【《中小企业的绩效考核现状和问题调研分析案例-以A公司为例》3800字】

中小企业的绩效考核现状和问题调研分析案例—以A公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u31569中小企业的绩效考核现状和问题调研分析案例—以A公司为例 153251中小企业的绩效考核现状——以A公司为例 1288161.1企业概况 1322711.2人力资源管理现状 2263431.2.1多样化的人员管理制度 2238911.2.2薪酬 2308241.3企业绩效管理现状 2144791.1.1对绩效考核满意度调查 2242141.1.2绩效考核指标设计满意度 3104941.1.3绩效考核指标与战略目标的关系满意度调查 411481.1.4考核结果应用充分性满意度的调查 4126262A公司绩效管理中存在的问题 5242072.1员工对绩效的认知度不够 598692.2缺乏绩效沟通 6242262.3绩效考核内容不完善 6186012.4考核结果应用过于片面 71中小企业的绩效考核现状——以A公司为例1.1企业概况目前，A公司拥有员工100余人，主要业务范围包括海上国际货运代理业务、国际航空货运代理业务、国家国际货运代理业务、物流园区间货运代理业务、仓储服务、货运包装服务、商务咨询(调解除外)。公司与多家零售商、代理商之间建立起长期、稳定、友好的合作关系。公司始终坚持“信誉第一，品质第一，顾客第一，服务第一”的企业目标和以顾客满意为服务目标的原则，遵循企业整体最优的原则，以信息及时为中心，讲究效率与质量，继续扩大并更新新业务。近日，为了进一步方便顾客、较好的调动了职工的积极性，该公司在外高桥保税区内出租和建造其仓库，改建了一个宽敞、明亮、现代的办公室，以及浦东机场物流及报关服务的建立，在机场有序运营业务办公室。A公司购买了5辆全封闭汽车、2-半挂车和5-半挂车，可随时24小时全面服务，已形成一个小型的综合物流服务网络，由此拓展业务范围。通过短短9年的不懈努力，公司已经逐渐成长为一家初步形成规模的民营物流报关企业。1.2人力资源管理现状1.2.1多样化的人员管理制度目前A公司已初步形成了一套较为完整的人员管理制度，人员管理的基本情况见下表。A公司坚持以人为本的理念，坚持人力资本为企业发展的根本动力，不断完善公司人力资源管理。制度建设方面，A公司对人力资源管理各项环节要求进行细化。人员培训方面，定期开展中高层、年轻梯队干部、青年员工及新员工的分层次培训，针对优秀年轻员工专门制定了“青苗计划”。考核激励方面，A公司每半年开展对员工绩效考核，并经考核结果作为奖惩和任用选拔的重要依据。实施末位换岗和末位淘汰制。A公司多年来一直坚持实施了竞聘上岗制度。A公司实施了“后备项目经理”、“后备项目销售总监”、“后备项目工程总监”、“后备办公室主任”等岗位竞聘，搭建了较为完整的人才梯队。在公司运营中确保后备入库人才与在建项目相应岗位人员比不低于0.6。新提任的关键岗位原则上不低于入库名单的85%。对新提任的干部员工，实施半年到一年的适岗期，适岗期满考核合格的予以正式任命，适岗期内考核不合格的予以淘汰，另外安排岗位，同时从原后备率中除名。1.2.2薪酬目前流行的员工薪酬模式有：纯薪金模式、纯佣金模式、“薪金＋佣金（提成）”模式、“薪金+佣金＋奖金”混合模式、总额分解模式等。A公司员工的薪酬模式接近“薪金+佣金＋奖金”混合模式，三部分占比分别为65%、15%、20%。员工的薪酬由基本工资、绩效工资、年终奖和福利组成。1.3企业绩效管理现状1.1.1对绩效考核满意度调查在对A公司员工绩效考核满意度调查中，在168人中，有9人认为非常满意，占总调查人数的5.36%；有16人比较满意，占总调查人数的9.52%；认为需要改进的有130人，占总调查人数的77.39%；认为大部分需要改进的有13人，占总调查人数的7.73%，见表1.1和图1.1。表1.1绩效考核满意度调查满意情况非常满意比较满意部分需要改进大部分需要改进满意度百分比5.36%9.52%77.39%7.73%图1.1绩效考核满意度调查图1.1.2绩效考核指标设计满意度在对A公司员工绩效考核指标设计满意度调查中，在168人中，有9人认为非常满意，占总调查人数的5.36%；有14人比较满意，占总调查人数的8.21%；认为需要改进的有126人，占总调查人数的75%；认为大部分需要改进的有19人，占总调查人数的11.31%。绩效考核指标设计满意度调查具体见表1.2和图1.2。表1.2绩效考核指标设计满意度调查满意情况非常满意比较满意需要改进大部分需要改进满意度百分比5.36%8.33%75%11.31%图1.2绩效考核指标设计满意度调查1.1.3绩效考核指标与战略目标的关系满意度调查在对A公司员工绩效考核指标与战略目标的一致性满意度调查中，在165人中，有11人认为非常同意，占总调查人数的6.55%；有14人比较满意，占总调查人数的8.33%；认为不满意的有123人，占总调查人数的71.22%；认为很不满意的有20人，占总调查人数比例的11.90%。绩效考核指标与战略目标的关系满意度调查具体见表1.3和图1.3。表1.3绩效考核指标与战略目标的一致性满意度调查满意情况非常同意比较满意不满意很不满意满意度百分比6.37%8.58%71.16%11.90%图1.3绩效考核指标与战略目标的一致性满意度调查1.1.4考核结果应用充分性满意度的调查在对A公司员工绩效考核结果充分性满意度调查中，在168人中，有13人认为非常同意，占总调查人数的7.74%；有16人比较满意，占总调查人数的9.52%；认为不满意的有119人，占总调查人数的70.81%；认为很不满意的有20人，占总调查人数的11.90%。考核结果应用充分性满意度的调查具体见表1.4和图1.4。表1.4绩效考核结果应用充分性满意度调查满意情况非常同意比较满意不满意很不满意满意度百分比7.74%9.55%70.81%11.90%图1.4绩效考核结果应用充分性满意度调查2A公司绩效管理中存在的问题2.1员工对绩效的认知度不够现代大、中、小型企业已将绩效考核纳入重要的经营计划。目前的绩效考核与以往的人事考核有很大的不同。A公司各个岗位职工对绩效考核基本上是认识不清，对当前现代企业绩效考核目的与内容不甚了解，对现代绩效考核还未提升到现代企业人力资源考核层面有排斥与抵触心理。在企业里承担着多种功能，感觉绩效考核仅仅是人事考核部门在做，与他们没有关系，因此多数是否定的。有的员工个人感觉绩效考核是在找麻烦，减少工资、奖金，对待自己，要抱着自私、保护的心态，而非以正面的态度面对，这都是因为对绩效考核认识不足。绩效考核日益为现代企业所认识，并受到人们的关注。说到绩效考核，A企业各岗位负责人一般都把绩效考核和正规考核挂钩，对于绩效考核，人们的理解也很片面。由于绩效考核的执行是一个有序的过程，要求各个职位上的职工通力合作，而且实施之后的效果也没有迅速展现，因此，所以有个别岗位负责人认为这项考核工作实施与否并没有很大的区别，结果常常草草了事，主要原因是相关领导对于绩效考核问题没有给予足够的重视。由于各个职能负责人的不重视，所以由于各个岗位负责人的不重视不参与，这就间接地造成了他们所属的员工之间的不配合，由此使得我们所建立的绩效考核体系未能体现出其应有的价值。2.2缺乏绩效沟通目前，公司只是由上级制定一个评估计划，并将其分配给各个职能部门的员工。每个岗位的领导会将其交给下属员工进行一次岗位考核。然而，没有人关心这个评估计划是否适合这个职位的员工。最高领导只制定了一个考核计划和等待收集考核的结果，却忽略了这个计划是否符合下级员工的脚步。考核结果仅用于工资和辞退，而忽略了考核结果存在的问题以及考核结果对员工的激励作用。绩效考核的规划过程只是在走过场，忽略了以人为本的核心。管理者和下属之间没有沟通和沟通，更不会产生意见和建议。最后，对员工的考核只以考核为依据。虚于流程，昏昏度日。他们对工作缺乏激情、创新和良好的工作态度。但是，公司的考核体系过于陈旧，没有随着实际环境的变化而变化，考核内容也不新颖，使得绩效考核毫无意义。不利于公司未来的发展。2.3绩效考核内容不完善企业的实际发展依赖于每一位员工特定的就业情况，而职工特定的就业状况，常常反映到他们的绩效考核上。但是，企业现行考核内容太片面了。根据各岗位员工不同责任，实施绩效考核（详见图4-1）。图4-1绩效考核内容分配图对于业务员来说，只参考一个完成订单的数据，没有进取精神，没有创新意识，对客户文件的准确性漠不关心。即使客户保存单据，单据的具体内容也不清楚，业务员处于严重的等待状态。对凭证制作人员及校对人员而言，工作量太大，绩效考核的标准比公司员工高得多。首先，他们具有较高的时效性，需要在规定的时间内填写一定数量的文件，相反，在时效性评价中要扣除相应的分数。对准确性也有严格的要求，即后续的错误率。一份文件能否被成功删除，取决于文件的准确性，而如此重要的一部分，只是更正者的责任。如果没有后续的检查，在其评估中，错误就是他们的弱点。它们涵盖了文件三个要素中的两个。另一种是由现场服务和团队来完成工作。内部工作结束之后，所有证件都交给了他们。具体详情未作后续介绍，也不会有谁与现场服务合作来完成跟进。从顾客的反馈来看，他们常常是被动的，不能把文件的过程表示细致，更好的服务于客户。2.4考核结果应用过于片面企业绩效考核的结果多用于发薪资、辞退员工的这几方面，而不完全是靠员工升职、调职、加薪、培训等为决策提供依据。而人力资源部门则制定奖金分配制度，该系统还对每项任务的赏罚数额或大小作出十分明确的规定。各下属部门也制定了较为详细的薪酬或扣减规定（详见表4-1），致使职工在考核中缺乏信任，漠不关心，甚至使职工信心减退