医疗行业企业招聘与配置分析

人力资源管理师 工作要求

第二章 招聘与配置判定比重：理论知识13分操作技能15分第1页主要内容第一节 招聘需求分析第二节 招聘准备第一单元 工作分析与胜任能力分析第二单元 招聘程序和策略第三单元 招聘渠道分析与选择第三节 招聘实施第一单元 人员选拔方法与利用第二单元 特殊政策与应变方案第四节 离职面谈第一单元 离职面谈第二单元 降低员工流失办法第2页招聘定义是指组织为了发展需要，依据人力资源规划和工作分析要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职人员，并从中选出适宜人员给予录用过程。第一节招聘需求分析第3页一、招聘环境分析招聘环境分析外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规发展方向财务预算战略规划发展计划组织文化管理格调人员需求直接调查查阅资料ZY第4页二、组织人力资源配置情况分析人员配置指是人与事配置关系，目标是经过人与事配合以及人与人协调，充分开发利用员工，实现组织目标。人员合理配置是组织人力资源管理状态是否良好标志之一。人差异：专长、水平。认可差异，才能在配置上坚持大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。X第5页人员配置分析一、人与事总量分析二、人与事结构配置分析三、人与事质量配置分析四、人与工作负荷是否合理情况分析五、人员使用效果分析X第6页一、人与事总量配置分析有多少事，要用多少人去做。怎样合理配置人力供给与需求：人力不足：首先岗位间内部调剂，然后考虑外聘。人力过剩：多渠道安置，如：转业训练、缩短工时、遣散暂时工、劳务输出、提前退休、下岗、解聘、不再续签协议等。兼而有之：内部调剂+外聘+多渠道安置X第7页二、人与事结构配置分析依据不一样性质、特点事，选拔有对应专长人去完成。人尽其才才尽其用门当户对X第8页岗位与人员配置表非熟练熟练技工职员专业管理工程技术管理待分配785822001005075355非熟练5050熟练60028572技工2008192职员100100专业管理602850工程技术80755管理3535使用岗位（人）人力资源（人）X第9页三、人与事质量配置分析即：事难易程度与人能力水平关系。应“据事选人，能级对应”。依据每种事难易、繁简程度，及其对人员资格条件要求，选拔含有对应能力人去负担。X第10页人与事质量匹配不符两种情况：1、现有些人员素质低于现任岗位要求2、现有些人员素质高于现任岗位要求调整办法：职业培训降职调整办法：升职X第11页“人才高消费”特点：追求高学历、高能力。文凭至上。危害：高才低用浪费；文凭低、实才高不用浪费；高成本浪费。当代人力资源用人观：“量才适用”X第12页四、人与工作负荷是否合理情况分析即：事数量（工作负荷量）是否与人身心承受能力（体力、脑力、时间）相适应。工作负荷过重：工作降低或新岗分担；工作负荷过轻：工作增加或并岗；标准：满负荷。X第13页五、人员使用效果分析用绩效好坏与本身能力强弱做比较。X第14页工作绩效低好能力高能力低绩效好能力低绩效差能力高绩效好能力高绩效差1234差价值最高，留住、重用勉励保持工作热情培训找出原因激励调整淘汰培训激励X第15页三、招聘需求确定组织在运行过程中，一直处于人力资源供需变动状态，所以招聘是经常性工作：扩张时期：需求旺盛，供给不足，人力部门大部分时间进行招聘选拔；稳定时期：局部流动、升降、调整，处于结构性失衡状态；衰败时期：总量过剩，需求不足，人力部门制订裁员、下岗政策。招聘需求产生原因：1、自然减员：离职、退休、休假。2、业务量增大。3、现有些人力资源配置不合理。Y第16页注意事项：1、招聘需求应建立在对企业内部现有员工分析基础上，人员使用是否得当？配置是否合理？可否经过内部调整处理？2、企业内外部环境原因对招聘需求也会产生较大影响。Y第17页第一单元：工作分析和胜任能力分析第二节：招聘准备第18页确定工作分析目标和侧重点搜集和分析相关背景资料实际搜集和工作分析信息共同审核确认工作信息形成职务说明书制订详细实施操作计划工作分析基本流程

制订总体实施方案与工作分析人员沟通形成任职条件说明书准备阶段实施阶段结果形成阶段使用职务说明书反馈与调整职务说明书使用培训应用与反馈阶段Y第19页实施方案包含内容：建立工作分析小组选择被分析工作确定所需搜集信息内容选择工作分析方法实施时间和活动安排组织形式与实施者Y第20页与分析相关背景资料国家（国际）职业分类标准；组织信息（组织机构图、工作流程图、部门职能分析）；现有工作说明或相关岗位描述信息。Y第21页工作分析主要目标和侧重点目标：为空缺岗位招聘员工。侧重点：岗位职责、对任职者要求。目标：确定绩效考评标准。绩效考评是指将员工实际绩效与组织期望（标准）做一比较。侧重点：衡量每一项工作任务标准。目标：确定薪酬体系。侧重点：对岗位相对价值量化评定，目标：培训与开发。侧重点：每一项工作任务应到达要求内容和水平。其它目标：划定权责范围、转调与升迁等Y第22页工作分析目标与调查项目标关系工作目标活动内容工作责任工作复杂性工作时间劳动强度工作危险性工作描述√√√√√任职资格要求√√√制订培训开发计划√√确定薪酬体系√√√√√√工作绩效评定√√√目标项目Y第23页任务责任职责技能工作规范工作说明工作分析能力知识人力资源计划招聘选择人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业工作分析：人力资源管理最基本工具第24页工作分析信息搜集步骤确定工作分析信息主要内容选择岗位信息起源与搜集者选择搜集信息方法书面汇报、任职者汇报、同事汇报、直接观察。工作分析人员、任职者、上级主管观察法面谈法问卷调查法工作日志法工作实践法经典事件法第25页工作分析信息搜集方法选择依据目标进行选择：招聘-选关注任职者特征方法；用于薪酬体系建立-定量方法，便于比较；依据岗位特点选择：活动外显-现场观察法；任职者文化水平低-不用开放问卷法；依据实际条件进行选择：访谈法-效果好但时间长；问卷法-信息有限但效率高。X第26页观察法直接观察法阶段观察法工作表演法第27页观察法：工作分析人员经过对员工正常工作状态进行观察，把相关工作各部分内容、原因、方法、程序、目标等信息统计下来，并进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析结果方法。（较适合用于对体力和事务性工作人员，如：搬运工、操作员、文秘等）第28页直接观察法：工作分析人员直接对员工工作全过程进行观察。（如餐厅服务员工作过程）第29页阶段观察法：为完整观察到一些周期性较长工作，采取分段进行观察方式。（如观察行政人员年底筹备年底总结工作经验）第30页工作演出法：工作分析人员对一些工作周期很长、突发事件较多工作，让员工进行该工作演出，从中进行观察方式。（如保安人员盘问可疑人员）第31页面谈法个别面谈集体面谈管理人员面谈第32页面谈法：经过工作分析者与工作执行者面对面谈话来搜集信息资料方法。第33页调查问卷法开放式封闭式可自由回答所列答案中选择最适合答案第34页调查问卷法：依据工作分析目标、内容等编写调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息一个方法。第35页工作日志法：就是按时间次序详细统计工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需要一个信息提取方法。第36页工作实践法：指工作分析者从事所研究工作，经过实际参加工作掌握相关工作要求第一手资料。第37页经典事件法：是对执行工作者实际工作中含有代表性工作行为进行描述，当统计数量够多时，即可提供相当信息。第38页工作分析详细步骤：（补充）

以观察、面谈法结合为例职务信息初步调查第一次工作现场考查谈话第二次工作现场考查信息综合处理职位说明书检验职位说明书定稿第39页步骤(1):职务信息初步调查1．浏览已经有文件，对此项工作主要任务、主要职责及工作流程有大致了解；2．准备最初提要，作为面谈参考；3．列出此项工作主要任务与职责。第40页步骤(2):

第一次工作现场考查1．目标:使分析者熟悉现场环境，了解任职人员使用工具、设备、机器、普通工作条件及主要职责。2．对复杂或不熟悉设备亲自直接观察。3．最好由任职人员上级陪同做向导，进行现场观察。第41页步骤(3):

谈话1．同该职务实际担任者谈话，了解此工作所要求各项任务。2．同基层管理者谈话，深入了解相关工作情况。3．天天谈话对象最好不要超出两人，每人不超出三个小时。第42页步骤(4):

第二次工作现场考查1．澄清、明确或深入充实经过谈话取得信息；2．最好仍是由首次观察与访谈时那同一位基层管理者陪同去进行。第43页步骤(5):

信息综合处理1．对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员谈话中取得信息进行分析、归类，写出一份工作说明书；2．工作分析者在碰到问题时，还需随时得到基层管理者帮助；3．再查看一下最初列出“主要任务与职责单”，确保全部任务都能得到表达。第44页步骤(6):

职位说明书检验1．召集整个调查中所包括基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制订职务说明书是否完整、准确。2．讨论、斟酌工作说明书中每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家意见。第45页步骤(7):

职位说明书定稿1．依据讨论结果，最终确定出一份详细、准确工作说明书；2．最终工作说明书应清楚、明了。第46页职位说明书内容-1基本资料(工作标识)（1）职务名称；（2）编号； （3）所属部门；（4）所辖人员；（5）定员人数；(6)编写日期工作描述工作概要工作活动内容：活动内容;时间百分比；工作流程;权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换职位及可升迁至此职位；与哪些职位有联络。工作人员利用设备和信息说明 工作绩效标准Y第47页任职资格说明最低学历；所需培训时间和科目；从事本职员作和其它相关工作年限和经验。普通能力兴趣兴趣个性特征性别、年纪特征。体能要求：

工作姿势

对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神担心程度

体力消耗大小。 工作环境

工作场所

工作环境危险性

社会环境

职业病

工作时间特征

工作均衡性

工作环境舒适程度 职位说明书内容-2Y第48页工作说明书编写要求清楚详细简短使任职者一看就明白防止笼统含糊语言，使用最基本动词简短扼要，描述主要职责6-8项YX第49页胜任能力分析必备任职资格：从事该工作最少要到达教育水平、工作经历、技术技能、个人特点；不具备者将被淘汰。理想任职资格：是额外要求，是在该职位成功主要条件。包含关键胜任能力原因。X第50页关键胜任能力原因关键胜任能力因素认知能力个人工作格调人际交往能力分析和思索问题能力在某种情境下采取何种行动工作成功与人际能力高度相关X第51页胜任特征分析发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平X第52页发觉胜任特征㈠从岗位分类等资料中查询；㈡利用关键事件法发觉。即对岗位经典成功事例和失败事例进行分析，这些造成成功或失败原因可能就是关键胜任特征。可经过任职者及其主管访谈取得关键事件。X第53页界定胜任特征对取得相关关键胜任特征信息进行归纳。界定通常要包含该胜任能力定义和行为描述（必要时可划分等级）。例：人际了解能力定义：……等级：0、1、2、3……..X第54页评定胜任特征水平在上述基础上，对胜任能力水平进行界定，作为招聘依据。X第55页第二单元:招聘程序和策略第56页招聘主要程序：准备阶段实施阶段评估阶段

招聘需求分析：是否需要招聘？明确招聘岗位特征和要求：招何种条件人？制订招聘计划和招聘策略：怎样去招？招募：选渠道和方法，吸引合格应聘者。选择：使用有效方法选出适当人员。录用：双方做出决定，达成匹配。对招聘数量和质量评定对招聘时间效率和经济效率进行评定总结经验教训Y第57页招聘计划人员需求清单招聘信息公布时间、渠道招聘团人选招聘者选择方案招聘截止时间新员工上岗时间招聘费用预算招聘工作时间表招聘广告样稿招聘策略X第58页招聘人员策略：招聘人员是企业窗口1、企业主管应主动参加招聘活动；个人魅力是吸引人才特殊伎俩。2、招聘人员标准之一是热情；热情会感染他人，产生共鸣。3、招聘人员应该是一个公正人；招聘人员心胸决定人才入口大小。4、其它要求：丰富专业知识、心理学知识、社会经验；品德高尚、儒雅、高效。X第59页招聘地点策略:考虑原因：人才分布规律、求职者活动范围、组织位置、劳动力市场情况和招聘成本等。1、选择招聘范围；当地？全国？全球？范围越大人才越多费用越高。2、就近招聘（节约时间、成本）；3、招聘地点相对固定。全国范围-高级人才跨地域市场-中级管理与专业人才当地域-普通员工和技术工人X第60页招聘时间策略：不适当时间危害：时间紧—标准降、选拔略。1、在人才供给高峰期招聘（3、4、6、7月份）；2、计划好招聘时间：例征集简历时间：10天邮寄简历时间：4天面试需要时间：5天录用选择约需时间：3天通知时间并回复：10天新员工报到时间：24天所以，应在空缺出现前2个月登载招聘广告。X第61页第三单元：招聘渠道分析与选择第62页招聘渠道挑选步骤：分析企业招聘需求分析招聘人员特点确定适合招聘起源选择适用招聘方法选择适当媒体公布搜集应聘者资料Y第63页内部招聘外部招聘了解全方面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更加快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低起源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓解内部竞争者之间矛盾人才现成，节约培训投资起源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工主动性招聘起源X第64页内部招募主要方法推荐法布告法档案法外部招募主要方法发布广告借助中介法上门招聘法熟人推荐法人才交流中心职业介绍所猎头企业X第65页不一样招聘方法适用招聘对象:招聘方法适用对象不太适用公布广告中下级人员借助普通中介机构中下级人员热门、高级人员猎头企业热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验人员熟人推荐专业人员非专业人员Y第66页猎头企业工作程序：分析客户需要搜寻目标候选人接触和测评提交候选人评价报告跟踪与替换YXXXXY第67页与猎头企业合作应注意：企业要做工作：1.明确职责和任职资格；猎头帮助2.录用决议；关键时介入说服3.付费注意：1、对其资质进行考查；证书、能力2、约定双方责任与义务；费用、时限、标准、确保期等3、选择猎头企业中最好顾问。长久合作-保密、高效X第68页公布信息媒体选择：1、依据各种媒体特点进行选择；报纸、杂志、广播电视、网络2、依据媒体受众特点进行选择；3、依据媒体广告定位进行选择。X第69页

怎样策划好招聘广告AIDA—吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动标题醒目：抓住候选人眼球；版面独特：展示企业形象，吸引阅读；突出卖点：集中展示本企业有竞争力优势。激发候选人兴趣；如发展前途、企业文化、薪酬、地理位置内容明确：便于应聘者行动，降低无效咨询。如企业介绍、职位职责、任职资格、福利待遇、应聘方式(传真、面呈、Email、网站登录)。选好适当媒体：报纸、广播、电视、网站、行业杂志Y第70页第三节：

招聘实施第71页人员选拔：是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求人过程，包含初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核实等内容。X第72页什么叫才能:指相关知识、技能、能力、动力“组合”，以及为成功地完成工作所必需其它要求。第73页人员选拔主要方法：笔试面试情境

模拟心理测试X第74页依据岗位和才能要求选择对应方法:经营管理能力文件筐法人际关系能力无领导小组讨论法智力情况笔试工作动机心理测试、情境模拟、面试心理素质心理测试中投射测验工作经验资历审核、面试中行为描述法身体素质体检X第75页总体求职者6:1接到面试通知者4:3实际接收面试者3:2接到录用通知者2:1新雇佣人员120020015010050招募甄选金字塔X第76页笔试方法：主要测试基础知识和素质能力优点：考题面广，可增加考查信度和效度；可同时对大规模应聘者进行筛选，效率高；对应聘者压力较小，易发挥水平；成绩客观；试卷易于保留。缺点：不能全方面考查其工作态度、品德涵养、企管能力、表示能力、操作能力等。X第77页面试基本步骤面试前准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段X第78页三类面试比较非结构化面试—无事先准备题目—无测评维度设计—高度依赖主持人经验—评分者一致性差—标准化程度低半结构化面试—有明确提要及备选问题—有明确测评要素—灵活改变问题及次序—评分者一致性中等—标准化程度中等结构化面试—有准备完整题目—严格按次序提问—有明确测评要素—评分者一致性很好—标准化程度高第79页（一）面试准备阶段1、确定面试目标；选择面试考官；设计面试问题；选择适当面试类型；选择适当面试时间和地点。2、面试考官要事先确定面试事项和范围，提要。3、了解应聘者资料，发觉其个性、社会背景，对工作态度、有否发展潜力等。Y第80页（二）面试开始阶段应从应聘者预料到问题开始发问，然后过渡到其它问题，以消除应聘者担心情绪。如工作经历、文化程度等等。Y第81页（三）正式面试阶段不应该随意打断求职者讲话情绪化受话题或外在原因影响，注意力不集中对自恃过高者或表示方式恶劣者讽刺讽刺，争吵。自己滔滔不绝地说对回答做任何评价教育应聘者面试中途下结论或给予承诺追问个人隐私提出引导性问题轻信应聘者自己解释，要分析其价值取向应该专注聆听，观察脸部表情、姿势语气等非语言行为有意提问一些矛盾问题，引导应聘者做出可能矛盾回答保持开放态度保持相同程序，掌握控制权以平等态度对待应聘者不停变换探查问询方式以降低造成盘问感受、拘谨可能性作描述性统计而不是评价性统计对中途发觉不符合条件者保持友善，耐心聆听。X第82页（四）结束面试阶段给应聘者提问机会不论录用是否，应在友好气氛中结束。不急于下结论。Z第83页（五）面试评价阶段面试结束后，应依据面试统计表对应聘人员进行评语式或评分式评定。Y第84页面试中常犯错误：提要

评分表面试目标不明确：面试要处理哪些问题？提哪些问题才能处理？不清楚合格者应具备条件：提前理清任职资格面试缺乏整体结构：没有提要，随口提问，不系统偏见影响面试：下页X第85页第一印象：也称首因效应；即考官依据开始几分钟甚至是面试前从资料中得到印象对应聘者作出评价。X第86页对比效应：拿前一个应聘者来评价当前应聘者。X第87页晕轮效应：即“以点代面”；从某一优点或缺点出发去评价应聘者其它方面。X第88页录用压力：为完成定额，面试考官对应聘者评价就会偏高，或因为招聘时间紧迫，为完成任务，不得不加紧速度，急于求成。X第89页四、行为描述面试利用X第90页（一）行为描述面试假设前提一个人过去行为最能预示其未来行为。如一个经常迟到而名声不佳人，下次开会又迟到，没人会感到诧异一样，即一个人行为含有连贯性。X第91页另一个假设前提：说和做是截然不一样两码事。如：“我总是领导预算庞大项目”，并不能说明其本人做了什么，只有在他详细举例，说明所担负责任，以及效果，你才明白他回答是什么意思。X第92页面试中可能碰到问题和对策：1、应聘者回答是理论性、与所作所为无关；（应依据应聘者实际言行，而不是依据其理论）（说比唱得好听）2、一个人知道正确答案并不意味着他就一定能将其应用到工作中去。（最好方法就是了解到他们过去行为实例）（言行未必一致）X第93页面试考官应经过行为描述了解两方面信息：1、经过过去工作简历，判断他选择本单位发展原因，预测他未来在本组织中发展所采取行为模式；2、了解他对特定行为所采取行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望行为模式进行比较分析。第94页例：我记得那时我初到信息系统部，尽管我不是程序员（背景），我还是决定学一门程序设计课程(目标)。这么老板需要我们做点什么时候，我就知道她意思了，学习后（行动）。老板对我这一举动非常满意，并要求其它几个人也学习类似课程（结果）。第95页行为型问题STAR模型—S：Situation，情景—T：Target，目标—A：Action，行动—R：Result，结果行为型问题设计符合STAR问题举一个当你……例子。讲述一下你……详细例子。你有过……经历？讲述一下这么经历。第96页假STAR—感情、意见—理论性或“将要怎样”陈说—含含糊糊陈说行为型问题设计假star问题举例你对……有何看法？假如……你会怎样做？……。假如是你，你可能会怎样做？”第97页例：工作中我总是主动主动。我们部里每个人都很能干，为了完成任务不惜付出任何代价，我坚信员工应认识到每人都应含有全方面工作能力。至于我，倘若学习新技能或负担更多责任对集体有利，毫无疑问，我会主动去做。为了得到与行为相关回答，考官能够问：“举一个当你…例子”，“讲述一下你…详细例子”第98页

我将企业班车路线作了调整，这么做员工满意了，企业也没有增加什么开支。

A、完整行为事例

B、假行为事例

C、欠缺情况/任务

D、欠缺行为

E、欠缺结果行为型问题辨析-1第99页

上个月，企业财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。企业要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清企业管理制度，并要求他们能配合企业将这件事处理好。经过努力，最终这件事圆满处理了。经理更正了缺点，财务部工作又正常了。A 完整行为事例B 假行为事例C 欠缺情况/任务D 欠缺行为E 欠缺结果行为型问题辨析-2第100页

我认为我在企业工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能主动主动去做。我经常向企业提出一些合理化提议，这么做通常对企业和我本人都有益处。A 完整行为事例B 假行为事例C 欠缺情况/任务D 欠缺行为E 欠缺结果行为型问题辨析-3第101页

每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总是与同行业人事经理一起去做。我自己认为做得不错。A 完整行为事例B 假行为事例C 欠缺情况/任务D 欠缺行为E 欠缺结果行为型问题辨析-4第102页

假如我有机会加入贵企业，一定会将原来工作经验加以总结，提取好方面，并向有经验同事学习，学习他们怎样把工作做好。A 完整行为事例B 假行为事例C 欠缺情况/任务D 欠缺行为E 欠缺结果行为型问题辨析-5第103页注意：行为描述面试中所提问题，都是从工作行为分析中得到，这种分析能够确定在特定与工作相关情形下，应聘者应做事情，什么是有效，什么是无效，即确定时望行为模式，经过应聘者对问题回答来判断他行为模式是否符合需要。第104页人员选择时应注意问题:1、简历并不能代表本人;2、工作经历比学历更主要；3、不要忽略求职者个性特征；4、让应聘者更多地了解组织；5、给应聘者更多表现机会；6、注意不忠诚和欠缺诚意应聘者；7、关注特殊人员；成功会延续，失败必有原因。能力超强者离职率高。8、慎重做决定；用错人代价是高昂。9、考官要注意本身形象。是企业形象代表，言语慎重XY第105页第二单元：特殊政策与应变方案第106页一、针对特殊群体招聘政策保护劳动者在就业过程中不受歧视。Z第107页《禁止使用童工要求》1991年4月15日公布；童工是指未满16周岁，与单位或个人发生劳动关系从事有经济收入劳动或者从事个体劳动少年儿童；特殊岗位需招聘16周岁以下，需推行审批手续。Z第108页保护妇女权益《劳动法》13条：除国家要求不适合妇女工种或岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或提升对妇女录用标准；Y第109页《残疾人保障法》第四章应该按照一定百分比安排残疾人就业，并选择适当工种和岗位。Y第110页《民族区域自治法》第23条民族自治地方企事业单位要有优先招收少数民族人员。Y第111页《兵役法》第56条义务兵退伍后，由原征地人民政府接收安置。Y第112页《台湾和香港、澳门居民在内地就业管理要求》1994年2月由劳动部公布用人单位有特殊要求，且内地暂缺；由劳动部门证实，或在劳动部门指导下3周以上仍招聘不到。Y第113页《外国人在中国就业管理要求》1996年1月由劳动部、公安部、外交部、对外贸易经济合作部公布用人单位有特殊需要，国内暂缺；非文化部同意，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。Y第114页招募之外其它解决人力不足方案(应变方案)调配其它部门人员