组织架构图组织结构模板

组织架构图PPT请在此处添加你的公司logo请输入标题总经理经理行政部财政部营业部后勤部请输入标题请输入标题请输入标题请输入标题请输入标题请输入标题请输入标题请输入标题请输入标题请输入标题营销副总副总经理市场总监销售总监市场调查员公关部经理宣传部经理外贸部电力工程组渠道部招标部成套组技术支持客服部经理策划文案美工区域经理区域经理售前售后区域经理区域经理请输入标题董事长常务副总经理副总经理会计出纳总经理财务部办公室工程筹建部招商部物业部人事采购文员事务绿化安保水电，消防环保部请输入标题总裁厂长人力资源部业务拓展部客服部市场部行政部人事部总经理生产部财务部设计部成品仓策划部车间后道辅料仓采购部裁床品管部应收应付会计出纳总裁会计会计文员技术部设计部清洁工保安部食堂成件组流水组跟单组请输入标题营销副总副总经理某某公司市场部副总经理总经理市场经理品质部采购部综合部财务部研发部售后中心上海觅知科技有限公司硬件测试部工程监督部客服事业部请输入标题总经理副总经理后勤部技术经理生产经理人事经理品管经理采购经理行政经理物价经理财务经理业务经理照片照片照片照片照片照片照片照片照片照片照片照片请输入标题董事长生产副总副总经理总经理副总经理研发部资料部生产部质管部行政人事部信息管理部财务部股份部营销部国际部请输入标题职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位请输入标题职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位请输入标题董事会总经理副总经理副总经理研发部市场部行政部财务部请输入标题职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位请输入标题单机添加文字职位单机添加文字职位单机添加文字职位单机添加文字职位单机添加文字职位单机添加文字职位单机添加文字职位单机添加文字职位单机添加文字职位单机添加文字职位请输入标题董事长董事长董事长董事长董事长董事长职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位谢谢观看请在此处添加你的公司logoOKR管理OKRMANAGEMENT员工目标管理培训XX.XXTARGET基本内容BASICCONTENT实施方法IMPLEMENTATIONMETHOD实施关键KEYTOIMPLEMENTATION实施流程IMPLEMENTATIONPROCESS目录CONTENTSPART01实施流程IMPLEMENTATIONPROCESSTARGET实施流程设定目标从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的实施的关键流程目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额目标有挑战目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点目标达成共识从战略开始确定年度目标、季度目标，目标务必是具体的、可衡量的，例如不能笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”目标可衡量实施流程对于员工目标（O）即Objective，一般建议员工与部门领导共同协商设置目标（O）。一般将部门目标进行分解到各岗位，各岗位员工根据部门Objective设定自己的Objective。部门OKR设定首先要确定目标（O），目标（O）的确定又需要有以往的数据作为基础，不能拍脑袋来确定目标；如果没有数据，就需要我们开始积累。实施流程目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。明确KRs当有了关键成果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键成果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。推进执行每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。定期回顾PART02实施关键KEYTOIMPLEMENTATIONTARGET实施关键制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致，OKR跟个人绩效没有关系。目标必须一致比如健身时设定锻炼目标，好的OKR是“比如的跑步时间比的跑步时间增加一倍”。OKR必须可量化OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。OKR是努力的方向和目标团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。OKR首先是沟通工具实施关键目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他OKR订的目标显然是野心不够的。目标要有野心通过季度会议Review，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR的review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（KeyResults）。及时调整OKR通过月度会议Review，时时跟进OKR：在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。时时跟进OKR321PART03基本内容BASICCONTENTTARGET基本内容主要目标OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”确保工作一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”团队协调OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力OKROKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法基本内容OKR由英特尔公司发明，并由约翰·杜尔将其大众化，OKR与OKR工具被多个公司采用发展历史01OKR与绩效考核分离，强调KR的量化而非O的量化，并且KR必须服从O，可以将KR看做达成O的一系列手段强调内容02OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况OKR思路03OKR是一个指导性工具，主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么指导性工具04PART04实施方法IMPLEMENTATIONMETHODTARGET实施方法目标是设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。量化指标在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。不同的人对有目标的期望是不同的。谷歌和Uber建议每个季度员工应该实现约70