基层建设与员工自主管理

基层建设

与员工自主管理有经验是一个长处，但受文化和理论水平的限制，就不能有大的发展，碰到问题有的能处理好，驾驭得了，有的就不能驾驭，处理不好。

----刘少奇《学习态度与学习方法》理论是实际工作的指针，没有理论，工作就是盲目，没有前途的。----刘少奇《学习态度与学习方法》细节决定成败？系统中的关键细节基层建设的内涵十分丰富，涉及到企业的方方面面。----摘自苟三权同志在勘探局基层建设工作推进会上的讲话基层建设的核心在人。……基层建设必须以人为内动力，如果基层没有活力，就难以推动整体工作；基层不和谐，就难以推进企业发展。因此，……必须紧紧抓住活力与和谐这个关键点，关爱员工、关注员工，切实维护员工利益、促进员工全面发展，最大程度地激发员工的内动力、执行力和无限潜能，使每一位员工依靠组织和团队的力量，在为企业奉献的同时，实现自身价值的不断升华。

----摘自苟三权同志在勘探局基层建设工作推进会上的讲话基层建设两个重要工作和谐发展员工活力第一部分：“和谐发展”是基层建设的基础践行企业社会责任是中国石油集团的基本经营准则中国石油集团社会责任实践的着力点一是把为社会和公众提供优质产品和服务作为我们最大的责任。二是把实现安全发展、清洁发展作为重中之重。三是坚持以人为本，实现员工的全面发展。四是坚持回报社会，促进企业所在地经济发展。第二部分：“员工的活力”是基层建设的根本动力员工活力----人员始终处于积极的主动状况如何“让”员工做到自律？成果行为绩效方程式：绩效=F（能做×愿做）一个团队行为的发动者是其组织者，目标是他们定的，组织架构是他们定的，他们牢牢把握主动权，所以所有的责任都应该归在他们身上。人需要意义；人需要控制权；人需要鼓励；人需要由行动和行为来塑造态度和信念，而不是由态度和信念来塑造行动和行为。第一：树立永不满足的机制与持续改进的观念永不满足的机制安逸不是我们的目标。我们应该设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。我们明天怎样做得比今天更好?菲狄斯----众神的眼睛威尔弟----我总是失败，因此必须一再地挑战持续改进戴明模式是质量管理体系、环境管理体系和HSE环境管理体系所依据的管理模式。计划改进检查实施

持续改进DOCHECKPLANACTIONHSE管理体系的基本原理PDCA管理模式如何树立永不满足的机制与持续改进的观念？“班组管理不严不行，不严员工步伐不一致，各项工作都会受到影响。管理还需要人情味，要让员工气顺。员工气顺了，不管多么困难的工作，大家都会抢着干，战斗力就强。”——王海强化质量及质量管理意识1、质量的含义2、朱兰三部曲与劣质成本3、“5S”管理1、质量的含义“动作”和“工作”“动作”不一定成为“工作”。工作---就是促进工序有所进展，并能够使“动作”创造出成果。现场作业者的动作浪费---操作上完全不必要的动作。作业---没有附加价值的作业（附加作业）；

---增添附加价值的作业（纯作业）。高质量、高效率的工作是：一是浪费（无效作业）很少或没有；二是在作业活动中，增添附加价值的纯作业所占的比率较高。导致质量问题的管理因素有：现场作业的环境、条件不合理，需要改善或重新设计；人员组织与配置不合理；员工个人因素，如消极怠工；管理者自我管理水平低；等等。质量的含义A.“质量”意味着能够满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特征。按照这种理解，质量的这一含义是收益导向的。这种高质量的目的旨在实现更高的顾客满意，人们期望以此来实现收益的增加。可是提供更多或更好的质量特征常常需要增加投资，从而会导致成本的增加。就这种含义而言，较高的质量通常意味着“花费更多”。质量的含义B.“质量”意味着免于不良-----没有那些需要重复工作（返工）或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉差错。按照这种理解的质量含义是成本导向的，高质量通常会“花费更少”。2、劣质成本与朱兰三部曲劣质成本（COPQ）是指无谓的、不必要的、浪费的成本。这是衡量低绩效导致的财务损失的常用尺度。劣质成本可以占到产品成本的15%~40%。但从财务的角度，管理者一般很难知道这类成本的存在。在生产中我们存在着许多“浪费”浪费是“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人（工作时间）外的任何东西”。“浪费”主要有七种类型：过量生产的浪费等待时间的浪费运输的浪费库存的浪费过程（工序）浪费动作的浪费产品缺陷的浪费从“三个必要”看过量生产的浪费必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。注意：要真正的效率，不要表面的效率效率=生产数量÷人数表面的效率，如：用10个人生产了120个产品真正的效率，如：用8个人生产了100个产品。朱兰三部曲计划控制改进（突破）管理者要做好三项基本工作首先，要设立组织目标（战略目标和运营目标，还有产品和过程的质量目标）以及实现这些目标的手段。设立组织目标的过程被称为战略规划和质量计划。其次，管理者要防止或纠正不希望发生的“坏的”变化，也就是控制。控制包括测量实际绩效，将其与目标和标准做比较，并对（坏的）偏差采取行动。控制使规划时设立的基准、要求和规格得以实现。控制的目的是保持稳定性、可重复性和一致性。管理者要做好三项基本工作（A）控制的特性所有的控制都基于反馈回路。质量反馈回路的基本形式过程传感装置裁决者目标（标准）促动器⑴⑵⑶⑷⑸PDCA循环是一个广泛使用的控制反馈回路计划改进检查实施

持续改进DOCHECKPLANACTIONHSE管理体系的基本原理PDCA管理模式戴明模式的基本指导思想一切为了用户体系化综合管理一切用数据说话预防为主全员参与一切为了用户---产生需求、提出问题，即P（策划）根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立所必要的目标和过程。比如，HSE中根据环境、健康、安全的需求，进行“危害因素”识别；再以此为基础制订相应的风险管理预案等。（B）控制金字塔一个只有350人的小公司，在超过10亿件事情需要进行控制。需要通过授权，将控制工作进行分解。控制金字塔员工开展的控制自动化的控制经理、主管开展的控制高层经理开展的控制控制金字塔----自动化的控制金字塔底部是自动化的控制回路和预防过程，除对设施维护以外的工作，都是在没有人参与的情况下进行自己运作。控制金字塔----员工开展的控制授权下授过程控制决策权还需要满足“自我控制”的准则，下授产品控制权则需要“自我检查”的要求。（1）自我控制大量的绩效/质量问题都源于缺乏自我控制。自我控制知道期望是什么知道实际做的怎么样调整绩效合格的过程工具，知识，技能权力自我控制让员工处于自我控制状态，需要从管理层那里获得所有为了做好工作所必要的东西。产品或服务标准（什么是可接受的和不可接受的工作）过程标准（如何开始和运行工作，如何填表）谁做什么和谁决定什么准确告知工作的职责和期望知道工作表现满足标准的状况如何对产品结果的及时反馈（拒收、返工、重做等）对过程运行如何的及时反馈在绩效不符合标准的情况下，拥有调整和规制过程及其绩效的手段有能力满足标准的过程允许其进行调整以重新符合特性要求的过程“适当”的材料、设备、工具、维护、程序等有权调整过程自我控制有一个局限-----人的观念和心理成果行为绩效方程式：绩效=F（能做×愿做）什么是管理？“管理”概念的学习历史上各种理解：管理是让别人去做自己想做的事管理是让人很高兴地去做你想让他做的事管理，是让别人忙得有效的学问。例子：（唐）魏征《谏太宗十思疏》“文武争驰，君臣无事，可以尽豫游之乐，可以养松乔之寿，鸣琴垂拱，不言而化。何必劳神苦思，代下司职，役聪明之耳目，亏无为之大道哉？”历史上各种理解：管理，就是一个以帮助别人成功作为自己成功的行业。管理的任务就是帮助人们实现自我管理。管理的本质，就是服务。管理者管理好自己是管理别人的前提。“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。”“管理是引导人力和物质资源进入动态组织以达到这些组织的目标，亦即使服务获得满意，并且使服务的提供者亦获得一种高度的士气感和成就感。”孔茨的管理定义：“管理是引导人力和物质资源进入动态组织以达到这些组织的目标，亦即使服务获得满意，并且使服务的提供者亦获得一种高度的士气感和成就感。”成果行为绩效方程式：绩效=F（能做×愿做）马斯洛的“需求层次理论”

第5需求层自我实现第4需求层自尊第3需求层爱和归属第2需求层安全第1需求层生理主管的肯定同事的肯定与尊敬社会的肯定与尊敬企业形象有趣性挑战性创造性社会关系内在的满足肯定与赞赏金钱的报酬成长的机会动力的四种来源:我们主动投入工作的原因高薪分红奖金福利进修的机会晋升的机会结论“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。”管理的本质----就是人力资源管理。描述生产性工作环境的12个问题：我知道什么是我在工作中所期望的吗？我拥有工作所必需的材料和装备吗？我有机会在每天的工作中做我最擅长的工作吗？在最近七天，我因为工作出色获得过承认和表扬吗？我的上级或其他人在工作中关心我吗？有人在工作中鼓励过我的开发吗？工作中，我的建议被采纳了吗？公司的使命/目的让我感到工作重要了吗？我的同事承诺做高质量工作了吗？我在工作中有最好的朋友吗？在最近的六个月，有人在工作中谈到我的进步了吗？最近一年，我在工作中有机会学习与成长吗？目前，我们经常面对这样一个矛盾----定岗定员与人员紧张人员为什么会紧张？原因很多，有一个就是员工劳动效率不高。为什么？温习一个老寓言故事:龟兔赛跑千百年来，我们从这个寓言故事中得到的结论是-----

兔子“骄兵必败”

乌龟“踏踏实实工作就一定能够成功”在现实管理中我们同样用这种观念来评判我们的员工；因此有：员工素质低、观念落后、工作不踏实、不努力等说法。这是由我们原有的、线性的思维模式造成的。我们原有的、线性的思维模式因为兔子骄傲、自满所以兔子失败在大多数情况下，我们总是以自我为中心，对问题总是要找出一个明确的原因。这种思维模式能不能适应今天的社会？Dell的崛起与康柏的停滞。要成功，首先就要改变思维模式鱼缸理论----换位思考环状的因果关系（系统思考）我们再看兔子为什么失败？认为兔子不行组织者安排的与不是一个级别的乌龟比赛兔子没劲、没激情兔子骄傲、自满这可能是兔子最需要的兔子失败乌龟出名与乌龟是亲戚所以今天，咱们要为兔子平反兔子是无辜的、是被冤枉的真正的错误者是组织赛跑的组织者一方面兔子的能力没有得到充分发挥，资源利用率不高，另一方面与乌龟比赛，心理、生理需求也没有得到满足（干活没劲）搞好改革并不难，领导（管理者）是关键问题：你作为一个基层班组长，你认为要实现企业的质量管理目标的首要前提是什么？根据质量管理大师戴明的理论与思想，一个企业要想实现自己的质量管理目标，首先就要求管理者相信这么一个前提：

-----人生来就有“内在激励机制”人生来就有“内在激励机制”（1）我们原本对员工的假设是认为人主要为了金钱、被认可和恐惧而工作；因此，管理者认为他们必须激发员工去学习、去提高，认为他们必须随时监督员工以保证他们进行学习；对员工的奖罚也是以“胡萝卜加大棒”政策为主；人生来就有“内在激励机制”（2）所有的人生来就具有“内在激励机制”：这是一种内在的学习的愿望，使人们为自己的工作感到骄傲，从而不断试验、不断进步----戴明也就是说，人们想要学习，想要为自己把事情做好，想要被当做“人”来看待。因此在适当的工作氛围中，人们会献身工作和作出有效承诺。哪么，你认为管理者首要的任务是什么？管理者的首要任务是营造环境

这决定管理者的基本工作是“提供员工追求充实生活的工作环境。”一个什么样的环境：学习型组织-----一个像“家”一样的组织。假如兔子就在下列这种情形下必须要与乌龟比赛，哪么你如何激励它，让它的效率更高？认为兔子不行组织者安排的与不是一个级别的乌龟比赛兔子没劲、没激情兔子骄傲、自满这可能是兔子最需要的兔子失败最后，管理者还要得到未曾出现过的“好”变化。这个过程可称为改进，这里我们把它叫做突破。突破是组织绩效的一种计划性的变革。突破导致了标准和规格的改进。突破性改进就是要查明从生产开始一直到结束的整个过程那些额外的成本，也就是劣质成本，通过解决那些引起劣质成本的缺陷，从而降低成本。管理者要做好三项基本工作有助于促成管理突破的6个必要的突破类型领导突破组织突破管理突破现有绩效突破文化突破适应力突破三种类型的劣质成本评估成本内部流程缺陷成本外部产品失效成本评估成本是指那些在产品送达顾客之前查明缺陷而带来的成本。在这些成本中，某些可能是无效的，也就是“不增值的”。日常的质量控制和审计而带来的检验成本不属于劣质成本。内部流程缺陷成本它来自维修、替换或丢弃有缺陷的产品，这些产品顾客是看不到的。内部缺陷常常由生产过程中的一项工作到另一项工作、一个阶段到另一阶段逐渐累积起来。滚动产出率外部产品缺陷成本外部失效发生在产品离开企业之后或者正在提供服务之时。这是顾客、监管者和整个社会都能看到或感受到的。这种缺陷的纠正成本最高，而且为其他方面付出的代价也很大。朱兰三部曲控制（在操作中）计划质量改进控制的初始区域偶发突变新的控制区域不良过程成本长期的浪费（改进的机会）002040时间获得的经验教训3、“5S”管理“安全始于整理，终于整理整顿”整理、整顿、清扫、清洁、修养。“整理”的目的没有无用品、多余的物品尽可能地减少库存“整理”的作用使现场无杂物，增大作业空间，提高工作效率；减少碰撞，保障生产安全，提高产品质量；消除混杂材料的差错；有利于减少库存，节约资金；使员工工作热情高涨。“整理”的核心区分必需品和非必需品“必需品”的定义在今后的一个月之内会使用的物品。如何区别“需要和不需要”区别“需要”和“不要”的原则:是否有用是否经常使用数量是否过多处置方式:就近放在工作区域丢弃放在仓库多余部分或是丢弃或是放在仓库通过“整理”认识工作的不足“整顿”的作用提高工作效率，将寻找时间减少为零；异常情况（如损坏）能马上发现；非担当者也能明白要求和做法；不同的人去做，结果应是一样的（已标准化）。“整顿”的目的工作场所一目了然，消除找寻物品的时间。“整顿”的核心将必需品放于任何人都能立即取到的状态，即寻找时间为零。为此：彻底地进行整理、确定放置场所、规定摆放方法、进行标识。应用动作经济的原则确定放置场所缩短距离----缩短搬运距离，以便于工作。两手同时使用---使两手各在左右25厘米的范围内能够同时对称地自由使用。减少多余的动作---临时放置、换手拿、因看不清而凝视、危险而需要小心等。轻松工作----实行了上述原则之后，最后再进行一遍，使工作起来流畅而富有节奏感。2S-关键工具:标准化操作标准化管理标准化整顿“清扫”的含义将岗位变得没有垃圾，创造一个一尘不染的环境。“清扫”的目的保持良好的工作情绪，稳定品质达到零故障。“清扫”的核心传统的意义就是要岗位没有垃圾、脏污。现代企业中清扫不仅仅是打扫，而是加工工程中的一部分。清扫除了打扫，而且要排除一切干扰正常工作的隐患，防止和杜绝各种污染源的产生。第二：营造一个让员工没有恐惧感的环境主管的肯定同事的肯定与尊敬社会的肯定与尊敬企业形象有趣性挑战性创造性社会关系内在的满足肯定与赞赏金钱的报酬成长的机会动力的四种来源:我们主动投入工作的原因高薪分红奖金福利进修的机会晋升的机会描述生产性工作环境的12个问题：我知道什么是我在工作中所期望的吗？我拥有工作所必需的材料和装备吗？我有机会在每天的工作中做我最擅长的工作吗？在最近七天，我因为工作出色获得过承认和表扬吗？我的上级或其他人在工作中关心我吗？有人在工作中鼓励过我的开发吗？工作中，我的建议被采纳了吗？公司的使命/目的让我感到工作重要了吗？我的同事承诺做高质量工作了吗？我在工作中有最好的朋友吗？在最近的六个月，有人在工作中谈到我的进步了吗？最近一年，我在工作中有机会学习与成长吗？结论“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。”管理的本质----就是人力资源管理。戴明十四条之一：驱走员工的恐惧心理使得每一位员工都能够在有安全感的环境中更有效率地工作。许多员工害怕拿主意或者提问。他们害怕的原因，一方面是因为公司的利益，另一方面是因为自己的前途。员工们不应该害怕设备受损，请求进一步的指示，或者是提醒上司注意各种干扰质量的问题。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。当管理层不断改进自己的工作，建立解决问题的机制时，员工对管理层建立了信心，这个问题就解决了。案例：壳牌的HSE管理壳牌的基本价值秩序是“HSE第一，生产第二”Asafebusinessisagoodbusiness（安全的商业活动才是成功的商业活动）“STOP卡”或“ACT卡”这种卡片很精致，正面印制报告违章行为的分类栏目，背面印制施工中常见的几十种HSE违章事故及预防措施。每一张卡片往往就是一起违章事件，就是一个HSE隐患。这种文化的精髓就在于“共同参与，持续改进”，主张人人都是HSE的管理者和监督者，大家都有权对HSE工作提出建议，并且这些建议会得到回复。在具体实施中，长北项目的HSE管理者推出了许多具有可操作性的措施。例如，卡片上只写举报人姓名，不写被举报人姓名，只描述违章事件，确保处理违章做到“对事不对人”，既达到了消除隐患的目的，又免除了举报人的后顾之忧。定期对回收上来的卡片进行评比，并给予一定的物质奖励，有效提高了员工参与这项工作的积极性和主动性。积极性有了，主动性提高了，人人都是安全管理员的氛围就形成了，纸上的HSE就会变成脑中的HSE，然后再慢慢变成心中的HSE。

在对HSE事故的处理上，壳牌公司更关注事故发生的原因，以及避免这类事故再度发生的防范措施，而不是更多地关注“责任人是谁”，把对事件本身的追求当作HSE管理的核心，而不是把对人的追究当成重点，尽量减少事故带来的影响。对人要以正面评价，对事要以负面评估恰当地配备和组织员工择人而任势这是一种战略考虑相反的是管理者忙于“日常危机的处理”

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？扁鹊答说；“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问；“那你为什么最出名呢？”扁鹊答说；“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只限于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，为时己晚。当然现实中很多事情要做到事前控制有很大的难度，这时，我们还是不得不利用事中控制和事后控制了。任人之法，使贪、使愚、使智、使勇，各任自然之势，不责人之所不能，故随材大小择而任之。先“做事”还先“选人”？长庆案例长庆油田公司对基层管理状况的调查显示：员工普遍认为，基层管理中存在以罚代管现象，柔性管理不足，如果工作中发生失误，1/3以上的员工通常会被主管领导“严厉批评处罚”，而不能得到相应的帮助。一些领导作风粗暴，就工作问题发生分歧时，13.2%的员工认为自己的主管领导“根本听不进员工意见，独断专行，管理粗暴简单。管理方法

多考虑别人的感受，试着从他人的角度来看事情。这也就是要求领导者，要多换位思考。卡耐基说：如果你拥有一颗富于同情的心，那你就会获得许