【《数字化背景下格力电器多元化发展策略研究》开题报告文献综述10000字】

PAGE11论文题目数字化背景下格力电器多元化发展策略研究论文选题意义理论意义与实用价值（一）研究的背景随着人工智能、5G、大数据、云计算等数字技术的出现，我国成功地从网络时代进入了数字时代，经济也由“消费型”型经济转型为“数字型”型的经济型社会。如今数字经济已经成为我国经济稳健增长的核心驱动因素，数字经济占GDP的比重也在随之上涨。我国数字产业化发展迅猛，制造业作为我国经济发展不可或缺的中坚力量，无可厚非地成为了我国开展数字化转型的关键环节，当前，有不少大型制造企业加强了数字化转型的发展，其中不乏一些家电制造企业。相对来说，家电制造企业拥有自己的核心技术和实体产品，在其专业化发展达到一定程度后，其发展空间很难进一步提升，在家电制造行业竞争日趋激烈的情况下，企业往往通过多元化经营来促进公司发展，寻找新的利润增长点。而数字化技术的发展，刚好为家电制造企业多元化战略的发展提供了机会。但在利用数字化技术加强多元化战略发展的过程中，并不是每家家电制造企业都能如愿，也有家电制造企业在多元化的过程中存在问题。鉴于此，家电制造企业纷纷加强了数字化转型的步伐。珠海格力电器股份有限公司(以下简称“格力电器”作为家电制造业的佼佼者，于1991年成立，初始是专业化经营,于2012年初步进行多元化经营，向相关多元化发展；2015年格力电器开拓智能家居、新能源产业，向非相关多元化发展；2016年格力电器正式宣布进入多元化时代，并向智能装备、手机等新兴产业发展了；此后，在数字化转型的背景下，正在继续走持续多元化经营道路。但其多元化还存在不少的问题，需要进行分析，并对其多元化战略进行优化。（二）研究目的本文旨在以格力电器近年来数字化转型和多元化发展历程为背景，通过文献阅读法、案例分析法等方法对数字化转型背景下企业多元化战略的具体布局以及动因进行分析，评价其多元化的程度，并分析其多元化发展战略实施存在的问具体，最后在进行SWOT分析的基础上提出数字化转型背景下多元化战略实施的具体路径以及相关的保障措施。（三）理论意义与实用价值1、理论意义（1）鉴于当前关于家电企业多元化战略的研究在不断丰富，但在数字化转型背景下对企业多元化战略的研究不多，本研究以格力电器为例进行研究，将数字化转型与多元化战略的研究结合起来，可以丰富学术界有关多元化战略和数字化转型方面的研究成果。（2）当前关于企业多元化发展的研究鲜少结合数字化转型的背景进行，本研究在分析的过程中会充分结合公司开展数字化转型的举措，可以保障研究更加丰富具体。2.实用价值（1）切实结合格力电器现今发展状况，分析数字化转型背景下企业多元化战略的发展，分析数字化转型背景下企业多元化发展存在的问题，并提出针对性的数字化转型背景下企业多元化发展的完善对策，可以为格力电器在数字化转型背景下开展多元化发展提供一定的借鉴思路，促进其多元化的顺利进行，促进企业竞争力的提升。（2）本研究提出的对策，还可以为更多同类型的家电企业提供数字化转型背景下多元化发展的经验借鉴启示，从而为家电行业的数字化转型以及业务的丰富提供一定的参考，促进行业的更好发展。

选题背景国内外研究现状与发展趋势（一）关于数字化及数字化转型的研究关于数字化技术的概念和特点来看，数字技术包括信息的数字化与处理数据两大部分，它有两个本质特征：数据同质化（Datahomogenization）和可重新编程性（Reprogrammablefunctionality）（Cirielloetal.,2018；Yooetal.,2010）。数据同质化的属性，意味着数字技术将一切的声音、图片和其他信息都运行在二进制数字0与1的处理中，在这一操作化中，以二进制为特征，将数据同质化；而可重新编程性，就是数字技术使处理数据的程序也被当作数据来保存和加工，这一特性使程序更易于编辑或者重编（Yooetal.,2012）。而且这两方面的本质属性使数字技术的可供性（AfFordance）成为可能，也就是不同组织与个人能够使用相同的数字技术，从而达到不同目标（Yooetal.,2010）。比如，商家通过分析用户利用手机中社交媒体采集到的大数据，就能达到降低成本或个性化定制的不同目标（NewellandMarabelli,2015；Yooetal.,2012）。陈春花（2021）认为，数字技术的本质属性包括“联系，共生，现在”。通过对研究文献进行综述，郭海（2021）提出数字技术具有可编辑性、可拓展性、可寻址性、可追溯性、可记忆性、可沟通性、可联想性、可感知性、可生成性和可供应性等10大特点。关于数字化转型方面，Morton（1991）开创性研究认为，对内推行高效的数字化转型策略，必然会引起企业发生根本性变革。但当前不同研究者对于这一过程中涉及到的研究对象，研究层次等问题众说纷纭，关于企业数字化，目前还没有形成一个统一的界定。当前的学者从不同的角度对此加以阐述、归纳看，已有研究多集中于技术角度和技术升级所带来的变革角度。例如，以Valdez-De-Leon（2016）和Westerman等（2011）为代表的学者，重点研究新的数字化技术在企业中的具体作用，Li等人（2018）还将这一进程视为信息技术变革所推动的变革；以Karimi与Walter（2015）和肖静华（2020）等公司为代表的研究人员，更加关注对公司在商业模式，业务流程方面的探索、生态系统的变化，这一角度牵涉到个人、在组织上和行业的许多层次上，例如，肖旭、戚幸东等（2019）在产业层面上对数字化进行了界定，认为数字化就是提高产量，同时提高效率。Bailey等（2010）在基于数字技术的ERP系统平台上发现了功能模块中相互关联和标准化的程序，代替了原先拥有独特功能的独立应用，为研究数字化和企业人力资源管理的关系提供重要参考。严子淳（2021）等人认为，“数据”已成为新兴生产要素，将来会是一个民族、区域与产业稳固是核心竞争力形成的重要根基。数据价值不仅表现在出售，生产上、财务管理等等单一环节，更多地表现为企业的整个经营活动、全流程信息网与价值链连接。（二）关于多元化战略的定义研究国外学术界对多元化战略的研究起步较早，美国著名学者H.I.Ansoff是最早提出多元化战略的人，其于1957年将多元化战略定义为：在原有的行业中增加新的产品种类，而多元化战略则是开辟新市场，进军新领域；在这一定义基础上，E.T.Penrose于1959年将多元化战略的定义进行了更新，其认为多化战略是企业在原有生产线和产品保留的基础上，开发出与原有产品不同的若干新产品的战略。但这一定义他虽然完善了多元化战略的内涵，但未将企业一体化战略与多元化战略区分开来。接着，学者M.Gort于1962年对多元化战略进行了更为准确的定义：多元化战略是企业涉足行业数量的增加。这一定义进一步明确了多元化战略的概念，不仅将企业一体化战略和多元化战略进行了区分，而且提出了多元化经营必须提供不同行业的产品和服务，同时还明确提出市场多元化和产品多元化的不同，并强调市场多元化才属于真正意义的多元化。近年来，也有学者结合当前的实际对多元化战略进行了定义更新，比如AlexKwakuGyan（2017）认为多元化就是企业在不同的市场提供差异性产品，即不同产品在不同市场的替代弹性。该概念强调了多元化的差异性，对企业多元化战略的制定和实施具有更好的借鉴意义。但总的来说，学者关于多元化战略的定义还不统一。与国外相比，国内对于多元化战略的研究较晚。自80年末我国实行改革开放以来，市场经济迅速发展，随着民营经济的兴起，多元化发展战略逐渐成为国内上市公司、民营企业的扩张的重要战略手段。国内学者亦开始对企业多元化发展战略作出了大量研究。随着改革开放的进一步加强，许多国外先进的研究方法和理论也被我国学者所采用，对多元化理论在我国的实践和发展进行了有益的探索。国内学者更关注如何实现多元化，探索多元化的方向和路径。清华大学管理学院博士后尹义省（1997）在系列讲座中指出多元化战略并不只是一种经营战略，而是企业的一种成长行为，涉及业务范围的拓展和产业方向的选择。同时，他对多元化和产品系列化加以区分，他认为实践案例中的多元化多为市场多元化、技术多元化、生产多元化的有机组合。在此基础上，康荣平、柯银斌（1999）对产品细分与多元化进行了更加详细的阐述，认为多元化经营不仅要涉及跨行业经营，还必须提供多种产品。由此区分专业化和多元化。对于同一行业范围内的多产品，属于同一市场下的产品细分，而非多元化。邓明君（2019）结合现阶段的发展实际，对多元化战略进行了更新定义，认为多元化战略是企业战略的重要组成部分，可以从以下两个方面理解：一方面是衡量的战略扩张。当企业在现有产品及技术基础上，积极向新的市场领域拓展业务，或者充分利用剩余资源开发新的产品，这种产品发展策略或者区域扩张性发展可以帮助企业获取更多市场利润。尹以胜（2019）则从产品角度对多元化战略进行了定义，认为多元化战略是一个企业在多个行业同时经营的一种动态增长模式。企业不仅可以通过设立新公司、新部门等内部调整来实现多元化，还可以通过收购和与外部企业的深入合作来实现多元化发展。（三）关于多元化战略实施的动因研究在对元化战略实施的动因的研究方面，QingxianAn（2018）认为企业在制定发展战略的过程中受到内外部诸多因素的影响，当企业现有的发展动力不足或者盈利空间不断被压缩时，或者出现新的发展机遇，企业就可能对现有的经营策略进行调整，采取多元化战略。这是多元化战略实施的普遍动因。另外，也有学者从公司利益角度分析了多元化战略实施的动因，比如西班牙学者JimenezA，Benito-OsorioD，Palmero-CamaraC于2015年对西班牙本土企业进行研究的基础上指出，企业为了有效规避风险，从竞争激烈的市场中求得生存，甚至实现跨国经营，扩大企业市场份额，增强企业市场竞争力，使企业实现更快发展，就会实施多元化战略，因为这一战略可以很好地满足企业的这些利益需求。[7]有的学者只从企业发展方面对多元化战略的实施动因进行了分析，比如BhatiaA，ThakurA在2016年研究536家实施多元化战略的企业发现，这些企业为了应对经济发展全球化和全球经济衰退的影响，获得更大的发展和生存空间才实施了多元化战略。还有学者从财务角度分析了企业实施多元化战略的动因，比如Richard在2018年的研究认为，相比专业化发展，企业更倾向于多元化战略的实施，认为这可以帮助企业获得更稳定、更充足的现金流，促进企业盈利能力的提升。美国著名学者StedmanGraham于2015年从企业发展角度对多元化战略的实施动因进行了分析，认为战略是企业发展的总体规划和布局，企业战略是企业自身发展宗旨和社会使命的反映，能够根据公司的发展战略判断未来公司的发展方向。企业实施多元化战略是为了在战略计划短期内指导企业人、财、物等资源的配置，为企业全面发展确定指导和规划。国内学者研究发现，多元化战略实施的动因也是多方面的。李敬（2002）指出公司实施多元化战略最常见的五大动因：一是最大限度扩大市场占比，实现利润最大化；二是充分发挥资源整合能力，实现集团内最大协同；三是通过多元化分散转移经营风险，实现可持续发展；四是扩大产品种类，增加企业生存和发展空间；五是强化企业核心竞争力，保持企业长久发展。柳传志（2013）只是从企业发展角度对多元化战略实施的动因进行了分析，认为企业实施多元化战略只是为了保持自身竞争力。还有学者认为外部市场因素是企业多元化战略实施的动因，比如陆奇岸（2014）认为市场变化促使企业开发新的产品和市场，通过进军新市场、新产品，培养新的核心竞争力，以促进自身不断发展。蒋后卿（2018）从企业长远发展角度提出了多元化战略实施的动因，那就是满足消费者对产品个性化、多样化的需求。（四）关于多元化战略实施的效果研究国外一些学者分析了多元化战略实施的效果，这种效果有正面效果也有负面效果。部分学者发现多元化战略实施不当，会给企业带来负面影响。比如SantarelliE，TranHT（2016）在对企业多元化决策、多样化程度和多样化的结果等情况综合分析后，得出企业多元化发展到一定程度后，会导致经营业绩下滑。要想保持继续发展，应根据自身情况控制多元化发展程度。有的学者则认为，要想提升多元化战略实施的正面效果，需要加强对多种信息技术的利用，比如Chiung-Jung于2018年研究指出，企业在当前的经营中，需要依靠大数据、物联网等技术，开展多元化战略经营，才能保持自身的长远稳定发展。另外一些学者则发现多元化战略的实施可以为企业带来多种正面效果。比如HauserP（2021）在对欧洲许多本土企业进行跟踪调查研究的基础上，发现多元化战略实施的企业相比一些老企业而言，可以更顺利地开拓国际市场的企业，开放跨国经营，更好地规避风险，实现跨越式增长。有的学者从财务角度分析了多元化战略实施的效果。比如BeraS，ChauhanR（2020）认为，多元化战略的实施不当，会导致企业财务风险的发生，甚至出现资金链断裂的风险。还有的学者分析了多元化战略实施的影响因素，比如Mendoza-AbarcaKI,GrasD等（2020）指出，政治关联的变化对非营利组织多元化战略的转变影响有限，对于国有控股企业和市场化程度不高地区的企业来说，企业政治关联的变化对多元化战略转型绩效具有显著的负调节作用。国内一些学者也分析了企业多元化战略实施的效果，比如何郁冰、丁佳敏（2015）以沪市20多家上市公司为实证对象，通过研究发现，多元化战略的实施可以有效地提高企业的价值。李占祥（2018）中认为多元化战略的实施，可以催你企业的创新发展。还有的学者从利益和发展角度对多元化战略实施的效果进行了分析，比如刘石成（2018）认为企业多元化战略的实施，可以提升企业的市场份额和市场竞争力，促进其利益最大化目标的实现，进一步促进其可持续发展。李浩然（2020）从经济角度分析了多元化战略实施的效果，认为企业实施这一战略，可以促进范围经济效应的发挥，提升企业剩余资源的利用率，降低企业的经营风险，因为这一战略可以帮助企业通过寻找和发展利润高、前景好的优质产业，实现企业利润的稳定增长。（五）多元化战略实施的方法不同的学者在分析多元化战略实施方法方面，选择了不同的案例企业，有的学者选择了服装贸易公司，并提出了几点多元化战略实施的优化建议。比如Caroline（2006）分析KS服装贸易公司的多元化布局的基础上，发现公司为了在纺织品、针织品制造、销售这一主营业务基础上拓展生产经营、进出口贸易、物流、仓储等服务，需要对相关的产品和业务可以尝试发展，而对于非相关的领域暂时可以保留观望的态度。Elizabeth（2017）发现德国的服装纺织企业要想更好地实施多元化战略，需要，借助欧共体积极战略欧洲乃至海外市场，扩大市场的多元化，提升产品档次，实施有效的出口战略，发展境外加工贸易战略 ，进行区域结构调整 ，要适时地改变纺织品服装的出口经营策略，同时改进生产工艺，扩大信息渠道，加强对生态纺织品检测技术的研究。还有的学者对石油企业进行了案例研究，比如Elena（2018）研究北美某石油集团的多元化战略调整，认为某石油集团要保证自己是北美地区石化企业的行业领导者，加大油头的扩能增产，加大油田开采的同时，以核心能力为基础的适度相关多元化，通过开拓业务类型，积极成为化工产业、制药业、纺织业的战略投资者。Blanche（2015）在研究ATB多元化战略实施优化方法方面，采取了创新的方法，比如进行了SWOT分析以及QSPM、SPACE等定量定性分析，认为ATB公司应充分利用外部环境机会，化解风险和威胁，放大多元化市场优势，提高市场竞争力。国内一些学者分析了多元化战略实施的方法，比如周长辉（2016）将多元化战略分为两种：即相关性多元化发展战略和非相关性多元化发展战略，同时对以上两种发展战略进行了详细的分析。在经过系列研究和论证后，总结出企业多元化发展战略优化及实施的三种方法：即内部创业、合资及收购企业。在分析战略效果方面，学者多采取了案例研究法，但不同企业的实际不同，其采取的多元化战略也不尽相同。李嘉琛（2017）以雅戈尔公司为例，分析该集团多元化战略的规划，认为雅戈尔应该把重点放在家电行业，提高高端男装质量，拓展女装、军装、军服市场。同时，注重房地产开发，重视刚性需求商品和城市商业综合体建设，发展与房地产市场相关的旅游、地产等服务，并且认为企业多元化发展是一个动态调整过程，在多元化经营中，企业必须及时调整多元化战略，以帮助企业更健康、更高效地经营。董加余（2018）在对ZG公司进行案例分析的基础上，指出ZG公司要想促进多元化战略实施效果的提升，需要科学调整企业多元化发展战略目标，扎实推进专业化经营，深入培育主营业务，培育企业核心竞争力。庆巍巍（2019）以WY公司为例进行分析发现，公司要想成功实施多元化战略，需要结合自身实际，找到正确的发展方向，获得良性的循环。部分学者给出了更多的合理建议，比如廉煜（2020）认为，企业实施多元化战略，需要强财务风险预警与防范，以免陷入资金困境。姚文（2020）认为，企业实施多元化战略，可以采取设立新公司、设立新部门等内部调整方式，或通过收购与外部目标企业进行战略合作。陈树葳（2020）则认为，企业要使绩效最大化，必须培养核心能力。（六）文献评述综上所述，国外学者对数字化技术的概念及应用以及多元化发展战略的研究较多，涉及到多元化发展战略的定义、动因、实施效果和实施方法等多方面，创造了丰硕的理论成果，形成了较为全面、系统、详尽的理论体系。而国内的研究与国外相比起步较晚，随着我国改革开放，市场经济日臻成熟，企业获得蓬勃发展，国内学者在国外研究的基础上，关于企业多元化发展研究取得了一些成果，有针对家电企业的案例研究，但对数字化转型背景下家电企业的案例研究少之又少，需要进一步丰富和完善。

研究内容研究思路及主要研究内容（一）研究思路本文以格力电器为例，结合近年来公司的多元化发展历和数字化发展背景，通过文献研究法、调研访谈、问卷调查等方法对企业开展数字多元化战略的发展现状进行详细阐述，进而识别企业目前在数字多元化方面存在的问题。本文结合多元化战略和数字化相关理论，采用五力模型对企业开展数字多元化战略的优劣势进行分析，最终提出优化方案保障措施。第一章是绪论，介绍研究背景与目的、国内外研究现状、研究内容和方法以及论文创新点等。第二章是相关理论概述，对数字化转型和多元化发展的概念进行界定，对数字多元化战略的研究现状进行综述，识别现有研究不足。第三章是格力电器开展数字多元化战略的外部环境分析。采用五力模型对实施的现状，先对格力电器基本情况进行介绍，分析其数字化转型背景下多元化发展战略布局，并指出其多元化的动因，接着对其多元化程度进行分析。第四章是格力电器开展数字多元化战略的资源和能力分析。数字化转型下格力电器多元化发展的环境分析，依次对其进行宏观环境分析、竞争环境分析、内部资源和能力分析。第五章是格力电器开展数字多元化战略的问题识别。分析数字化转型下格力电器多元化发展战略实施存在的问题。第六章是格力电器开展数字多元化战略的对策思路与保障措施。数字化转型下格力电器多元化发展战略的优化方案及实施保障措施，先确定多元化发展战略的规划，然后明确其实施路径，接着提出保障措施。最后一部分对本文的观点进行总结，并对未来的发展方向进行展望。。（二）论文大纲第1章绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景1.1.2研究意义1.3研究内容和研究方法1.3.1研究内容1.3.2研究方法1.4论文创新点第2章相关理论概述2.1相关概念界定2.1.1数字化转型2.1.2多元化发展2.2相关基础理论2.2.1企业多元化战略理论2.2.2数字化转型理论2.3相关研究现状综述2.3.1多元化战略的相关研究现状2.3.2数字化战略的相关研究现状2.4小结第3章格力电器数字多元化发展战略实施的外部环境分析3.1宏观环境PEST分析3.1.1政策环境分析3.1.2经济环境分析3.1.3技术环境分析3.1.4社会人文环境分析3.2竞争环境分析3.2.1潜在进入者3.2.2供应商的讨价议价能力3.2.3替代品的威胁3.2.4买方的议价能力3.2.5行业内竞争者分析第4章格力电器开展数字多元化战略的资源和能力4.1格力电器简介及数字化转型的概况4.2内部资源分析4.2.1品牌资源4.2.2客户资源4.2.3人力资源4.2.4财务资源4.2.5企业文化资源4.3内部能力分析4.3.1营销能力4.3.2技术研发能力4.3.3营运能力4.3.4数字化转型能力第5章格力电器开展数字多元化战略的问题识别5.1数字多元化发展战略布局5.1.1相关多元5.1.2垂直多元化5.1.3非相关多元化5.2数字多元化的动因分析5.2.1外部动因5.2.2内部动因5.3数字多元化程度分析5.3.1基于产业链的数字多元化程度分析5.3.2基于资源基础的数字多元化程度分析5.3.3基于赫芬达尔指数的数字多元化程度分析5.4数字多元化发展战略实施存在的问题5.4.1市场反响和经济效益表现不甚理想5.4.2数字多元化发展的技术与人才不足5.4.3销售渠道有待拓展5.4.4数字多元化发展的资金投入不足5.4.5企业文化遭受外部挑战5.4.6数字多元化人才储备不足第6章格力电器开展数字多元化战略的对策思路与保障措施6.1数字多元化发展的优化策略6.1.1确定数字多元化发展的总体目标6.1.2明确数字多元化发展的定位6.2数字多元化发展的实现途径6.2.1构建数字化思维+企业价值链6.2.2打造扁平化网络化的企业组织架构6.2.3与同行合作加强自主研发的力度6.2.4构建线上与线下相结合的营销渠道6.2.5建设数字化发展的平台6.3数字多元化发展的保障措施6.3.1借助数字化+实现内部资源的整合与外部环境的融合6.3.2健全制度体系6.3.3健全财务资金保障6.3.4加强数字多元化人才储备6.3.5完善数字化技术保障6.3.6加强战略实施评价与控制第7章研究结论与展望7.1研究结论7.2研究不足与展望参考文献致谢绪论绪论研究背景和意义、国内外研究现状、研究内容和方法、创新点相关理论概述相关概念界定相关理论基础格力电器数字多元化发展战略实施的外部环境分析行业竞争环境分析格力电器简介及数字化转型的概况内部资源分析格力电器开展数字多元化战略的资源和能力数字多元化发展战略布局数字多元化的动因分析数字多元化程度分析数字多元化发展战略实施存在的问题格力电器开展数字多元化战略的问题识别数字多元化发展的实现途径结论与展望结论与展望文献研究法案例分析法PEST分析五力分析案例分析法访谈法问卷调查法总结归纳宏观环境分析内部能力分析数字多元化发展的优化策略格力电器开展数字多元化战略的对策思路与保障措施积极参与构建信创安全行业生态数字多元化发展的保障措施图1本文的技术路线图（三）研究方法一、文献研究法通过查阅和整理与企业多元化发展战略以及数字化方面的各类期刊论文、学术著作、学位论文、专题研究报告等资料，并对这些资料进行整理、分析和总结找出数字化转型和多元化发展的概念及相关理论等，为研究提供理论基础。二、案例分析法本文主要以格力电器为例，对该企业进行调查，了解其所面临的内外环境以及企业的内部环境等，了解其数字多元化实际情况，包括其开展数字化多元化发展的现状和问题等，最后结合其实际提出针对性的多元化发展的对策。三、调研访谈法格力电器的高层管理人员，对其进行访谈调查，了解公司简数字化转型的现状以及数字多元化的基本情况，发现其存在的问题，并得出相关的改善建议。四、问卷调查法对格力电器的员工开展问卷调查，通过设计问卷，并进行问卷发放与回收，得到问卷结果并进行分析，发现格力电器数字多元化存在的问题，以便更针对性得提出改善对策。前期文献已查阅的主要文献黄坤.多元化战略对家电企业的影响——以海尔集团和四川长虹为例[J].现代经济信息,2019(7)：2.罗晓鸣.关于家电企业多元化经营策略的探讨[J].经济师,2019(5)：1.辛辉.多元化投资战略对企业价值的影响研究——以海尔为例[J].国际商务财会,2021(3)：7.庄楚雄,余晓勤.格力电器多元化战略发展的现状和对策[J].2020.[5]石莲.互联网下美的集团多元化战略发展分析[J].商业经济,2017(4)：3.吴俊龙.浅析多元化战略对企业的影响[J].经营管理者,2017(10)：102.王明亮.家电行业数字化转型策略分析[J].商场现代化,2021.侯云.家电行业数字化转型策略研究.东南大学,2019.任嘉嵩,王念瑄.电器企业多元化战略选择研究[J].经济研究导刊,2021(13)：4.梁新怡,钟俊鹏,罗锋.家电制造企业数字化转型的现状和策略研究--以美的集团为例[J].当代经济,2021(6)：4.皮荣霞.多元化战略下格力电器的价值管理研究[D].北京交通大学,2018.陈静.对格力电器多元化战略的分析与建议[J].市场周刊•理论版,2021(12)：3.李书亭.海尔集团多元化战略对财务绩效影响案例研究[D].哈尔滨商业大学,2018.王梓晴.基于价值链的格力电器基本战略的讨论[J].福建质量管理,2019.石婷,余颖,刘晓镇.新形势下家电行业转型发展战略研究——以珠海格力电器为例[J].现代营销：经营版,2019(7)：1.郑华兴.格力电器公司战略转型研究[D].华侨大学,2017.曲小昀.家电企业的多元化转型之路——以格力电器为例[J].经济研究导刊,2022(15)：3.李佳璐.格力电器多元化发展的动因及财务效应研究.湖北经济学院,2019.陈媛.浅析海尔集团的多元化战略[J].山西农经,2017(9)：2.杨晓灵.企业数字化战略的五大战场[J].复印报刊资料：管理学文摘,2018.杨德艳,王闻雪,张钰清.传统企业数字化转型规律及策略研究综述[J].现代商业,2022(16)：3.李媛.格力电器多元化战略分析[J].中国乡镇企业会计,2021(12)：2.高康文.多元化战略对企业绩效的影响[J].福建质量管理,2019.王莉莉.中国家电企业积极寻求多元化转型[J].中国对外贸易,2022(5)：2.曹向、秦凯羚、印剑.环境不确定性,多元化战略与企业价值[J].会计之友,2020(23)：8.程博,王红敏.传统制造企业数字化转型的基本路径[J].2021.吴胜龙.企业数字化智慧经营之路探索[J].能源,2020.肖宏东.“互联网+”下传统家电企业发展战略初探——以滁州市为例[J].环渤海经济瞭望,2018(2)：1.戴梦婷.从核心竞争力角度分析企业多元化战略[J].知识经济,2017(14)：2.唐小涵.浅析企业实现多元化经营战略及其利弊[J].内蒙古煤炭经济,2020(12)：2.曾德明,王馨翊,戴海闻,等.网络关系强度,技术多元化与企业产品创新战略[J].科技进步与对策,2020,37(2)：7.顾斌.企业多元化发展战略的几点探讨[J].现代国企研究,2019(2)：1.秦永福.企业多元化经营战略分析[J].2018.徐可,XU,Ke,等.企业多元化经营发展战略浅析[J].南昌师范学院学报,2017,38(3)：3.曾涵文.我国企业多元化战略实施的思考——以联想集团为例[J].经济师,2017(11)：3.徐辰达.基于核心竞争力的企业多元化战略分析[J].青年时代,2017(26)：2.丁杰.数字化转型成功的企业有哪些秘诀[J].销售与管理,2019(13)：2.梁郁婷,杨灿."宅经济"下企业数字化转型的案例分析[J].2021.普华永道思略特.新形势下企业如何进行数字化转型?[J].中国战略新兴产业,2020(13)：4.王苏洲,张焕.格力多元化战略的思考及对策建议[J].中外企业家,2019.聂鑫.对多元化经营战略的全方位思考[J].魅力中国,2018.卢渝文.海尔集团多元化战略分析[J].山西农经,2018(4)：2.麦肯锡.企业数字化转型的七个重要决策[J].软件和集成电路,2018,407(10)：32-35.赵婷婷,杨国亮.数字化转型与制造企业创新决策[J].哈尔滨商业大学学报：社会科学版,2020(5)：17.AlfredD.Chandler：StrategyandStructure：ChaptersintheHistoryoftheAmericanIndustrialEnterprise[M]，TheMITPress，1962.AnsoffHI.CorporateStrategy：Ananalyticapproachtobusinesspolicyforgrowthandexpansion[M].NewYork：McGraw-Hi11,1965.CyertRM,MarchJG.Abehavioraltheoryofthefirm[M].Acognitivetheoryofthefirm：EdwardElgar,1963：93-107.ChaffeeE：