【《某公司招投标部门员工绩效管理研究》9800字】

某公司招投标部门员工绩效管理研究目录TOC\o"1-3"\h\u4727摘要 28880绪论 224111（一）研究背景与意义 215265（二）国内外研究现状 3138641.国外绩效管理研究概述 315172.国内绩效管理研究概述 312485（三）研究方法与内容 464541.研究方法 4160372.研究内容 49480一、相关理论概述 521758（一）绩效管理的概念 59772（二）绩效管理的重要性 5123221.绩效管理促进组织和个人绩效的提升 5306432.绩效管理促进管理流程和业务流程优化 55845（三）员工激励理论 69569二、招投标部门（标案部门）员工绩效管理现状 73479（一）企业概况 721080（二）招投标部门（标案部门）员工绩效管理实施 78473（三）公司绩效管理调查分析 824118三、招投标部门（标案部门）员工绩效管理存在的问题 1126992（一）绩效管理过程中员工参与度不高 111024（二）绩效考核指标设计不够科学 1113251（三）现代化反馈机制手段不成熟 1118835四、招投标部门（标案部门）员工绩效管理优化的具体措施 1328294（一）提升全员对绩效管理的认知和参与意识 132932（二）采用科学的绩效考核方法 135255（三）优化部门间绩效管理反馈数据平台 144140结论 1530031参考文献 16摘要在当前全球化时代经济发展阶段，我国各地区公司均需借助健全的公司内部制度管理模式以及相关举措，促进职工办公热情以及公司综合实力的提高。绩效管理在现代人力资源管理实现过程中占据着主体地位，是一个重要的探索层面。运用科学规范的绩效管理能够使职员切实增强自己的办公效率，首先是确保所处岗位工作完成的品质，其次是能够调动职员之间互助精神和组织内部的良好氛围。基于这一情况，本论文选取招投标部门（标案部门）员工作为探索目标，考察分析招投标部门（标案部门）员工内部职工绩效管理模式，根据在管理中存在的难点问题展开探索，并且提出了详细的完善措施，有效而科学的组织员工针对性绩效管理有助于推动公司更加合理地评价和管理员工，营造良性竞争、公司团结的文化氛围。期望此研究之进行，能对提升招投标部门（标案部门）工作人员完善绩效管理方式，供应些许微薄的意见。关键词：绩效管理；考核指标；员工绪论（一）研究背景与意义在全球化与金融时代不断变革的大环境中，多数企业要想适应这一阶段快节奏变动，就不得不提高自身综合实力与市场地位。公司按照如今的战略目标下达了任务，但是因为上下之间的交流不到位，员工对于公司的运营情况以及目前的市场环境情况并没有很好的认识，特别是处于公司中下层的职工，存在着积极性不高，甚至存在偷工和工作完成效率不高等现象，因而使得这些变革措施很难取得理想的成效。继而在公司经营领域与类别的持续发展之下，对于公司所应形成的完善绩效管理水平也有了更为严格的规定。本文将从招投标部门（标案部门）职员基层员工绩效管理局势入手，对目前企业所发现的绩效管理问题进行原因分析并结合具体情况给出解决方案以此达到让组织中各阶层职员明确个人业绩和促成企业方针得以实现之间的联系，主动投身实践，加强与职员之间的交流反馈等措施，并实时地对绩效管理做出相应的改善和调整以保证公司经营目标得以完成。本文主要的研究意义反映为两个方面：一是理论方面。本篇文章将在查阅大量信息资料和相关理论内容的基础上，分析招投标部门（标案部门）工作人员现阶段所实施的绩效管理方式，并采用文献检索和案例研究相结合的分析，本文根据公司的实际状况找出其问题所在，并通过将职员个人绩效和组织绩效结合起来，将个人目标和公司战略目标联系起来等一系列举措，对人事部门开展相应的改善作业提出了理论建议。二是实践方面。本篇文章首先通过招投标部门（标案部门）职工绩效管理对此展开了探索和解析，并提出了符合本公司特点的具有科学性的职工绩效管理举措，有利于公司挖掘并规避绩效管理过程中的难点与问题点。其次是探索了目前在公司中推行的职员绩效管理制度并针对传统绩效评价指标给出了相应的改善手段。（二）国内外研究现状1.国外绩效管理研究概述国外关于绩效管理影响的研究大约有80年的历史。AuberyDaniels在20世纪70年代首先提出绩效管理这一定义，它的提出在当时管理界产生了巨大的影响，并开始进行系统的探索。斯坦利·西肖尔第一次从公司绩效管理角度进行讨论，并曾将其论文上传到《密歇根商业评论月刊》。本文提出，考虑到全部企业评价标准及各标准间呈现金字塔结构，对于组织管理与评价具有重要启发。维果茨基最近发展区理论说，公司应积极鼓励职员参与公司管理，在公司里，每一个职员都应有机会提高自己，在公司管理者中其实扮演了导师的角色，要激发员工潜能，注重员工发展。2.国内绩效管理研究概述与国外理论体系相比，我国研究者对绩效管理的有关论述并不全面，以财务性业绩评价为核心的传统绩效管理方式并不符合现代公司战略经营目标，国内研究者借鉴了国外的探索思想，并根据公司绩效管理过程中存在的问题，以及我国目前阶段市场的发展状况，对其进行了探索与讨论。孙朝辉、罗亮梅（2019）觉得，公司在追求提升职员绩效积极举措的同时，因其参考了西方先进的绩效管理思想，而未思考自身管理模式和国外企业有更多的不协调，管理层对绩效管理领域的理论认识程度不足等原因，造成了公司在绩效管理中还有很大的误区。鉴于这一现状，有二位学者建议在推行绩效管理的时候，建议必须结合如今我国市场的发展状况，将组织的整体绩效目标和个人绩效相挂钩，让职员深刻理解自己在公司经营管理期间的地位并主动参与绩效管理。关于职员绩效管理问题，我国研究者有不同看法。周静芳（2020）指出，公司需要针对职工人数众多、办公类型复杂等特点，按照现代管理方式和人力资源管理理论，建立差异性考核指标，以推动公司稳定进步。史善进（2019）通过对员工绩效考核，阶段反馈等方面的研究得出公司需要根据内部员工性质制定出科学规范的绩效考核指标，重视经常性地对职员进行绩效反馈和交流，以完成职员价值最大化和提高办公绩效。（三）研究方法与内容1.研究方法（1）文献检索法在知网和超星上检索所需查阅的理论知识信息，并通过国内外有关文献，相关方向硕士论文的学习，用全面性理论来支持全文的分析和学习。（2）案例研究法本文以招投标部门（标案部门）职工运营状况，绩效管理中的问题为探索目标，基于公司发展战略并结合绩效相关理论提出了与招投标部门（标案部门）职工今后发展目标相适应的绩效管理制度健全方案。2.研究内容本篇文章首先检索了过去五年来国内外职员绩效管理理论研究发展的进展情况，并对中小公司绩效管理中可能存在的共性问题进行了分析，为找出招投标部门（标案部门）在对员工进行管理时可能存在的缺陷奠定基础。二是采用发放调查问卷等方式对招投标部门（标案部门）职工绩效管理的现状进行调查，找出当前招投标部门（标案部门）在绩效管理中出现的一些问题：绩效考核指标规划不科学，员工在绩效管理的过程中参与度较低，缺乏现代化的监督制度和手段等一系列问题并分析了造成这一状况的成因。最后根据目前公司管理现状以及企业中存在的绩效考核问题，提出了一些具体的改善手段，使公司能够真正做到科学一致地管理员工。一、相关理论概述（一）绩效管理的概念效管理是组织机构为实现管理目标而采取的一种持续循环过程，它包括联合参与绩效计划的制订，绩效辅导与交流，绩效考核与评估，绩效结果应用和绩效目标提升等环节。绩效管理注重组织目标与个人目标一致，注重组织与个人同步增长，形成“多赢”，表达了“以人为本”的理念，绩效管理的各流程均需领导者、职员等多方参与。做为一种行之有效的绩效管理系统，一共有5个核心目的。第一，战略目的：为职工指出总体目标和工作方向，指导其工作行为及办公结果，使其符合企业所谋求的最终利润最大化目标，把职工个人目标和部门目标，公司目标结合起来、公司战略密切结合；第二，管理目的：确保雇员尽职尽责，确保公司所有经营管理事项得以顺利完成，确保公司的规章制度、办公程序能够彻底落实；第三，激励目的：考核职工业绩，对于工资分配，奖惩，职级晋升等、岗位调动奠定了基础；第四，诊断目的：对绩效影响因素进行了分析，查明关键的不利因素，寻求解决的办法，进一步健全管理机制，提高经营管理效率；第五，发展目的：发现职工的学识，才能、态度及其他不足，了解他们的完善情况，才能发挥其潜能，让其能力增强，以此促进其绩效水平的提升。在绩效管理中主体和客体都是人，所以在人力资源管理上，还要有人本化的原则和思想作依据，以遵循可量化、可衡量标准为前提，开展绩效管理。（二）绩效管理的重要性1.绩效管理促进组织和个人绩效的提升每层领导者都可以通过绩效沟通来引导员工各个工作环节，方便地找到工作上存在的难点，实时为职员提供所需工作指引及资源供给，以此来健全职员办公态度与模式，以保证绩效目标实现效率。每个部门或者个人在这一阶段所做的事情都超过了前一个阶段的目标，公司还应该在一定程度上采取激励手段，以深入推动组织与个人绩效的提升，以此构成了一个完整的闭环，加快了组织工作完成。2.绩效管理促进管理流程和业务流程优化在实施绩效管理期间，因为职工自身流动性大、办公内容不明确，各层领导要从项目的阶段目标和职工的办公效率入手，绩效管理需从四个方面持续改进完善，将本年度公司经营目标，逐步分解为各个部门阶段业绩指标，各部门对所有职员岗位进行核心指标的分解，能够让工程中的工作人员能够清楚地了解到他们在这个阶段需要做哪些工作，督促绩效管理，优化完善业务程序，在促进公司内部作业运转效率。（三）员工激励理论主要包括需求层次理论和ERG理论。马斯洛需要层次理论将人的需要各层次进行分类，所有人的需要，从低级到高级，由于人类发展的各个时期，需求随之改变。阿尔德佛ERG理论主要集中在从生长、关系与存在等多个维度，由需求理论扩展而来。二、招投标部门（标案部门）员工绩效管理现状（一）企业概况TFxx公司总部位于北京，在上海、深圳、广州、长沙、武汉等多地设立了分支机构。TFxx公司自下而上从基础环境建设、硬件设备到云平台操作系统、存储、大数据，以及云安全产品与方案，为公司供应公有云、私有云、混合云建设一体化服务。根植于多年以来对企业用户IT架构和业务流程的深刻理解，以及对企业用户使用开源技术的困难调整的切实体会，TFxx公司打造了了以开源技术为核心的系列产品：私有云平台、分布式存储系统、容器管理平台、超融合一体机，以及向上支持各个细分业务场景的大数据实训平台、工业大数据平台等。TFxx公司拥有数十项计算机软件著作权，属国家级高新技术企业，通过了CMMI3、ISO9001、ISO27001、ISO20000、ISO22301、工信部软件测评、ITSS云服务认证、可信云开源解决方案、可信云云服务用户数据保护能力、可信云云主机服务评估、公安行业软件测评等权威认证。TFxx公司在“云、管、端”强大的研发和综合技术实力，以及全国优质渠道服务支撑体系，挖掘客户需求，坚持产品快速定制和贴身应需服务，推出系列符合行业特性产品和服务，工作场景笼罩政府、教育、金融、IT科技、企业服务等多个领域，专业能力得到了中国电信、OPPO、国家电网、四维图新等众多客户认可。TFxx公司一直坚持以顾客为中心服务理念，致力于帮助顾客搭建开放统一、安全有效的云平台为使命，致力于成为客户业务成功背后值得托付和信赖的终身伙伴，立志帮助更多中国企业加快数字化转型的步伐，提升企业核心竞争力。TFxx公司是基于自主核心技术，在信息科技，能源和环境、应用电子科技、生物医药4个行业为主导产业，金融投资与科技园的建设是两翼，遵循“主业突出，两翼并进”的发展方针，最终实现创建世界一流高科技企业为最终目标的一家企业。（二）招投标部门（标案部门）员工绩效管理实施招投标部门（标案部门）员工对员工绩效采用统一管理，旨在根据公司总体绩效管理，将其进一步分解为各部门以下职工现阶段绩效目标，通过公司职员目标管理和绩效考核，将公司的目标和职员的个人绩效联系起来，使职工清楚地认识到该部门在这个阶段所要执行的绩效任务，以保证公司在这一阶段成功地完成绩效方针；其次，绩效考核时工作完成度及效率较好员工，把他们放在岗位上重点培训，为完善招投标部门（标案部门）工作人员后备人才配置。企业绩效考核方式通常是按季、年为一个期限进行考核，各科室接受前一阶段启动的完成工作指标，重点根据部门经理建议。以及公司实际开展绩效管理的流程，与公司整体绩效目标管理相比，部门所属职工流动性较大，归属感不强等属性特征，对科室绩效考核持否定态度，加之部门主管和职员之间交流不充分，多数职员对公司当前阶段的经营目标及绩效管理缺乏确切认识。招投标部门（标案部门）职工绩效考核措施亦较为落后，有着传统绩效考核中的事后考核模式、所设指标与职工实际情况不符、各阶段的评价未作思考回顾，以及其他有关问题。公司有必要考虑怎么去粗取精地完善已有职员绩效考核手段，与现代数据化管理理论相结合，针对目前该公司职员绩效现状所存在的缺陷，改进传统绩效考核手段，促进职员办公效率提高，健全公司绩效管理和保障机制，构建公司良性竞争办公氛围。（三）公司绩效管理调查分析为了更全面地了解招投标部门（标案部门）员工员工绩效管理现状及其绩效管理实施过程中可能存在的问题，对招投标部门（标案部门）员工员工绩效管理现状进行了问卷调查。此次对职员绩效管理进行问卷调查，在问卷发放平台的帮助下，向公司职员发放调查问卷。此次发放了50份问卷，实际收回了38件，其中，有效问卷30份。问卷调查内容涉及职工基本情况、了解和认识企业已有的绩效管理、绩效沟通工作的不断开展等等，其中调查的结果如下：图1招投标部门（标案部门）员工对绩效管理及考核的了解情况分布图调研对公司绩效管理及绩效考核制度的认识，60%的职员觉得他们完全了解公司现在执行的管理制度，但仍有37%的雇员表示，这对他们以前的工作没有什么影响，仅有极少数年纪较大的职工对现行制度与管理制度表现出了全然不知。图2员工对各个部门的管理职能认知情况分布图在调研时职工对本部门管理责任的感知方面，仅有38%的工作人员表示，他们能够较好地区分各部门职能权限，62%的工作人员说，各部门的职能职责分工不清晰。图3企业与员工的绩效反馈沟通情况分布图在调查过程中，公司和职员在进行绩效反馈访谈时，研究表明，偶尔及从未参与绩效管理讲解工作的人员约占70%，由此可知，科室进行与绩效有关的讲解时很少会安排职员去参加，公司对绩效反馈环节的重视程度不足，忽略了和职员交流的意义。图4企业绩效管理对员工自身作用情况分布图研究结果在研究公司绩效管理如何影响其工作，据了解，公司之所以要制定绩效考核，是因为推动个人与组织工作完成效率提高的人所占比例为77%，变革组织文化，在改善权衡绩效公平性方面也占有一定比重，但是相对而言偏低。通过以上研究结果不难发现：一是职员公司现有绩效管理制度认识很片面，缺乏主动性认识，认为他们有必要参与公司管理制度制定流程；二是公司对各部门工作范围、职责权限的划分不够明确，对各部门职工执行统一绩效管理方式，以致于在进行绩效考核时无法正确反映职工该阶段作业完成情况；三是现行制度中绩效管理制度对于职员内在需求所起作用重点较少，多数职员以为绩效管理目的仅在于薪酬、职位晋升方面，而忽略了公司职员自我实现需求及信任度方面的发展；四是根据研究结果发现，公司对于职员所发布的绩效管理制度培训意识不强，并且忽略了和下属职员交流的重要性，没有重视后期绩效管理的执行反馈，致使无法实现所执行绩效管理手段的完善。三、招投标部门（标案部门）员工绩效管理存在的问题（一）绩效管理过程中员工参与度不高公司开始实施绩效管理时，对于定量指标设置及后期评价都重点考虑，传统绩效考核方式以工作完成效率为绩效指标，的确为当时职员绩效管理发挥了更大推动生产，公司职员在工作中可以很好的激发出积极的能动性，让他们可以更好地运用时间来实现相应的任务，这样就可以高效率地实现公司在各个时期所达到的绩效目标。但是伴随着公司运营目标，办公内容逐步深化，需要职工完成项目的重点也越来越细，开展绩效管理各阶段对绩效反馈环节重视不够，和职员交流反馈不畅，公司职员无法清晰体验到自己工作和公司发展之间的密切关联等。公司职员参与全过程的积极性和主动性不足，根据调查问卷显示49%基层职工都是不知道企业经营方向，企业在绩效管理方面也缺乏精确地指导员工，绩效考核指标不能全面反映职员办公内容。加之基层领导者在处理职员工作问题时经验不足，未就难点提出可操作性强的处理办法，具体体现为日常工作中存在着工作绩效低效现象，可能使职工对公司管理方式形成不信任感。（二）绩效考核指标设计不够科学公司现行绩效评价方式是运用反馈数据平台的方法主要是目标管理法，通过定性和定量指标相结合来评价业绩，它的功能在于能正确体现出其职工在这一时期办公的效率，并凭此规定对职工绩效奖励、晋升及其他方面的标准。通过向职工发放调查问卷可知，该公司在考核标准上存在如下问题，主要表现在：一是指标设计不全面，该公司设定考核指标时未较全面地认识各个部门的业务及职工的个人能力，造成了制定每个阶段目标实现过程中缺乏具体现实凭证。部门内实际进行绩效考核发现，指标考查范围不全面，各部门的均采用同一考核标准，未根据职员办公内容、工作性质等差异设置差异化指标，无法正确体现职员现阶段工作绩效。二是公司忽略了定性指标在公司绩效管理过程中所起的作用大小，公司管理者对绩效管理这一概念认识不全面，虽已开发出适用于公司早期发展的定性指标却未能物尽其用。公司过于注重定量指标为主要评价指标的功能，忽视了职员办公态度、细节掌握等软性品质评价，将短时间内测评不出来或量化不出来的地方不考虑，这样会使公司评价职员更加客观。（三）现代化反馈机制手段不成熟将数据化平台运用到绩效管理中，有助于转变企业管理方式和优化企业实际管理工作，这不仅可以减少企业在信息处理中的人力用量，还可以促进信息处理准确率的提高。招投标部门（标案部门）现阶段员工绩效管理正朝着大数据化的方向发展，员工基本情况的组织构架也已搭建完成，但是因为数据化反馈监督平台尚处于打造之初，绩效管理的过程中会有很多问题存在：一是绩效反馈平台在数据的采集上刚刚起步，数据征集，归纳等简单的输入工作花费了较多的时间，并且因为职员对于公司搭建的数据化反馈平台的用法还比较陌生，填写规范不够明确等问题，都有可能造成职工手动录入系统数据丢失或者不准，给后续考核奖励造成一定的影响。二是人力绩效部门有关技术人员的储备偏少。职业需要具备一定数据分析能力，程序开发能力以及部门结构知识的工作人员去做系统维护并回答平台提问，加大人力资源技术人才培养必不可少。一些年龄较大的雇员可能不精通电脑网络使用，并需由善于电脑操作的其他同事协助指导。每个时期工作的实现状况反映到公司数据反馈系统中，上述问题的存在，将使相关的信息工作无法得到有效的进行。四、招投标部门（标案部门）员工绩效管理优化的具体措施（一）提升全员对绩效管理的认知和参与意识绩效管理体系在公司整体中都有应用，同时牵连到职工办公氛围、办公内容等等各个方面。所以在规划绩效考核体系时，要全面考虑到在公司占有很大比重的职工办公性质以及工作内容的多样性。必须使员工发挥能动性参与到组织实现其目标绩效管理中去，一起探讨改进与提高的举措。职员服从主动参与考核评定以及绩效管理的原则，如此一来，公司就会逐步优化与完善自身公司的绩效管理制度，使绩效考核变得公平分配。基层领导者需要建立客观绩效管理观念。高质量，创新性强的管理思想能够更好推动绩效管理目标的实现，起到正面的促进作用。对职员来说，不仅要使其全面认识绩效管理所产生的效果，认识到自身对公司绩效管理所起到的功能并愿意积极参与绩效管理，为了与基层管理者更好的合作，同时也能提高公司信任感与归属感，降低职员人员流动。公司所有员工的参与，才能让绩效管理发挥最大效用，更有效率地实现公司经营目标和经营企业。此外，公司应重视在同员工进行绩效沟通时还应取得他们对考核指标及成果的满意度和认同度，按照他们所提出的有关绩效管理方面的思考做出总结分析，以便及时察觉问题、处理问题。（二）采用科学的绩效考核方法绩效考核指标要需要差异化设计。招投标部门（标案部门）的工作人员下有多个职能部门，职员数量基数较大，各部门在工作内容、工作性质等方面也存在着很大差异性，招投标部门（标案部门）职工现在实行的是各部门统一考核指标，已不适合差异性大的职工。公司制定的绩效考核指标，应当以职工所处的职务为依据、受教育程度是划分的主要标准，根据不同职工性质分组，设计差异化考核指标。具体而言，根据工作性质不同进行区分：文职人员考核指标可以具体划分为工作态度、工作完成度，工作热情及指标考核情况；市场经营类员工的考核指标可以分为绩效，服务态度、工作能力与指标考核等等；生产研发类员工的考核指标可以分为办公技能，学习意识、团队的实力与抗压能力等等。绩效考核指标的制定要有公司的战略方针作为导向。考核指标并非单一因素确定，它要求在满足公司现阶段总体经营目标基础之上，实现向下逐级的任务分化，按照现阶段战略目标中心思想，针对职工需要具备的能力，将定量与定性指标并举，重点评价，各个部门的基层管理者向职工通报了在这一阶段需要完成的任务目标，将工作做到每个职工。另外，它的绩效考核指标还应该将个人绩效和组织目标相结合，伴随着企业各个阶段战略目标的发布实施评价。开展绩效考核时，一线管理者将着重从科研学习能力，市场能力的角度来评价职工。（三）优化部门间绩效管理反馈数据平台基于数据化的绩效管理系统在指标制定、考核、评价和反馈方面进行了更新设置，新型绩效反馈系统和以往传统绩效考核方法有很大不同，为了确保以数据化为基础的绩效管理的顺利进行，需要在职员数据化反馈平台上开展信息填写，量化指标设计等方面开展指向性培训与解读，为了提高职工对于绩效考核的认识，并且，在绩效管理的流程上，採用职员提出改进意见，使得考核指标能正确地体现职工办公进度，打消了职员对于公司数据化绩效管理方面的担忧。人力绩效部门对技术工作者的贮备、培养必不可少。对于招投标部门（标案部门）的工作人员来说，当数据化反馈平台搭建之初，为了真正应用数据化绩效管理系统，需要储备专业工科人才，掌握数据化专业知识。从管理工作的需求出发，专业的技术员工从事大数据系统的