薪酬设计与薪酬管理

薪酬设计与薪酬管理/sundae_mengSinOccidentConsulting人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平

远景 战略目标长期目标 短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%

三年内销售额增长一倍 本年度产品X在市场上的份额增长两倍如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？

HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether?

使命/sundae_meng人力资源管理为业务部门提供的支持

招聘 培训 激励业绩管理职业发展薪酬技能提升离职管理…….

SinOccidentConsulting你是你下属唯一的激励因 上级应该成为下级的教练/sundae_mengSinOccidentConsulting人力资源管理人员的角色演变警察服务人员顾问伙伴商人/sundae_mengSinOccidentConsulting工作分析-职位说明岗位评

薪酬激人力资源开发

培训体系 职业生涯规划业绩管人力资源管理核心人力资源框架

战略规 业务流程、组织结/sundae_meng

薪酬的目的--薪酬推动行为/结果PurposeofCompensation—Compensation drivesbehavior/result

吸引Attract

保留

Retain

激励Motivate加入Tojoin

工作

Towork改善企业绩效Toimproveorganizationperformance

SinOccidentConsulting商业目标BusinessObjectives完成商业活动/sundae_meng便利的通讯经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会合

工作环境理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬

SinOccidentConsulting报酬体系

报酬/sundae_mengSinOccidentConsulting薪酬方案的目标CompensationProgramObjectives1.对内公平性2.对外竞争性3.企业支付能力4.容易管理者掌握5.符合法规6.便于员工理解/sundae_meng对外竞争性ExternalCompetitive

成本

$

SinOccidentConsulting平衡(1) Balance

企业支付能力Affordable/sundae_meng争

SinOccidentConsulting平衡(2) Balance

对内公平性InternalEquity

公平对外竞争性

ExternalCompetitive

竞/sundae_mengSinOccidentConsulting薪酬系统的构成RewardSystemComponent薪酬策略：如何支付薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度职级划分薪酬支付体系/sundae_mengSinOccidentConsulting薪酬哲学四个基本问题：Why,What,How,Who•Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？•What:我们支付什么？付酬的因素是什么？•How:我们如何支付？用什么样的支付方式•Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？/sundae_mengSinOccidentConsulting薪酬的理念（续）Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？•Attract吸引:•Motivate激励：•Retain保留：•Align一致：•Recognize承认：•ProvideSecurity提供保障：/sundae_mengSinOccidentConsulting薪酬的理念（续）Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？•Attract吸引:从适当的人才市场招聘“合适”的人才•Motivate激励：激励并引导组织所期望的行为•Retain保留：保留最好的员工（并不意谓保持零离职率）•Align一致：使员工个人业绩与组织目标和价值保持一致•Recognize承认：认可并感激员工的良好业绩和（组织）期望的行为•ProvideSecurity提供保障：平衡员工与公司之间的财务需求；为员工提供安全舒适的工作环境/sundae_mengSinOccidentConsulting薪酬的理念（续）What:我们支付什么？付酬的因素是什么？•OrganizationalObjectives组织的目标（关键业绩指标）•Departmental/TeamObjective部门/团队目标•PersonalObjective个人目标•RoleRequirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）•PersonalDevelopment个人发展（教育、培训和发展）/sundae_mengSinOccidentConsulting

薪酬的理念（续）How:我们如何支付？用什么样的支付方•••

DirectCompensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本工资+（津贴）2、变动薪酬：

短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略）

IndirectCompensation间接薪酬：

1、福利：

2、Perquisites临时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）

OtherCompensation其他方面薪酬：延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）/sundae_meng基本工资短期激励长期激励退休福利医疗福利零时津贴延期薪酬发展机会RoleofTotalRewardsComponents各种支付方式的作用支付方式吸引保留承诺激励高：中：低：

SinOccidentConsulting/sundae_meng基本工资短期激励长期激励福利零时津贴RoleofTotalRewardsComponents各种支付方式的作用支付方式初创期成长期成熟期收获期高：中：低：

SinOccidentConsulting/sundae_mengSinOccidentConsulting薪酬计划的有效性取决于：员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素风险导向：公司的决策和意愿负担能力：沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解/sundae_mengSinOccidentConsulting薪酬因素固定薪酬：基本工资反映职位的水平、职责和角色反映任职人的技术和能力反映公司的风险承担能力/sundae_mengSinOccidentConsulting薪酬因素变动薪酬：短期激励以业绩为基础的付酬将短期目标的完成和薪酬相联系将员工的业绩与公司的业绩相联系提供变动的薪酬结构强调业绩结果和业务流程/sundae_mengSinOccidentConsulting薪酬因素变动薪酬：长期激励以业绩为基础的付酬将长期目标的完成和薪酬相联系将高管的历史贡献联系起来联系员工和股东的利益基于资产收益的工具/sundae_mengSinOccidentConsulting薪酬因素直接薪酬：津贴作为薪酬的一种补充形式主要为高管层支付短期地“弥补”性支付未来的趋势：逐渐减少……/sundae_mengSinOccidentConsulting关于付薪理念的讨论(我们为什么付薪?)3P工资Payfor…….Payfor…….Payfor……./sundae_mengSinOccidentConsultingPayfor…..职位/sundae_mengSinOccidentConsulting什么是工作？什么是岗位？什么是职位？–工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。–岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。–职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。岗位独立于岗位任职者而存在。关于职位的定义/sundae_mengSinOccidentConsulting工作分析（jobanalysis）也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。工作分析的产出-职位说明书什么是工作分析/职位分析/sundae_mengSinOccidentConsulting西三角人事资讯网Wzxhelen@263.net/sundae_mengSinOccidentConsulting对职位的任务和性质加以说明明确职位的职责明确工作权限和责任大小明确对任职者的要求任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是：/sundae_mengSinOccidentConsulting/sundae_mengSinOccidentConsulting两个桌子一样吗?/sundae_meng上级对职位的期望共识区域上级对职位的期望共识区域

任职者本人的理解任职者本人的理解

SinOccidentConsulting职责澄清与职位共识/sundae_meng分配工作责任 澄清责任

SinOccidentConsulting期望/要理沟通承诺接受职责分配与澄清/sundae_meng争者比较的基础benchmark，确职业生涯发展规划的依据组织发展OD——调整组织架构适应组织发展加强组织变化。设备、技能需求上下间督导权限

职位评估及级别 认识各岗位的价值对比业绩管理目标、晋升、考核的基础

SinOccidentConsulting定机构需要的技能、知识

职位说明书

确保岗位设置与业务目标一致

人际关系上级签字：任职者签字：日期：日期：文件编号：职位名称:任职者姓名：部门名称：汇报上级:职位说明书是人力资源管理的基础

招聘——新设职位设置岗位的必 要性，人员编制的依据，与外部竞/sundae_meng职位价值≠人的价值职位价值≠实际贡献♦♦♦♦按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小

职位价值≠人的价值 职位价值≠实际贡献

SinOccidentConsulting

职位评估职位工资-岗位职级划分-职位评估/sundae_mengSinOccidentConsultingL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2评估前的职级结构

L评估后清晰的职级结构

L L-1 L-2职位评估的应用（一）

宏观了解职位的相互关系/sundae_mengSinOccidentConsulting

职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）销售代表8行政代表人事代表会计商务代表7销售助理级别行政部人力资源部财务部销售部商务部培训部1514市场总监人力资源部 经理财务经理市场部经理1312商务部经理11行政经理

招聘经理薪酬福利经理培训部经理10 9高级人事代表高级会计高级销售代表/sundae_mengSinOccidentConsulting123456789101112131415160

GRADE80,00060,00040,000 20,000Grades

职位评估的应用（二）

作为一个公平的工资结构的可靠依据

100,000 80,000 60,000$

40,000 20,000 0/sundae_mengSinOccidentConsulting

职位评估的应用（三）员工职业发展和继任的数据库

VIVIIIII I290220170公司等级标准工资承认挑战风险乌托邦••130100

提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化•提升是由技能决定，而非仅由绩效而定/sundae_meng定性的定量的市场定价全部工作配对比较因素比较点值法多元回归职位评估方法

排序

多元回归职位评估是一种用多元回归统计的方法，将一个组织的职位对知识、技能和职责因素的要求，与市场的标准职位的价值 进行比较分析，得出职位级别的评估模式

SinOccidentConsulting/sundae_meng级别最低值中位值最高值标准职位14$200,000$250,000$300,000总裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副总裁11$104,000$130,000$156,000业务总监10$88,000$110,000$132,000市场总监9$78,400$98,000$117,600首席顾问8$68,800$86,000$103,200财务经理7$60,800$76,000$91,200高级顾问6$52,800$66,000$79,200顾问5$46,400$58,000$69,600招聘专员4$40,000$50,000$60,000市场专员3$33,600$42,000$50,400网络管理员2$28,000$35,000$42,000会计1$22,400$28,000$33,600前台SinOccidentConsulting排序法举例/sundae_meng精神技能体能责任工作条件系统分析员(程序分析员)系统分析员程序设计员

数据录入员控制台操作员程序设计员程序设计员控制台操作员数据录入员系统分析员控制台操作员数据录入员控制台操作员数据录入员系统分析员程序设计员控制台操作员数据录入员系统分析员程序设计员因素比较法举例SinOccidentConsulting因素比较法举例/sundae_meng工作因素权重

因素的等级123451.所受教育2.责任3.体能4.工作条件50%30%12%8%503012810070242415011036402001504825060SinOccidentConsulting评分法/sundae_meng资格/证书要求专业知识电脑/软件应用知识……沟通能力培训计划能力解决问题能力决策能力……决策能力下属人数与类型工作跨度……知 技 职识 能 责点值评估法-评估系统因素确定

教育背景 经验

资格/证书要求 专业知识 电脑/软件应用知识

……

沟通能力 培训 计划能力 解决问题能力

……下属人数与类型工作跨度

……

SinOccidentConsulting/sundae_meng题号题目级别1教育背景42工作经验73资格/证书要求34专业知识65电脑/软件应用知识36英语知识47沟通技巧58培训能力49计划能力610解决问题能力611创新能力512决策能力613下属人数714下属人员类型515工作跨度716对企业的影响4SinOccidentConsulting82个可参考级别/sundae_mengSinOccidentConsulting职位评估练习/sundae_meng––固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）

SinOccidentConsulting职位评估的建议

成立评估委员会/sundae_mengSinOccidentConsulting关于点值评估系统的讨论1.选择哪些付酬因素进行评估2.如何设定每个评估因素的分值3.如何运用每个职位在评估后的分值结果4.如何划分分数段……/sundae_mengSinOccidentConsultingRegressionAnalysis回归分析反映职位价值趋势反映市场价值趋势可以建立预测关系便于薪酬数据的管理和控制/sundae_mengMedianByJobSize选取所有序列的中点$JobSize

SinOccidentConsulting353025201510 5 0050100150200250300350/sundae_meng

最大拟合线LineofBestFit$JobSize

SinOccidentConsulting40353025201510 5 0050100150200250300350/sundae_mengSinOccidentConsulting

指数回归ExponentialRegression

RateofPayincreasesby GeometricProgression$y=a*(1+i)n-1Pay=a*(1+i)jobsize-1

JobSize/sundae_meng

标准工资职级

SinOccidentConsulting基本工资例如：基本工资

市场供求造成/sundae_meng

中点增加率Mid-PointProgression353025201510 5 040050100150200250300350$IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize

SinOccidentConsulting10%渐进适用职级较多的大公司15%稳健a陡峭适用职级较少的办事处

Increaseby Xpercent e.g.21%/sundae_mengSinOccidentConsulting外部竞争性分析了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查/sundae_mengSinOccidentConsultingSurvey外部竞争性分析

确定职级薪酬水平-薪酬调查Salary薪酬调查的一般步骤：1.2.3.4.5.6.7.选择有代表性的职位设计调查问卷选择有代表性的样本企业行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够职位匹配JobMatching数据检查checkdata数据分析统计趋势分析/sundae_mengSinOccidentConsulting外部竞争性分析职位匹配JobMatching1、收集整理职位信息整理职位说明书收集被调查方信息2、选择需要调查的职位IdentifybenchmarkjobsBenchmarkjobs应该具有大多数公司的特性，而且覆盖全面Benchmarkjobs应该具备一个组织所应该具有的基本功能3、针对职位说明书的职责进行匹配被调查的职位的职责必须与benchmarkjobs70~80%相符“不要以貌取人”，不要被职位名称所迷惑/sundae_meng确定职级薪酬水平-薪酬调查SalarySurvey

基本术语1.Mean2.Median3.Quartiles(75th,50th,25th)4.RegressionAnalysis

SinOccidentConsulting/sundae_mengSalaryContinuum

SinOccidentConsultingLowHighMean

MeanVs.Median

MedianisnormallylessthantheMean.（一般情况先，中位值低于平均值）

Median/sundae_mengSinOccidentConsultingMeanisbetterwhen:

–samplesizeissmall–computingyear-to-yearchangesMedianisbetterwhen:–asamplehaswidelyvaryingvalues–youwanttoidentifya“typical”payrateInmostcases,themedianisthebestvaluetouse.SomeConsideration:/sundae_mengSinOccidentConsulting

Quartiles(75th,50th,25th)Formula:P(n+1)

n=2325thpercentile=(0.25)(23+1)=(0.25)(24)=6thdatapoint=42075thpercentile=(0.75)(23+1)=(0.75)(24)=18thdatapoint=462/sundae_meng270,000SinOccidentConsulting参考市场薪酬水平GradeGradeBaseSalary基本工资TotalCash全部现金收入

$270,000230,000190,000150,000110,000 70,000 30,00050

$ $

20,000230,000190,000150,000110,000 70,000 30,00050/sundae_meng

Median Q1ReferenceSalary (Midpoint)

GradeReferenceSalary标准工资

Q3

标准工资线市场调查

SinOccidentConsulting/sundae_mengSinOccidentConsulting3P工资之二

Payfor……为？付薪/sundae_mengSinOccidentConsulting如何建立能力模型动机社会角色意愿 技能知识 特性行为/sundae_meng

Self Awareness•情绪/情感自我意识•精确的自我评估•自信

Social Awareness•Empathy•组织意识

Self Management•自我控制•信任•适应性•以结果为导向•主动

SocialSkills•影响他人•发展/培养下属•以客户为导向•沟通•变革创新•冲突管理•团队协作SinOccidentConsultingEI能力模型/sundae_mengSinOccidentConsulting我们需要哪些能力？/sundae_mengSinOccidentConsulting如何把能力转换成行为

BARS行为锚定法

BOS行为观察法BES行为期望法/sundae_meng完成:优秀:杰出:不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。自己主动寻找任务;可以独立完成工作;只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。

SinOccidentConsulting

能力—行为举例主动性没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产 生负面作用。部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令 才能完成工作。/sundae_mengSinOccidentConsulting期望目标设定技能差距分析培训和知识转移职业发展和继任者计划

职位分析

提升与薪酬

能力模型招聘选拔 业绩评估能力模型的应用

定岗定编与/sundae_meng能力模型在薪酬设计中的应用

最高工资

中点工资（标准工资）

最低工资Grade薪酬结构设计

Q1Developed

达到能创造和

有贡献阶段Q2Developing

合格能胜任本 岗位

Q3Learning

在学习阶段

SinOccidentConsulting/sundae_meng幅宽=Max-MinX100%SinOccidentConsulting薪酬结构设计

MinMid=Max+Min

2由中点开始(或标准工资)Q1Developed达到能创造和 有贡献阶段Q2Developing

合格能胜任本 岗位

决定幅度Q3Learning

定最低工资

在学习阶段

定最高工资

幅宽MaxMinMid/sundae_mengSinOccidentConsulting

幅度重叠RangeOverlap过度重叠适度重叠没有重叠/sundae_mengSinOccidentConsulting幅度重叠RangeOverlap超过三个或四个级别的重叠应该被避免。Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoided./sundae_mengSinOccidentConsultingCompa-Ratio=举例：实际工资=13,500工资中点=15,000Compa-Ratio==0.90or90%or90

实际工资标准工资（中点工资13,50015,000中点工资实际工资Compa-Ratio/sundae_meng能力以客户为导向团对协作业务技能培训与辅导变革与思考标准评估结果平均2.8SinOccidentConsulting能力以客户为导向团对协作业务技能培训与辅导变革与思考平均标准

33

33

33

33

33

33评估结果

22

33

33

22

44

2.8通过能力评估决定工资水平

•评估结果/标准=93%其工资水平为标准工资的93%=1500X93%=1395•Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬设计中的应用/sundae_mengSinOccidentConsultingP50Q2Median

P75

Q3“Upperquartile”P25Q1

“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMinMid为100%Max为120%Min为80%Q3为110%Q1为90%

幅度分区假设幅宽为50%/sundae_meng<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000

薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间

SinOccidentConsulting幅度分区与能力评估结果的应用/sundae_mengSinOccidentConsulting职级

职级基本工资基本工资一个完整的工资结构

市场供求造成/sundae_meng关于宽幅薪酬结构的介绍

•弱化岗位评估

•减少付薪层级•强调任职人的能力•弱化任职人的职责•强调团队合作•适合于研发机构或项 目小组

SinOccidentConsulting

最高工资 最低工资将三级合并为一级

Grade/sundae_meng以客户为导向团队合作沟通协调专业技术分析和解决问积极影响他人变革与创新自我发展发展培养下决策与授权技术员以结果为导向发现并解决问 高级技术员技术负责人特点

–有限的几个级

–非常宽的级

–很大重叠度

–没有象职级结构那样的中点

–每个工作可能根据市场确定

“目标价”优点

–增加组织灵活度

–通过按能力付酬，更直接与 员工个人发展挂钩

–鼓励发展通才及无界组织

–允许组织奖励横向发展和持 续学习缺点

–晋升机会似乎减少

–员工担心结构的不精确–员工可能过估工资的变动–控制不好，工资成本可能递 增

SinOccidentConsulting一个典型的宽幅薪酬结构模型

战略性思考 前瞻性的革 商业性思维/sundae_mengSinOccidentConsulting3P工资之三

Payfor……为？付薪/sundae_meng张三李四王五赵六

绩效较好，能力较强，态度一般绩效好，能力一般，态度一般绩效一般，能力一般，态度较好绩效较差，能力一般，态度好10,000元奖金如何分配给他们？

SinOccidentConsulting

管理奖励案例练习：/sundae_mengSinOccidentConsulting基本工资基本工资目标支付的绩效奖金

绩效奖金的作用目标总现金收入绩效奖金机制

实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差业绩奖金分配示意图/sundae_meng个人业绩

SinOccidentConsulting

公司业绩部门业绩业绩权重分配示意图 讨论 不同类人员的奖金组成比例(PerformanceMix) 100%/sundae_meng

薪酬级别考核等级80%~87%

(20%)88%~95%

(20%)96%~103%

(20%)104%~111%

(20%)112%~120%

(20%)(A)卓越4.3~5(20%)1.4*a1.3*a1.2*a1.1*a1*a(B)超过要求3.5~4.2(40%)1.3*a1.2*a1.1*a1*a0.9*a(C)达到要求2.6~3.4(30%)1.2*a1.1*a1*a0.9*a0.8*a(D)需要改进1.8~2.5(10%)1.1*a1*a0.9*a0.8*a0.7*a(E)不能接受1~1.7(0%)00000奖金分配矩阵•假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3•假设每级分为5个区间

SinOccidentConsulting/sundae_mengSinOccidentConsulting奖金分配练习：•有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为50%；该级分为5个区间；•张三的基本工资为2500；李四为2800；王五为3000；赵六为3300；•上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为7:3•上诉四人的考核结果分数分别为B等，及“超过要求”；请各组计算出他们四人应该得到多少工资？/sundae_mengSinOccidentConsulting销售人员薪酬设计/sundae_mengSinOccidentConsulting

销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式方式一：直接佣金

9%12%5%8%3%5%

0~100%超过100%产品C产品B产品A

%的销售额奖励

4% 7%%的销售奖励

%的销售任务/目标

0~100%

超过100%

变动佣金%的销售任务/目标

基本工资：无 佣金：月计 目标收入：60000

无封顶方式二：

基本工资：30000佣金：月计目标收入：60000无封顶/sundae_mengSinOccidentConsulting

销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式方式三：奖金计划%的月销售任务/目标

70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%%的月目标激励（）

0% 50% 75% 100% 120% 140% 160%基本工资：42000奖金：月计目标收入：60000封顶方式四：佣金提取比例

0% 10% 25%毛利15%20%25%LinkedPlan

季度利润激励基本工资：42000佣金：月计目标收入：60000无封顶以销售额的6%为计算基数/sundae_mengSinOccidentConsulting复合销售人员薪酬设计1、该计划包括哪些人员？/sundae_meng销售人员薪酬设计

市场 市场调研 产品策划 广告促销 传媒公关培训潜在客户

……

销售

JobA

谈判直接销售合同签定联系客户

……

客户服务 客户咨询 产品技术支持 售后服务

CallCenter ……JobC

JobB为销售人员，其所负职责不同，所担风险和直接创造的价值也不尽相同

SinOccidentConsulting/sundae_meng激励形式:报酬组合

工资100%/0%奖金50%/50%佣金0%/100%(固定/变动)

SinOccidentConsulting

薪酬结构比例与激励程度

销售需要说服的程度

高 激励程度现金报酬

可变工资

100%

固定工资 低/sundae_mengSinOccidentConsulting5/5：4

组合和杠杆组合：销售员在劝说客户购买决策过程中越重要，销售激励奖金与固定工资比例应该越大。杠杆：风险越大，收益越大。常见的杠杆作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：4/sundae_meng举例:销售员的目标薪酬收入:RMB45,000/年薪酬构成:70/30封顶

上限:

37,800中位数：31,500

下限:

25,200基薪：31,500固定收入目标奖金

40,500 (放大3倍) 13,500

基薪：

31,500目标总收入

13,500

基薪：

31,500优秀者薪酬优秀者的薪金总收入？

SinOccidentConsulting/sundae_mengSinOccidentConsulting举例：销售经理的奖金矩阵某销售经理的基本工资为64000目标收入为80000（其固定收入和浮动收入比例为8:2)有封顶/sundae_mengSinOccidentConsulting薪酬政策/sundae_mengSinOccidentConsulting制定薪酬方案的考虑因素（1）ConsiderationinCompensationDesign宏观影响因素MacroFactor经济因素EconomicIssue:例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemploymentrate政府因素GovernmentIssue:例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等人口统计学因素DemographicIssues:劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比例)、老龄化趋势社会因素SocialIssue:工会今后的地位/sundae_meng

制定薪酬方案的考虑因素（2）

ConsiderationinCompensationDesign微观影响因素MicroFactor

公司所处行业Industry

例如High-Tech公司工资水平远远高于消费品行业

竞争对手Competitor:例如竞争对手Marketposition,Growthrate,Profitability,Laborcost,Employeerelations,Mixofcompensationandbenefits

公司商业计划和所处生命周期Businessplanandlifecycles

公司财务状况FinancialCondition例如利润率，支付能力

公司内员工关系

外部 内部SinOccidentConsulting/sundae_meng

制定薪酬方案的考虑因素（3）ConsiderationinCompensationDesign1.企业文化(例如是否企业总是寻找最优秀的员工？)2.市场供求3.机构规模(例如雀巢、HP、IBM、Motorola等)4.工作性质（例如经常性出差）5.工作地点(北京/天津/深圳？)6.机构类别(国有/外资/民营)7.员工期望8.激励的因素(员工需要什么，不需要什么)

SinOccidentConsulting/sundae_mengSinOccidentConsulting薪酬支付理念的比较(1)ComparisonofPayPhilosophy惠普公司的支付理念•市场上领先的薪酬•支付绩效工资•薪酬管理中注重公平性原则•让员工了解公司的薪酬制度/sundae_mengSinOccidentConsulting霍尼韦尔公司的支付理念•每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力•同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平•薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理，详尽的薪酬制度和其本人工资的组成•每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系薪酬支付理念的比较(2)ComparisonofPayPhilosophy/sundae_mengSinOccidentConsult