第4章-合作伙伴选择

第四章

供应链合作伙伴的选择本章内容概述供应链合作关系的形成及其制约因素供应链企业间合作的理论基础选择合适的供应链合作伙伴供应商关系管理与客户关系管理第一节

供应链合作伙伴关系概述所谓供应链合作关系，通常是指供应商与制造商之间为了降低成本，改善彼此之间的交流，实现同步化运作，而形成的在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。供应链合作伙伴关系的定义供应链的合作伙伴关系，也就是供应链中各节点企业之间的关系，对制造业来说，主要是供应商与制造商的关系。建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。核心竞争力建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力又为顾客提供某种特殊的利益供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力又为顾客提供某种特殊的利益1、核心竞争力（1）核心竞争力的概念（2）核心竞争力的特点与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力不断变化的顾客期望外包战略核心竞争力建立供应链合作伙伴关系的驱动力个性化的产品设计

广阔的产品选择范围

优异的质量和可靠性

快速满足顾客要求

高水平的顾客服务

企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望外包的好处成本优势

质量优势柔性优势专业优势核心竞争力优势2、不断变化的顾客期望个性化的产品设计

广阔的产品选择范围

优异的质量和可靠性

快速满足顾客要求

高水平的顾客服务

企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望3、外包战略外包的好处成本优势

质量优势柔性优势专业优势核心竞争力优势制造商与供应商的合作关系

应着眼于以下几个方面：

(1)让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；(2)向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；(3)企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。建立供应链合作伙伴关系的意义1.减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确二、快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短三、加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。四、用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。第二节供应链合作关系的形成及其制约因素企业供应链五阶段供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作关系的制约因素一、企业供应链五阶段企业内部功能部门整合企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。企业内部全面协作供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。企业同外部伙伴协作使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。企业同合作伙伴之间的价值链协作企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。完全供应链网络所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势。二、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系4、网络资源关系以传统的产品买卖为特征短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展

三、供应链合作关系的制约因素1、高层态度2、企业战略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任1、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。2、企业战略和文化解决企业结构、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍3、合作伙伴能力和兼容性总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要

第三节

供应链关系管理的理论基础

供应链企业间的委托代理关系

虽然供应链管理使得各节点企业形成了一个利益共同体，但由于各节点企业都是具有独立法人地位的利益个体，由于信息不对称，不可避免会产生一定程度的委托代理问题。节点企业之间合作博弈机制的实现，只是减少了委托代理问题发生的可能性，但不可能完全消除委托代理问题。进行供应链关系管理，实质是应用委托－代理理论，加强供应链企业间的合作关系管理。委托代理概念的最早提出是为了研究股份制公司的治理体制问题。在股份制条件下，所有权与经营权相分离，公司的经理阶层代表股东行使管理职能。由于股东和经理层在利益上有时会不一致，而且经理比股东更了解公司的信息，因此可能做出损害股东利益的行为。所谓信息不对称，是指一方拥有另一方所没有的信息，拥有信息的一方称为代理方，缺乏信息的一方称为委托方。供应链企业间的委托代理关系供应链企业间的信息不对称引发委托代理问题，从供应商-采购商的供求关系出发，将委托代理问题可以分为两类：由于事前信息不对称引起的逆向选择问题和由于事后隐藏行动或信息的道德风险问题。供应链企业间的委托代理关系所谓逆向选择是指在委托代理问题中，代理人完全了解自己的信息，知道自己的类型（例如高质量还是低质量），委托人不了解代理人的信息。为了显示自己的类型，代理人选择发出某种信号，委托人根据观察到的代理人信号判定代理人的类型签订代理合同。或者是委托人提供多个合同供代理人选择，代理人根据自己的类型选择适合自己的合同，并根据合同采取行动。在供应链企业间，逆向选择是供应商私有信息向采购商的传递。供应链企业间的委托代理关系道德风险是指由于事后的信息和行动不对称，委托人无法观察到代理人的行为，代理人可能做出有损委托人利益的行动。如供应商采用低劣的原材料以获得成本降低的好处。特别是产品存在经验属性，产品的质量在短期内难以辨别时，供应商更有可能采取这种方式。供应链企业间的委托代理关系供应链企业间委托代理关系的特征SC的企业间是一种“合作竞争”的关系SC企业间的委托代理问题是多阶段动态模型SC企业间的委托代理是多任务委托代理SC企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存供应链委托代理问题

合作伙伴的逆选择合作伙伴的道德风险

III供应链委托－代理问题的对策

SC合作伙伴选择的信号传递机制质量承诺SC协议与合作伙伴的激励及信息共享企业声誉第三方认可被优秀SC接纳有效激励：弱化道德风险发生的动机信息共享：弱化道德风险发生的信息视频案例力拓风暴第四节

供应链合作伙伴的选择选择供应链合作伙伴的必要性

供应链合作伙伴的选择是企业间进行合作的第一步，也是关键的一步。

当今，合作伙伴的业绩对企业的影响越来越大，单个企业的业绩要依靠所有合作伙伴的精诚合作才能达到提高。

所以，合作伙伴的选择是企业和供应链提高业绩的首要的和基本的问题。

工艺与技术的连贯性企业的业绩和经营状况有效的交流和信息共享SC合作伙伴选择的原则直观判断法供应链合作伙伴选择方法招标法协商选择法采购成本比较法ABC成本法神经网络算法层次分析法(1)直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。此方法常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。(2)招标法当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴。以获得供应条件更有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续繁杂、时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，可能造成货不对路或不能按时到货。(3)协商选择法在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同它们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。(4)采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。(5)ABC成本法鲁德霍夫和科林斯在1996年提出基于活动的成本分析法，通过计算合作伙伴的总成本最小来选择合作伙伴。(6)层次分析法它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标(准则)、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重(优先程度)。（7）人工神经网络（ANN）20世纪80年代后期发展起来的一门新学科，ANN可以模拟人脑的某些智能行为，如知觉，灵感和形象思维等，具有自学习，自适应和非线性动态等特征。供应链合作伙伴选择的步骤

检验是否需要以及

建立哪个层次的

合作关系

维持和精炼

合作伙伴关系

正式建立

合作伙伴关系

确定准则，

评估侯选企业

供应链合作伙伴的评价与选择需求和必要性分析确定合作伙伴的选择目标确定合作伙伴选择标准建立评价小组合作伙伴参与评价供应链合作伙伴实施供应链合作关系建立供应链合作伙伴关系需注意的问题相互信任

信息共享权责明确解决合作伙伴之间问题的方法和态度第五节

供应商关系管理与

客户关系管理一、供应商关系管理1、供应商管理在供应链管理中的地位2、供应商管理的现有问题3、供应商关系管理模式1、在供应链管理中的地位供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。研究企业供应链的源头，即研究企业的采购——供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。

2、供应商管理的现有问题对供应商缺乏分类管理

供应商选择与评价标准缺乏全面性

供应商选择和评价方法缺乏针对性

1、对供应商缺乏分类管理企业对所有供应商均采取一视同仁的管理方法，既大量占用了企业有限的管理资源，又因管理目标的不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理，致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。供应商管理的现有问题2、供应商选择与评价标准缺乏全面性企业对供应商的管理仍注重短期目标的管理，沿用着传统的供应商评估方式，如仅仅以价格、质量或服务作为主要的评估指标。由于缺乏一个综合的评估体系，并且掺杂了很多人为因素的影响，难以对供应商的整体水平进行准确评价。供应商管理的现有问题2、供应商的选择和评价方法缺乏针对性国内企业缺少适合供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择和评价的理论与方法，往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标，而是简单模仿或照搬照抄其他企业现成的方法。由于缺乏针对性和科学性，评价的结果自然无法反映真实情况。供应商管理的现有问题3、供应商关系管理模式（1）制造企业的物资分类

供应的风险大瓶颈物资（例如某些专用件、进口件）Ⅱ类物资消耗量大的关键原材料

Ⅰ类物资小办公用品、某些标准件等Ⅲ类物资一般性的原材料Ⅳ类物资

少

多

采购量的多少（2）供应商关系管理模式与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系寻找Ⅱ类物资供应商的替代供应商与Ⅲ类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系对Ⅳ类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商Ⅱ类物资寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资一般的供应商Ⅳ类物资一般性的伙伴关系（3）供应商关系管理的改进方法寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立一般性的伙伴关系Ⅱ类物资a、企业将Ⅱ类物资供应商转化为Ⅲ类物资供应商。对于Ⅱ类物资，企业应一方面寻找多个供应渠道，另一方面积极寻求替代供应商将Ⅱ类物资供应商转化为Ⅲ类物资供应商。b、企业将Ⅲ类物资供应商转化为Ⅳ类物资供应商。即将第三方供应商转化为一般性的伙伴关系供应商。企业逐步加大对第三方供应商的采购品种和数量以增加对第三方供应商的采购金额，形成一定的价格控制力。在此基础上，双方可以建立双赢的伙伴关系。c、企业将Ⅳ类物资供应商转化为Ⅰ类物资供应商。即将一般性的伙伴关系供应商转化为关键性伙伴关系供应商。我国企业普遍存在一种趋势，即强势企业一旦与供应商约定了价格，企业往往不管供应商的成本。二、客户关系管理1、客户关系管理的内涵2、三种理解思路3、客户关系管理产生的原因和意义

4、客户关系管理的影响因素

5、组织实施客户关系管理必须具备的条件

1、客户关系管理的内涵CustomerRelationshipManagement，CRM是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。

2、三种理解思路一是从商业哲学的角度，认为客户关系管理是把客户置于决策出发点的一种商业哲学，它使企业与客户的关系更加紧密；二是从企业战略的角度来理解，认为客户关系管理是通过企业对客户关系的引导，达到企业最大盈利的企业战略；三是从系统开发的角度，认为客户关系管理是帮助企业以一定的组织方式来管理客户的互联网软件系统。

3、客户关系管理产生的

原因和意义

（1）原因客观原因消费者需求多样化，要求企业按照消费者的需求定制生产。

产品生命周期缩短消费者要求企业全面提高客户服务质量，维系客户满意度。

市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化

主观原因

“客户就是上帝”的理念为实施客户关系管理创造了条件。企业进行扩张和增加利润的要求（客户关系管理的目标）。

企业组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大增加。

（2）意义获得客户的成本更低不必获得过多的客户，同样能保持稳定的业务量

减少了销售成本

更高的客户创利能力

提高客户的保留度和忠诚度

评估客户的创利能力

4、客户关系管理的影响因素

（1）我国企业能否成功应用CRM的首要影响因素是企业文化。

（2）影响企业应用CRM的因素在于制度上。（3）影响企业应用CRM的因素还有知识管理。（4）影响企业应用CRM的因素包括组织变革和业务流程重组。（5）影响CRM的因素还包括隐私保护。

5、组织实施客户关系管理必须具备的条件

企业最高管理层的全力支持

员工观念和素质的转变

组织和业务流程的变革

资金和资源配置的到位

实施规则和范围的界定

隐私问题和原则的执行

三、例（供应商的选择评价）某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表

。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名：

第一级：仅按零件价格排序；第二级：按价格＋质量水平排序；第三级：按价格＋质量水平＋交货时间排序。(2)供应商供货绩效及排序分析

首先按第一个级别排序，排出的结果如下：

其次，按第二个级别（价格和质量成本）排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：

供应商缺陷率缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%7200.000.729.50+0.72=10.222B3%1800.000.1810.00+0.18=10.181