员工教育培训及发展课件

员工教育培训及发展

培训就是:

提供和开发()、()和()以满足要求的过程。知识技能

行为方式培训应该由哪几个环节组成？2、制定培训计划3、提供培训1、培训需求分析4、培训效果评估监控

这个闭环式的培训全过程不断地循环往复是推动企业员工培训不断进步的强大动力。培训的四个环节培训需求分析制定培训计划提供培训培训效果评估业务问题/结果表现可能的众多因素可培训因素重点因素针对性的培训发散收敛培训和业务问题/结果的关系

在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术,对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。

培训需求分析的定义为什么要做培训需求分析？

它是确定培训目标、制定培训计划的前提，是进行培训评估的基础，是搞好培训工作的关键。培训需求分析的重要性1、什么业务问题需要改善？2、根本原因是什么？3、培训能否起到作用？（区分培训需求和非培训需求）4、哪些急需解决？（确定培训需求的轻重缓急）5、你想到达的目标是什么？

—确定培训终极目标

—把培训终极目标分解从属目标

—明确学习要点培训需求分析需要重点关注的问题培训需求从三个层次考虑1、公司生产经营目标与远景规划的要求（）2、单位/部门对员工能力/技能的要求（）3、员工个人发展的需求（

）

战略层次组织层次个体层次培训需求分析的方法与步骤在需求调查与分析中需要完成的活动：

1、明确公司的要求2、明确对员工能力的要求3、员工现有能力4、找出差距5、识别培训需求6、形成文字资料，填写《培训需求申报表》培训需求分析的方法与步骤培训需求分析的方法与步骤培训需求分析包括：需求调查、分析两个阶段。

需求调查阶段：应全面、客观、公正地收集培训需求信息；需求分析阶段：在培训需求调查的基础上采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对企业及其成员在知识、技能、行为、目标等方面进行系统分析。调查与分析有时候是同时进行的，没有严格的区别。需求调查六步法1、培训发起人(提出培训的部门或领导)2、个别学员的直接上级/下级3、多数学员的直接上级/下级4、学员5、培训发起人(提出培训的部门或领导)6、学员直接上级或学员123456需求调查阶段对象1、培训发起者2、个别学员的直接上级/下级输入业务需要培训目的和结果问题有什么问题?问题为什么变得紧迫起来了？影响到了什么？被影响到的问题用什么KPI衡量？受影响的范围有多大？问题是如何产生的？问题跟谁的哪些行为因素有关？这些方面有没有人做得好？做得好是能力问题还是态度问题？其中，哪些行为因素是目标对象能控制的？输出KPI、对象范围、目的因果关系；行为清单；模范注意事项简短：目的明确在未明确因果关系前，提早收集事例；宜广泛、不宜深入需求调查六步法需求调研阶段对象3、多数学员的直接上级/下级4、学员输入行为因素清单重点行为因素清单问题哪些行为因素是培训重点？当出现什么表现时，您会认为培训有效？要求理解还是会操作？针对这些行为因素，你怎么看？这些问题存在吗？这些行为缺陷对你产生了什么影响？这些方面有哪些好的做法？输出重点行为因素；事例；最佳做法学员的角度；获得改变的理由；最佳方法注意事项可采用问卷节省时间不要忽视学员的看法；忌发散，从头调查。需求调查六步法需求调研阶段对象5、培训发起者6、直接上级和学员输入培训目标初步事例问题经分析的因果关系培训结束后的状态（终极目标）为达到目的需要的其他支持事例的背景？当时做了什么？本来应该怎么做？为什么这么做？类似事情可以这么做吗？输出各自应承担的责任和合理的期望；批准详细做法；课程开发的素材注意事项清除不切实际的期望既重视方法也关心理由需求调查六步法绩效差距分析法的方法与步骤一、基本框架1、查找绩效差距只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。2、寻找差距原因有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和行为方式等方面的不足的情况时，培训才是必要的。3、确定解决方案根据差距原因有时采用培训方法，有时采用非培训方法，有时也采用培训与非培训结合的方法，一切都根据绩效差距原因的分析结果来确定。二、方法和工具1、查找绩效差距的方法和工具从主管那里获取信息从员工那里获取信息2、寻找绩效差距原因的方法与工具

绩效问题原因一般分为环境原因和个人原因两大类。环境原因个人原因1、生产技术设备落后；2、工作设计有缺陷；3、奖酬制度缺少激励性；4、沟通不足；5、上级指导不够；……1、能力不足；2、难以改变的个性特征；……绩效差距分析法的方法与步骤3、制定解决方案如果员工缺乏完成工作的知识和技能而他的受训条件又具备的话，这时培训才是需要的。如果员工具备完成工作的知识与技能，只是由于设备、沟通、激励等问题妨碍企业绩效的提高，那么培训就不是解决问题的最好方案。

注意：当引进新的技术设备或激励制度时，或改进管理沟通时，就产生了新的培训需求，因为公司期望达到的绩效标准变了。绩效差距分析法的方法与步骤制定培训计划培训需求分析提供培训培训效果评估以培训需求分析的结果为依据，制定培训计划。培训计划的主要内容1、课程名称2、学习目标（由培训目标分解而来）3）学员情况（包括当前或预计的职业身份/岗位，参加者的最大数量等）4）培训方式和课程内容概要5）日程安排（持续时间、日期和重要的阶段）年度培训计划表培训计划的变更培训计划会随下列情况的变化而变更：制造流程生产经营计划培训评估报告培训需求整合培训提供培训培训需求分析制定培训计划培训效果评估培训前的活动包括：

——向培训师简要介绍有关的信息；

——向学员简要介绍培训的性质和准备弥补的能力差距；

——使培训双方能够初步接触。培训中的活动包括：

——为培训双方提供有关的工具、设备、文件、软件和住宿等；

——为学员提供恰当的和充分的机会将所学的能力应用到工作中；

——应培训师和（或）学员双方要求就工作业绩给予反馈。培训后的活动包括：

——从学员中收集反馈信息；

——从培训师处收集反馈信息；

——向管理者和参与培训过程的人员提供反馈信息。培训效果评估培训需求分析提供培训制定培训计划培训效果评估三级评估一级评估：评估培训活动是否达到预期的学习目标，培训师的表现、培训教材的有效性及学习环境的好坏。单位办学在四至十二学时、专题讲座在半天至二天的都必须做一级评估。《一级评估表格》二级评估：评估参训人员是否将所学运用到工作中。单位办学在十三至六十学时（含六十学时）的都必须做二级评估；对要求掌握实际操作技能的专业（工种）培训必须做二级评估。三级评估：评估培训效果是否积极改善CPS的衡量指标、制造流程和生产经营指标（包括安全、环境和质量等）。单位办学在六十学时以上的必须做三级评估。单位办学单位办学相关表格新进大学生的入职培训新进大学生的培训流程新进大学生培训相关表格一专多能表示实习表示能够在监督指导下工作表示能够独挡一面能够培养带动其他人一专多能表企业的培训工作的核心工作二、培训体系一、培训网络及组织结构一、建立培训网络及组织结构三级培训网络：一级网络（公司级培训）：由公司人力资源部组织。二级网络（工厂/部门级培训）：由各二级单位所属人力资源部门、职能部门组织。三级网络（车间/处级培训）：由工厂各车间、职能部门各处室组织。人力资源部二级单位一级网络二级网络三级网络专职培训员二级单位专兼职培训员三级单位专兼职培训员三级单位培训制度、相关规定培训实施流程制度层面课程体系、培训师体系学员体系资源层面需求分析方案制定培训实施评估跟踪运营层面二、建立培训体系

完善的培训体系应该包括三个层面的内容：

1、制度层面：涵盖公司培训制度、相关规定、培训实施流程等；

2、资源层面：包括课程体系、培训师体系、学员体系等；

3、运营层面：涉及需求分析、方案制定、培训实施、培训评估跟踪等。1、培训需求分析培训处于每年11月下发培训需求申报通知

各单位根据公司规定及要求，进行培训需求分析，并填写《培训需求申报表》。

培训处汇总各单位的培训需求，并结合公司发展战略，进行筛选、修改。

培训处将修改意见反馈给相关单位，并就最终的培训需求达成一致建议。

形成《公司年度培训计划推进表》

公司需要制定了一套培训需求分析流程，并将流程传达给了每一位员工。通过对员工的绩效和能力评估，明确能力差距，找出弥补差距的培训需求及相应措施。二、培训体系——运营层面2、分层级、分类别人员培训模式1）新员工入职培训模式高级人才退伍军人培训课程：公司概况、组织架构和保密知识；由人力资源部组织，部级领导授课培训课程：企业文化、保密知识、人事政策、质量知识，消防知识等；由人力资源部组织，处级领导、业务骨干授课8天理论培训+1天团队拓展+闭卷考试1天理论培训4天理论培训+闭卷考试新进大学生培训课程：企业文化、质量知识、人事政策、薪酬制度、职场礼仪、团队拓展、技安知识等；由人力资源部组织，部级和处级领导授课社会招聘人员培训课程：企业文化、质量知识、人事政策、薪酬制度、职场礼仪、团队拓展、技安知识等；由人力资源部和制造物流部协同开展，部级和处级领导授课7天理论培训+2天团队拓展+1天工厂参观+闭卷考试高职生、劳务工转合同工培训课程：企业文化、保密知识、人事政策、质量知识、技安知识；由人力资源部和二级单位组织，处级领导、业务骨干授课2天理论培训+1天军训+闭卷考试二、长安培训体系——运营层面拓展训练（2天）：

通过一系列游戏式活动的启发，加强对团队、沟通、协作的深刻理解和认识。课堂互动式学习（4天）：增强学员的业务知识和管理、领导能力。了解学员对所学知识在实际中的应用情况，以及培训课程的实用性。培训形式：问卷调查+座谈考核方法：工作汇报、业绩考核、综合评议根据相关标准评选优秀学员2）新任中干培训模式——基于领导力素质模型的中干管理发展体系半年后一年后第三阶段（代理期工作考核）32第二阶段（培训效果追踪）第一阶段（集中培训）1二、长安培训体系——运营层面各单位填报学习交流需求申报表统筹组织实施学习交流学习交流后续跟踪3）赴中外合资企业学习培训模式人力资源部审核、确定学习交流人员

赴中外合资企业学习交流的人员范围是：生产制造、采购、质量、营销、市场、技术等系统的中层管理人员、处级后备中层管理人员及业务骨干。（选送的处级后备中层管理人员当年年度考核须为B档及以上，其余人员当年绩效考核须为C档及以上。）每年2月底前，各单位根据实际工作需要，拟定本单位的学习交流计划，将《学习交流需求申报表》报送至人力资源部审批。

人力资源部根据各单位上报的《学习交流需求申报表》，结合公司人才培养需求，确定学习交流人员和培训内容，并将名单报公司主管领导审批。目前，已拟定《09年度学习交流计划》以及《09年公司中层管理人员学习交流计划表》。

人力资源部对选送人员按区域、人数实行分组管理，每组指派临时负责人负责协调；中外合资企业安排专人对选送人员进行指导；人力资源部明确一名联络员定期与每组临时负责人联系。选送人员按月作月度学习小结并填入《赴中外合资企业学习交流记录册》，指导教师对学习交流情况给予评价。

学习交流结束后，选送人员须结合自身工作，撰写不低于2000字的行动方案，人力资源部对选送人员在学习交流期间的表现情况进行综合评定。学习交流结束后三个月内，人力资源部对选送人员在工作中改良改善的应用情况进行定期或不定期跟踪考察，考核结果与个人的提、调、任、免相结合持续改进二、长安培训体系——运营层面4）战略人才培养模式二、长安培训体系——运营层面战略性人才培养模式——中干培训和后干培训3+1培训模式——1个月专题培训+1个月车间现场实习+1个岗位实习3、培训效果评估

公司的培训效果评估主要内容包括：评估的方式、评估的方法、评估参与人、评估等级。采用三级评估层次：一级评估（反应层面）、二级评估（学习层面）、三级评估（行为层面）。二、长安培训体系——运营层面评估层次评估内容评估方式评估时间一级评估

（反应层面）指受训人员对培训课程的反应，包括对培训科目、讲师、设施、方法、内容等方面的看法。填写《培训效果评估表》（学员填写率50%以上）、填写《培训记载册》小