获得率、客户保持率、客户满意度、客户获利率。客户层面的第二套指标代表客户成果的驱动因素——价值主张，表明了企业如何获得较高的客户满意度、保持率、获利率，并创造预期的市场份额。第4节绩效计划的制订三、目标设置和指标选择（三）内部业务流程层面的目标和指标内部业务流程是直接创造价值的层面，该层面目标和指标的选择，需要系统考量其他层面的目标和指标，以形成一个相互支持和全面协同的完整体系。1.运营管理流程的目标和指标2.客户管理流程的目标和指标3.创新流程的目标和指标4.法规与社会流程的目标和指标第4节绩效计划的制订三、目标设置和指标选择（四）学习与成长层面的目标和指标该层面目标的确定在于根据战略一致性原则，合理界定能够有效驱动业务流程目标的无形资产类型，并对其战略准备度进行准确评估。1.衡量人力资本准