【《拉夏贝尔服装公司存货管理问题及应对措施》11000字（论文）】

拉夏贝尔服装公司存货管理问题及应对措施绪论研究背景和意义研究背景随着我国改革开放措施的不断推进和政策的深入实行，自21世纪加入WTO组织以来，中国进入经济全球一体化的钟声正式敲响。伴随着经济空前高速发展的步伐，人们的物质生活质量显著提高，对于生活质量的追求呈多元化发展，其中服装对于国民而言不再是仅作为遮体的存在，而更多的是表达了一种生活态度以及个性化的体现。作为众多高速发展行业之一，服装行业的发展也自然也是加入这一次的经济浪潮之中。14亿多的人口使我国注定成为世界服装生产大国，对服装生产量的需求每年多达200多亿件，然而在这个巨大市场的背后，大量国外服装品牌不断涌入国内，使国内的服装行业呈现一种几近饱和的趋势，在日益激烈的竞争环境中又受到我国宏观经济波动的影响，造成消费者需求不足、消费疲软、品牌销售不佳的情况，是否能解决高库存局面的能力成为了各级服装行业的摆脱困境的首要问题。研究意义对存货管理而言,在宏观经济发展前景相对光明的情势下,存货管理作为企业的一种负债是能够为企业获得相应的收益的,但在宏观经济形势相对模糊不清的情形下,高位库存的状况将会拖累企业的经济成长,所以,企业存货管理的不善将会导致企业存货资金周转速率的过缓,公司流动资金也无法周转分配,从而造成公司流动资金冻结,甚至可能造成企业破产。在这一研究背景下,论文将以拉夏贝尔集团公司为主要案例剖析对象。将其面临的关键库存管理问题加以分析并给出优化意见。研究内容和研究方法研究内容本篇讲述的是当前公司企业经营管理面临的问题和改善举措。详尽的分析了目前企业存货管理中面临的实际情况以及存在问题产生的原因,并根据马克思主义理论和中国企业管理工作的自身经验,系统论述了中国企业进行存货管理的重要性,从总体上指出了改变当前企业存货管理中出现的具体问题的措施,从而有力的推动了中国企业经济较快和良好的增长,本文主要是把当前企业存货管理中面临的具体问题和措施相结合,并对某公司的有关数据加以分析,从而提供了改革意见。研究方法1.文献分析法：利用多媒体和图书馆,收集与整理相关期刊杂志与学术专着方面的信息,从而广泛地检索相关的信息和成果,为学术论文的写作提供详实的文献资料。2.案例分析法：为了提高论文的准确性，本文通过研究拉夏贝尔服装有限公司存货管理相关问题，参考实际数据，具体分析，提出合理建议。研究思路和框架结构研究思路本文在参考了国内外学者在存货管理的理论基础，进行对拉夏贝尔存货管理的相关理论进行梳理分析，为存货管理以及公司信息化系统构建理论基础，然后再对存货管理具体情况的现状进行分析，并针对案例企业的存货管理状况进行分析和评价，从而总结或完善的存货管理的优化方法或手段。框架结构二、存货管理的相关概述存货的含义存货是指公司在每日商业活动中所拥有以装备形式卖出的生产制造件或商品、在制造过程中的在生产、在制造流程及供应劳务流程中所耗费的各种材料及物资等,包含各种原材料、在生产、半成件、生产成件或库存商品及包装件、低值易耗品、委托加工的物件等。同时,企业资产被确认为存货需要满足如下2个前提:一是存货具有一定的价值,能够给企业带来经济效益,增加企业的收入,增加股东的利益。二是可以可靠地计量构成存货的相关成本。存货作为一项重要的资产列在财务报表上,不仅是因为它作为一项重要资产影响着企业资产负债表,而且通过出售的存货去计量相关成本也会对利润表产生一定的作用。因而库存的确认和计量也就非常重要。只有保证存货能够得到准确计量和控制,才能有效地保证所公布的财务报表的准确性。存货管理是指对公司的商品储备进行管理工作,一般涉及存货的购买,库存保管,存货发放以及库存期末盘点等环节的管理工作。主要包括存货的管理与决策分析,实现合理管理以实现增加效益的目的,其具体目标表现在保证生产的正常运行,提高商品销售率,维持均衡生产,降低存货成本,防止意外发生等。2.存货成本的含义存货管理的目标是在保证实际业务中所需要库存数量的条件,维持较低的存货成本,而存货成本一般包含了四大部分:采购成本、订购成本、存货成本和缺货成本。采购成本：是指在购入商品的过程中，从开始到获得货物之前整个阶段所有的花销费用。订货成本：是指订购商品式所产生的费用，通常以订购是所产生的通讯信息费用和采购人员的花销等等为主。储存成本：是指货物或商品在储存期间所发生的一切费用，例如仓库产生的费用，物品的修理费、保险费等缺货成本：是指因没有储存足够的货物使经营产生损失的一切费用。传统的企业库存管理方式主要包括了分类库存控制法、经济订单量、辅料需求计划、准时生产方式、协同式企业库存管理模式以及联合仓库管理系统等方式,如下所示。1.ABC分类法(分类库存管理):ABC类别法是以存货的金额和数量为基础,把存货划分为不同的类型,进而根据不同的存货类型进行比较有效的管理系统2.EOQ法(经济采购量):通过均衡的生产入库成本费用与管理出库成本费用,以获得总出库成本费用中较低的最佳订货率。经济订货批量是企业固定资产购买商品订单批量模型的一部分,可用来定义中小企业每次销售商品订单(外购或自制造)的总量大小。当中小企业按照经济订货批量来购买时,能够实现的购买成本与存货成本之和为最小。3.MRP库存控制法(物料需求规划):的根据主要生产计划、库存余额和物料的清单，来计算每种物料，并指出物料短缺的发生时间，以库存的最小量需求来避免物料短缺的方法4.JIT法(零库存法):此办法的核心追求是追求一个完全无存货的产品体系,或者将公司的总存货达到最小,让企业能够高效运作。5.CPFR模型(协同式库存管理):又叫协同策划、预估和补货。是一个协同式的厂商存货管理系统技术,它在降低了经销商的产品库存的时候,又增加了客户的销售额。6.JMI模式(联合库存管理):联合库存管理,是指供货商和顾客共同参加、联合制订仓储规划,以达成利润共享和风险分摊的供应链库存管理策略。目的是克服了供应商体系中,因为各公司彼此单独运作库存管理模式而造成的需求放大现象,从而提升供应商的效益。拉夏贝尔公司正是运用的就是这种联合库存管理方式。（四）存货管理的衡量指标通常在传统库存管理中,反映库存水平的指标主要有:库存周转率,跌价前准备,以及库销比。1.库存周转率:及库存周转率(Inventoryturnoverratio),指公司在某一段时间内营运成本费用(及销售成本费用)与一般存货价格(及补货)的比率。为了衡量公司的储存周转速率,可利用库存周转率来衡量仓库的流动性以及库存资金占有比率是不是科学合理,以保持公司产品连续业务连续性的同时,增加资本的效率。其计算公式包括:存货周转率=营业成本/存货总额2.存销比：一般用于衡量企业存货量是否合理的指标，比率越高，说明企业库存量过大，销售状况不佳，比率过低，则有可能是企业生产更不上节奏。其计算公式如下：年平均库销比=年平均库存量/年销售额月库销比=当月的日均库存量/当月销售量3.跌价准备:是指如果存货不能在当季或某一时间内及时售出,就有可能出现了产品陈旧、价格下降、设备损坏等状况。因为服装生产存在着季节性的需要,当季不能按时进行售出的商品,会产生大量过季库存,最终只有靠打折的销售方式贱卖,打折的力度随着时间的增长而加大。这样,庞大的存货跌价准备将会导致公司当期收益的严重下降。加强存货管理的重要性库存是公司顺利运作的物质基础,做好库存管理工作才能更好地服务于产品加工、技术改造的全过程。体现了公司内部管理体系的健全程度、存货储备的合理程度、对资金所占用的最佳标准中的一个重要标志就是存货管理的好坏。科学合理的实施储存管理工作,能够尽量减少仓库周转天数、增加库存周转率以及总资产周转速率,进而大大降低企业的总体资金占用管理水平,最后实现增加企业盈利空间的目的。但仓库过多要浪费大量资本,同时要加大所有相应的成本,如物流费、保险费、员工薪酬等,所以,储存管理工作的目的是力求在仓库与有关成本间进行取舍,使二者能够进行良好组合。与此同时,只有将仓库管理的实际问题放到一个较高的地方,解答了仓库管理工作方面的实际提问,公司才能保证了较多的现金盈利水平,同时通过各种合理的仓储控制方式降低了公司的一般资金占用比率,从而增加了存货周转资金的周转速度和净资产周转速率,才能最终实现了增加公司盈利空间的目的。三、拉夏贝尔存货管理现状分析服装行业现状，也导致了国内品牌因竞争力不足出现的销售量的下降，出现了高库存的危机。就目前国内服装行业的形势可以看出，企业更多的是单一的追求生产量而没有去寻找本质的原因，仅仅是为了迎合消费者的需求而导致产能过剩，存货积压,对市场预测的不精准而高估了消费者的现实需求量。在科技快速革新的今天,互联网发展无时不刻的影响着人们的生活，人们的生活方式也随之改变。其中对电商的发展的促进尤为明显，众多企业也跟随着科技的浪潮相继设立了网店,但这并没有改变品牌所存在的本质上问题,比如产品性价比低、款式设计不新颖、服务与售后不完善,许多企业的低存货周转率、高存货周转天数、高库存的局面没有因为拓宽了销售渠道而改善。这些现象都说明了国内服装行业必须要深思如何才能建立一种符合并且适应当下我国市场需求的最佳存货模式，只有这样才能确保本土品牌的健康发展，同时降低高库存的压力,提高企业竞争力和消费者的满意度,从而重占市场。2001年，上海拉夏贝尔服装控股有限公司宣布组建,目前隶属新疆拉夏贝尔服装控股有限公司。LaChapelle,品牌名称在法文中也有小教堂的含义,这起到了人们对生命的愿景,并为此而尽力使之变得更加快乐,幸福,快乐的现实,这正好与其所秉持的初衷相呼应,拉夏贝尔希望通过别致精美的设计,将法式的优美服饰文化与对生活的认知感悟相结合传递给消费者,让人们更好的享受生活之美。2003年非典期间,可谓是拉夏贝尔发展的腾飞之年,相比于其他企业正在寻求自保的期间,拉夏贝尔却反其道而行,不仅扩大生产量,并且在疫情之后进行超低价甩卖,成功在疫情之后人们报复性的消费需求下,成为全国上下无人不知的时尚女装品牌。拉夏贝尔在2007年拿到了首轮投资以后,又在二零零九年得到了新君联投资的加持,专卖店数量也由2009年的六百余家到2012增加到了一千八百余家,这个增长速度在中国服装行业里十分罕见,二零一四年拉夏贝尔在香港挂牌,并于二零一七年成功登陆A股,成为了中国首家"H+A"股票发行的服饰公司。2017年,直营店数达到了九千四百四十八家,并开始秉持着"多品牌"战略,目前拉夏贝尔服装公司除了主营了LaChapelle牌子外,还成立了其他子品牌,其中包含了三个主营服装牌子LaChapelle、Lachapellesport、Candies,还有男装牌子Lachapellehomme、7.Modifier,LaBabite,以职场女性主的"LaetiabyLaChapelle品牌,亲子装和童装品牌LaChapelleMini。从以上描述可以看出拉夏贝尔是一个努力成为定位于中国大众消费市场的多品牌、全渠道经营的时尚公司。同时多品牌的全面投入也为拉夏贝尔后期存货问题的爆发埋下了隐患。表格中的全部数据,均来源于拉夏贝尔、森马服饰在2015-2019年度财务报表中的数据,以及通过上述财务报表中的数据演算所获取的数据。本文将选取同为走快时尚品牌发展路线的森马服饰公司作为对比。选此公司的原因是因为森马服饰所面对的诸多问题都与拉夏贝尔所遇到的问题相似，然而森马在遇到相同的问题，却寻找到了属于自己企业存货管理的解决办法，从2012年来，森马服饰就一直保持着稳定的盈利状况与发展状况，逐渐为未来的发展打下了夯实的就基础，由于森马服饰稳定的经营利润和拉夏贝尔的经营利润逐年下降形成对比，因此选择了森马服饰作为对比对象。从图1我们可以看出，拉夏贝尔从2015年至2019年的净利润非别为6.135亿元、5.32亿元、4.985亿元、-1.595亿元、-21.66亿元，而森马服饰的净利润分别为13.94亿元14.27亿元、11.38亿元、16.94亿元、15.49亿元，森马服饰保持着较好的稳定状态，均值在15亿元左右，而拉夏贝尔则从2015-2019年逐年稳步下降，到2019更是悬崖是的降落，销售业绩的好坏与利润的高低有着直接的正联系，通过与森马服饰的对比可以看出，拉夏贝尔的销售状况非常的不理想。门店数量的盲目扩张，却没有效率的提升，直接导致了存货的激增。图2-存货占总资产比（单位：%）从图2我们可以看出，拉夏贝尔和森马的存货占总资产的比重自2014年到201年都是在逐步上升的，分别为拉夏贝尔的23.16%、29.93%、28.18%、29.79%、29.16%、24.53%以及森马的9.9%、13%、12%、16%、17.4%、15.6%。从数据上我们可以大概看出，虽然都是上升，但是拉夏贝尔的存货站比是森马的2倍之多。这就说明了大规模的存货占比会增加企业现金流的压力，同时也会增加存货跌价准备的计提，会造成企业经营业绩不利的影响，截至2020年的数据可以看出，拉夏贝尔公司已经出现了资金周转困难的局面，企业陷入重大危机。（2）存货周转率通过图3我们可以看出，森马服饰的存货周转率一直保持在在拉夏贝尔之上，说明了森马的存货及占用在存货上的资金周转速度快，资产的变现能力越强，拉夏贝尔常年保持着低周转率，并且还再不断降低，截至2020年的数据显示，存货周转率已经低于了0.5，拉夏贝尔集团的短期偿债能力变得非常弱图3-存货周转率（单位：次/年）供应链制度的不完善导致了企业信息内外部不对称尽管拉夏贝尔多年秉持着多品牌战略的发展方向和深入市场的发展模式,为公司开创了全渠道的运营时代,并且也在初期取得过一些不俗的业绩,但这些都只是暂时的现象，拉夏贝尔在供应链上采取的外包模式，并且与百家家供应商建立了长期的合作契约关系,拉夏贝尔还在国内建立了三大物流中心，由于外包的供应商过多，导致诸多的问题产生，各个部门进行沟通时，信息遗漏状况时常出现,不能准确传递,故而导致了门店,仓储,以及供货商之间的信息不对称现象。另外,作为生产大众潮流与休闲服饰的拉夏贝尔,也必须针对消费者心态的转变,而拥有快速反应的能力。外包的经营管理模式下,如何合理协调复杂的供应商管理体系,也将会成为拉夏贝尔的另一项重要的挑战。拉夏贝尔存货管理存在的问题及原因分析（一）拉夏贝尔存货管理存在的问题（1）库存积压严重，存货周转速度缓慢通过调查发现，拉夏贝尔一直都面临着高库存的压力和存货周转率缓慢的问题。在2017年，拉夏贝尔的存货为23.45亿，较2016年增长了36%，可以再往前几年观察，在2012年，拉夏贝尔的存货只有8.269亿，仅仅5年之间便将近翻了将近3倍之多，到了2018年存货更是达到了历史的最高峰25.34亿。由这一数据可以看出，拉夏贝尔的存货早已出现了积压的情况。随着拉夏贝尔公司库存的不断上涨，拉夏贝尔集团进一步加大对存货跌价的计提，2020年时的存货跌价准备达到了4.79亿（图4），较2016年上涨了45%，并且是2012年的5倍之多。对比国内服装企业，在2016年至2020年间，森马五年的存货跌价准备占账面余额（图5）均值是14.8%，美邦服饰的是12.4%，而近五年来，拉夏贝尔的存货跌价准备年均值则高达20.6%，如此高的存货跌价准备以及占账面余额比例可以看出，拉夏贝尔面临这高库存的危机。并且通过上文中与森马服饰的比较中，我们可以从拉夏贝尔的年报数据中得到，其存货的周转次数（图6）从2016年的1.77次下降到2020年的0.316次，存货周转天数则从203天上涨到417天，与澳大利亚的时尚品牌真维斯相比，其存货周转天数比真维斯多了32天，再与国际上知名的品牌GAP相比，GAP在2017年的存货周转天数只为71天，且周转天数可以达到5.14次，还有Zara等知名企业，高存货周转率水平很高。所以，无论是与国内服装企业比较，还是和国外服装企业比较，拉夏贝尔的存货周转率都很低，有着高存货周转天数的同时，也证明了拉夏贝尔的存货变现速度较低。由此可见，拉夏贝尔在存货管理的方面存在一定的问题，只有解决了这些问题，才能使企业在市场上长期稳定的发展。图4-拉夏贝尔存货跌价准备（单位：亿元）项目20162017201820192020存货跌价准备2.62.362.593.424.79存货账面余额17.1425.824.220.719.17来源：拉夏贝尔的年度报告图5-存货跌价准备占账面余额比例企业20162017201820192020均值拉夏贝尔15%9%10%17.1%52%20.62%森马12%14%9%15%24%14.8%美邦18%7%10%11%16%12.4%来源：拉夏贝尔、森马、美邦的年度报告图6-拉夏贝尔存货周转率项目20162017201820192020存货周转率1.771.661.20.9180.316存货周转天数203216248236417来源：拉夏贝尔的年度报表（2）企业存货控制系统不完善通过研究调查发现，拉夏贝尔从2012年开始的3340家门店，到2017年末已经达到了9448家，虽然近五年都进行了疯狂的扩张，但是却没在利润方面得到显著效果，扩张的门店确实拉动了整体的营业收入，但这只是表面现象，从2019年开始，拉夏贝尔大量关店，平均以每天4到5家的关店速度，短短半年的时间内就关掉了2400多家门店，也正是从2019年开始，拉夏贝尔的进入严重亏损的状态，使什么原因导致了拉夏贝尔的这个问题？通过调查后发现，拉夏贝尔疯狂的扩张行为看似增大了公司的规模，实则带来了巨大的隐患，从内部来看，公司扩张了大量的门店，但是却同时在线上平台也投入大量资金，线上与线下的管理没有得到统一，线上与线下和线下之间的门店对于货物的调拨难以实现，并且人们的消费模式因为线上折扣更多已经更倾向于线下试穿，线上购买，拉夏贝尔并没有敏锐的察觉到这一点并及时对存货系统做出调整，造成了线上营业收入和线下门店的重大差距，如此以来，疯狂扩张的门店所产生的严重弊端就显现出来，全国近万家的门店由于线上的抢夺资源，造成了大量的存货，再加上拉夏贝尔对于外包企业的上下游端的议价能力和沟通也存在诸多问题，使相同的产品出现不同品质的差距，对消费者来说都是严重的信任危机。（二）原因分析（1）销售策略混乱，存货控制系统不完善。关于销售策略混乱所带来的存货增加可以通过这几个方面来解释。第一，品牌后期定位混乱服装质量下降。拉夏贝尔本是以女装驰名国内，由于拉夏贝尔的服装款式与文化理念，得到了众多女性消费者的青睐，但是在“多品牌”的发展战略下，公司短时间内又上新了多个女装品牌，与此同时涉及了男装与童装，多品牌战略从表面看来非常完整和全面，但是稍加细心观察就可看出各个品牌之间的定位和差异界定都很混乱。这使得拉夏贝尔许多多年的女性粉丝都消失殆尽，并且从多品牌战略开始，服装的质量也大不如前，这使得拉夏贝尔的品牌效应降低，从而导致了存货的增加；第二，定价不统一让消费者陷入误区。由于电商文化的崛起，企业发现线上销售规模已是常态，拉夏贝尔也是如此，但是由于为了扩大销售额，吸引消费者，线上会推出很多折扣活动，由于线下门店没有及时进行同步活动，这就导致了同一件商品在不同的渠道购买，价格就不一样。线上的销量的确上去了，但门店的压力却大大增加，更何况拉夏贝尔又近万家的门店，这也是造成了存货激增的原因之一；第三，存货系统不完善，拉夏贝尔模仿了Zara的存货管理模式，开启了全渠道直营的模式，但是这是学到了Zara的表面，Zara真正厉害的地方就是在与对于存货管理的能力极高，能够掌控全局，它会针对于每个店的销售量的情况来决定配货量，而拉夏贝尔还是采用的经济订货量的模式，这样只会导致库存增加的隐患。同时上下游端不能及时沟通，不能保证信息及时准确的传达，没有像Zara那样对上下游的控制力和良好的合作机制，这些情况也没有让拉夏贝尔意识到改善存货系统的重要性。（2）企业供应链制度薄弱通过调查研究发现，在2016年至2020年间，拉夏贝尔的存货周转率均值在1.5左右，与快消服装龙头企业Zara相比，Zara每年的存货周转次数高达12次，与拉夏贝尔的1.5相比高出整整8倍，这已经显然表现说拉夏贝尔的高库存与存货周转过慢的存货管理问题，游戏可见，国内的服装品牌，与国际品牌还存在较大的差距，不具备优质的竞争力。从品牌针对的目标客户群体可以看出，拉夏贝尔和Zara都是以青年客户群体为主要目标，但是从两者的销量、价格以及市场的占有率比较可以看出，拉夏贝尔相比与Zara的竞争力处于严重劣势。与作为快消行业的龙头企业Zara相比，Zara对于时尚的敏感度与创新力度都远远高于拉夏贝尔，这是因为Zara有一群优秀的设计师，他们对于时尚变化的敏感度极高，能够提供紧跟潮流的设计款式，这是多亏与Zara对于人才的培养和产品研发的投入，并且Zara在设计生产和运输销售都有着成熟的运营经验，能够合理高效的协调好各部门的工作，配合的极为默契，设计跟得上潮流，生产跟得上节奏，运输能够及时配货，销售模式多变灵活，这些都是Zara强有力的核心竞争优势。而拉夏贝尔与之相比较，对于人才和产品的研发投入远远低于Zara，对规模的疯狂扩张可以看出拉夏贝尔忽略了服装行业最恨新的问题，并且供应链端，上游生产商对于消费者的喜好没有过多的了解，更多的是关注费用的高低，运输系统的不完善、各部门信息之间的不对称和不透明化造成了拉夏贝尔如今的局面。供应链制度薄弱所产生的这些问题不仅只出现在拉夏贝尔，纵观国内的服装行业，已经形成了企业的普遍现象，可见形式的严峻。五、提高拉夏贝尔公司存货管理效率的对策减轻库存压力的路径从营销的角度来说也是有能够有效减轻库存压力的办法的。由于拉夏贝尔库存的逐年增长导致的库存增加,迫使企业多次线上折扣与线下促销,消费者对拉夏贝尔的品牌忠诚度有所下降，使品牌形象受损。可以通过整合线上资源与线下资源,针对不同渠道的特点具体分析并搭配出适当的商品资源,充分利用所拓展营销的途径,比如线上平台、工厂门店、线下的专场特卖等途径促进了过季商品的销量,提升存货的周转速度。原理构建控制库存管理的模型,以便使库存的质量维持在最优状态。此外,通过健全信息系统,可以确保数据的及时准确性;通过构建好供应链中上下游公司之间的协调配合制度以及完善的物流配送体系,从而减少商品在途中的时间,也都是提升库存周转率以及资本利用效率的有效手段。（1）实行存货周转率的淡旺季确认由于在库存周转率的统计公式里并不会包括到淡旺期,但在现实营销管理环节中,淡旺期的库存周转有存在一定差距的。比如,拉夏贝尔公司的最淡期是6-8月,这一时期正值夏日,由于服装品种较多,生产成本低,且国际市场竞争大,可以单独核算该阶段的库存周转率,使库存管理更合理,价格更有参考价值。（2）设定目标存货周转率拉夏贝尔的定位在"快时尚",因此其库存周转率应该是高于普通的服饰公司的库存周转率。因此必须基于服饰品牌定位,以及企业的长远目标,实际地针对客户服务,做好前期市场调研,以确定各个阶段对服装市场的需求量,并选择最适合市场发展的目标存货周转率,从而建立有效库存管理,以减少库存时间。（三）供应链管理模式许多服装公司没有构建起生产者、经销商与消费者之间整体性的功能链条,仅仅从企业效益开始实施管理。所以,只有做到企业信息的高透明度和解决不对称信息所造成的问题,才是优化企业供应链管理的最根本途径。供应链管理模型优化。在目前服装行业的各种供应链优化模式中,比较有利于减少库存量的模式为"喝酒模型"。该模式认为,既希望品牌的市场接受度,以及顾客满意度提升,也希望减少存货积压,就必须按照这样的一些步骤来。首先,各个产品都应该针对不同的市场定位,销售,网点管理等原因来采取相应的策略。第二,通过构建供应链系统或数据仓库。通过将整体系统中所有对存货质量有影响