中级经济师《工商管理》第八章“人力资源规划与薪酬管理”的知识点

中级经济师《工商管理》第八章“人力资源规划与薪酬管理”的知识点一、第八章的知识点1：人力资源需求与供给预测（一）人力资源需求预测1、人力资源需求预测的影响因素人力资源需求预测的影响因素如下：（1）企业未来某个时期的生产经营任务及其对人力资源的要求。（2）预期的员工流动率及由此引起的职位空缺规模。（3）企业生产技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响。（4）企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响。（5）企业的财务资源对人力资源需求的约束。2、人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法包括管理人员判断法、德尔菲法、转换比率分析法、一元回归分析法。（1）管理人员判断法管理人员判断法由企业的各级管理人员，根据自己工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上地确定未来所需人员的方法。管理人员判断法适用短期预测。（2）德尔菲法德尔菲法由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测。专家可以是来自基层的管理人员或有经验的员工、中高层管理者，既可以企业内部，也可以是企业外请的。德尔菲法的优点是在每位专家均不知除自己以外的其他专家的任何情况下进行的，避免了彼此身份地位的差别、人际关系以及群体压力等因素对意见表达的影响，充分发挥了各位专家的作用，集思广益，预测的准确度相对较高，因此应用比较广泛。（3）转换比率分析法转换比率分析法是根据历史数据，把企业未来的业务活动转化为人力资源需求的预测方法。转换比率分析法如下：①根据过去的业务活动量水平，计算出每一业务活动量所需人员的相应增量。②再根据计算出的比例关系，把未来的业务活动增量折算成总的人员需求增量。③最后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量。（4）一元回归分析法一元回归分析法是根据数学中的回归原理对企业的人力资源需求进行预测。一元回归分析法的关键是找出与人力资源需求高度相关的变量。一元回归分析法的公式：y=a+bx，其中X代表自变量；y代表因变量，即要预测的变量；a、b为回归系数。（二）人力资源供给预测人力资源供给预测包括人力资源内部供给预测和人力资源外部供给预测。1、人力资源内部供给预测人力资源内部供给预测的预测方法包括人员检查法、管理人员接续计划法、马尔可夫模型法。（1）人员检查法人员检查法通过对现有企业内部人力资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，确切掌握人力资源拥有量及其利用潜力，在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划与职业设计。人员检查法适用：短期的人力资源拥有量预测。（2）管理人员接续计划法管理人员接续计划法主要是对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计。管理人员接续计划法具体包括：①人员流入量：本部门可提升的人员和外部门提升上来人员和新招聘的人员；②人员流出量：提升、退休、辞职、解聘、降职的人员等。管理人员接续计划法的公式：某职位内部人力资源供给量=现职人员数量+可能的人员流入量+可能的人员流出量管理人员接续计划法适用：对管理人员和工程技术人员的供给预测。（3）马尔可夫模型法马尔可夫模型法指用来预测具有时间间隔（如1年）的时间点上，各类人员分布状况的方法。马尔可夫模型法基本思路：找出企业过去在某两个职务或岗位之间的人事变动的规律，以此推测未来企业中这些职务或岗位的人员状况。2、人力资源外部供给预测企业外部人力资源供给的影响因素有：（1）本地区的人口总量与人力资源供给率；（2）本地区的人力资源的总体构成；（3）宏观经济形势和失业率预期；（4）本地区劳动力市场的供求状况；（5）本行业劳动力市场供求状况，包括：本行业劳动力的平均价格、与外地市场比较的相对价格、当地的物价指数等；（6）职业市场状况。二、第八章的知识点2：绩效考核的方法绩效考核的方法有民主评议法、结果书面鉴定法、关键事件法、比较法、量表法。（一）民主评议法1、民主评议法的概念民主评议法指在听取考核对象个人的述职报告的基础上，由考核对象的上级主管、同事、下级以及与其有工作关系的人员，对其工作绩效作出评价，然后综合分析各方面的意见得出该考核对象的绩效考核结果。2、民主评议法的适用民主评议法的常用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核。3、民主评议法的优点民主评议法的优点：民主性强、操作程序比较简单、容易控制。4、民主评议法的缺点民主评议法的缺点：难免会有人为因素导致的评价偏差。（二）书面鉴定法1、书面鉴定法的概念书面鉴定法指考核者以书面文字的形式对考核对象作出评价的方法。2、书面鉴定法的适用书面鉴定法常用于对企业中初、中级专业技术人员和职能管理人员的绩效考核。3、书面鉴定法的优点书面鉴定法的优点：明确灵活、反馈简洁。4、书面鉴定法的缺点书面鉴定法的缺点：只涉及总体，缺乏精确的维度和衡量标准，只有定性分析没有量化的数据，所以很难进行相互比较，也无法作为人力资源管理决策的可靠依据。（三）关键事件法1、关键事件法的概念关键事件法指通过观察，用描述性的文字记录下企业员工在工作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为。2、关键事件法的优点关键事件法的考核结果以事实为依据，说服力强，也能够使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。3、关键事件法的缺点关键事件法的缺点是缺少唯一的考核标准，因此考核结果难以进行横向比较，不适于为员工的奖励分配提供依据。（四）比较法1、比较法的概念比较法指将一名员工的工作绩效与其他员工进行比较，排出所有被考核者的绩效优劣顺序，进而确定其绩效水平的考核方法，适用于被考核者人数较少的情况。2、比较法常用的方法比较法常用的三种方法有：直接排序法、交替排序法、一一对比法，具体如下：（1）直接排序法直接排序法指考核者以自己对考核对象工作绩效的整体印象为依据进行评价，将考核对象从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。（2）交替排序法交替排序法是直接排序法的一个变形，考核者先从所有的考核对象中选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，以此类推，直至全部人员的顺序排定。（3）一一对比法一一对比法指考核者根据考核标准，将每个被考核者与其他被考核者一一结对进行比较，并分出每次比较的高下。（五）量表法1、量表法的概念量表法指把绩效考核的指标和标准制作成量表，根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法。2、量表法的常用方法量表法常用的两种方法有评级量表法、行为锚定评价法，具体内容如下：（1）评级量表法评级量表法，也叫评价量表法或图表评价尺度法，指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标，然后将每个指标的评价尺度划分为若干等级。（2）行为锚定评价法行为锚定评价法是把评级量表法与关键事件法结合起来，取二者之所长的方法。三、第八章的知识点3：薪酬（一）薪酬的概念薪酬是由直接和间接的薪酬构成，如果出题者问，打在我们工资卡上的是不是就是薪酬，这就要注意了，只是一部分，还有各种间接的薪酬。（二）薪酬的构成薪酬由基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬构成。1、基本薪酬基本薪酬指用能力或者技能来承担工作，所获得的比较稳定的经济收入。2、激励薪酬激励薪酬指具有变动性质的经济收入。注：激励薪酬根据每个月绩效表现结果而变化的收入，由于表现结果不同所以是变动的。3、间接薪酬间接薪酬就是各种福利，与绩效无直接关系，因具有普遍性，即“人人都有份”。（三）企业薪酬制度设计的原则企业薪酬制度设计的原则包括公平、竞争、激励、量力而行、合法原则。1、公平原则（1）公平原则的概念公平原则指企业向员工提供的薪酬应该与员工对企业的贡献保持平衡。（2）公平原则的分类公平原则的分类如下：①外部公平外部公平指跟同行要同一水平。②内部公平内部公平指同一职务之间按贡献水平应一致。③员工个人公平员工个人公平指相同工作，报酬要与其绩效相匹配。2、竞争原则企业中比较重要的职位，企业提供应高于同一地区或同行的薪酬，主要是使自己的企业具有吸引力和竞争力。3、激励原则激励原则的目的在于提高员工积极性。激励原则对应的是内部公平。不同的职位承担的工作任务不一样，应该拉开差距，这样才能不吃大锅饭，否则都不干活了。4、量力而行原则量力而行原则指考虑自身，避免过高或过低。5、合法原则合法原则，即做到合法合理付酬。（四）基本薪酬设计1、基本薪酬设计的前提基本薪酬设计的前提，指薪酬调查的实施，具体以的步骤如下：（1）薪酬调查的实施收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。实施有五个步骤：①选择需要调查的职位；②确定调查的范围；③确定调查的项目；④进行实际调查；⑤调查结果的分析。（2）薪酬等级的建立薪酬等级的建立以职位为导向的基本薪酬制度的设计，方法如下：①区间最高值=区间中值×（1+薪酬浮动率）。②区间最低值=区间中值×（1-薪酬浮动率）。2、以职位为导向的基本薪酬制度的设计方法以职位为导向的基本薪酬制度的设计方法如下：（1）职位等级法职位等级法按其所处职级确定薪酬。职位等级法的等级分类有高低之分。由于职位等级法仅适用于规模较小、职位类型较少的小型企业，是因为监督比较容易，所以实行起来管理成本较低。例子：职位等级法将职位分为：高级管理层（一级）、中级管理层（二级）、低级管理层（三级）、普通员工（四级）。（2）职位分类法职位分类法按职位对企业的重要程度和贡献确定薪酬。职位分类法的类别分类没有高低之分，见例子就较易区分出什么是职位等级。例子：职位分类法将职位分为管理类、技术类、操作类、财务类、营销类、行政类等。（3）计点法计点法先找出“付酬因素”，将“付酬因素”数值转换成具体的薪酬金额。例子：计点法上面有必须的专业知识，工作经验，工作重要性和难度，承担的义务，可能遇到的风险进行打分后分级，最后转换成各等级的具体的薪酬金额。如：学历、年限、专业背景，学历是博士，打90分；工作年限10年了，打95分；专业背景100分；加起来285分，然后用对应的分值对应一个薪酬金额。（4）因素比较法因素比较法直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值。因素比较法与计点法有相同之处，也是需要首先