第5章-工作岗位分析的应用

第5章

工作岗位分析的应用

本章主要内容第一节工作岗位分析在人力资源规划中的应用第二节工作岗位分析在人员招聘中的应用第三节工作岗位分析在人员培训中的应用第四节工作岗位分析在职位评价与薪酬中的应用第五节工作岗位分析在绩效管理中的应用第一节工作岗位分析在人力资源规划中的应用本节学习要点：一、掌握人力资源规划的概念、内容、制定及政策与措施等。二、理解与掌握工作岗位分析是人力资源规划成功的关键。

人力资源规划PLANNINGFORHR第一部分：人力资源规划（计划）是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。概念人力资源规划的意义在人力资源方面确保实施企业目标明确了人力资源方面需要做的工作对企业需要的人力资源做适当储备对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警使管理层和员工更加清楚要达到的HRD&M目标及政策怎样看待人力资源规划？计划是人力资源管理的基础性工作。计划不是反对变化，是预测变化、应对变化。人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。人力资源规划的主要内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性

晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩

辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺

加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策规划的目标：人力资源供需平衡

人力资源规划的政策与措施一、供需平衡时的决策

企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。 即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要： 工作扩大化 工作丰富化 工作轮换 工作再设计 以及晋升、降级、培训等。

因此，人力资源的调整是经常性的工作。

人力资源规划的政策与措施二、员工短缺时的决策（人员需求大于人员供给时）：调整岗位设置实行加班、加点方案，延长工作时间培训提高技能和生产效率晋升，替补不足岗位重新设计工作程序和工作方法，提高产出利用高效率的设备业务或人事外包（Outsourcing）外部招聘人力资源规划的政策与措施三、员工过剩时的决策提前退休鼓励员工辞职员工交人才交流中心或托管中心降低工资减少福利培训员工扩大业务量（提高销售额、改进售后服务等）第二部分人力资源规划成功的关键

——工作岗位分析

（一）人力资源规划成功的关键组织对人力的需要——即人力资源规划中对人力资源的供给部分经常是难以满足的，这主要是由于缺少有技术的劳动力。因此即使是在失业率较高的领域里，仍有可能发生这种情况。造成这种情况有两个原因：一是在招聘时缺乏远见二是组织内部的退休、晋升和消耗会给整个人力资源的状况带来一些改变其中后者引起的变化都是可以预见的，但如果组织缺乏持续的计划，就无法对这些变化做出及时反应。（一）人力资源规划成功的关键人力资源规划成功的关键在于：分析空缺岗位的需求，然后确定与标准岗位性质相同的附属岗位，以便获得相关经验。因此，在对岗位做好分析界定后，才能对此作出要求。我们需要了解岗位完成的任务，解决的问题及需要的知识、经验和技能，以及对人员素质的要求。无论是进行选拔、培训，还是确定薪金，我们都需要了解某项工作有何具体要求，需完成哪些任务，以及这项工作需处理的问题所涉及的范围和复杂程度如何。（二）岗位分析的主要用途岗位分析的主要用途：1、招聘与选拔2、培训与发展3、报酬的确定4、机构的发展（三）岗位分析的关键问题

岗位分析的关键问题

：1、岗位的目标是什么？这项岗位最终要取得怎样的结果？

从公司的角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？

为何设置这一岗位？

为这项工作投入经费会有何种收益？（三）岗位分析的关键问题

2、工作的意义何在？

投入：计算用于这项岗位的一年经费，如经营预算、销售额，用于员工本身的开销。

产出：此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？

岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？（三）岗位分析的关键问题

3、岗位在机构中的位置如何？

他（她）直接为谁效力？

哪些职位与该岗位同属一个部门？

他（她）最频繁的对内外对外联系有哪些？

他（她）出差吗？去何处？因何故？（三）岗位分析的关键问题

4、他（她）一般有哪些助手？

他（她）主管哪些工作？

简要说明每位下属的工作范畴———规模，范围，存在原因。

他（她）的下属是何种类型的员工———是否称职，是否经验丰富，等等？

他（她）如何管理下属？使用何种信息管理系统？

经常与哪些下属直接接触？

他（她）是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？

（三）岗位分析的关键问题

5、需具备何种技术、管理及人际关系的协调能力？

岗位的基本要求是什么？

岗位主管（他或她）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？

需要哪些专业技术？

如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？

公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他（她）能否有机会接触这些知识？（三）岗位分析的关键问题

6、管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？

他（她）工作中最大的挑战是什么？

工作中最关切或最谨慎的问题是什么？

在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？

其上司以何方式进行指导？（三）岗位分析的关键问题

7、他（她）的行动或决策受何种控制？

他（她）依据怎样的原则、规章制度、先例和人事制度办事？

他（她）能否经常会见上司？

他（她）能否改变自己部门的结构？

在以下几方面他（她）有何种权力：

雇用和解雇员工、动用资金、决定近期开支、确定价格、改变方法。

改变岗位设计、政策或薪金。（三）岗位分析的关键问题

8、管理工作最终要取得什么重要成果？

除能圆满解决问题之外，他（她）还直接负责什么工作？

他（她）是负责具体处理某事还是负责监督别人来处理此事？

用何种标准衡量事情的结果？

是由他（她）来确定任务还是由他（她）来组织完成任务？

他（她）对事情的成败是否有决定性作用？三、小结人力资源规划和工作岗位分析是企业的一项基础性工作，也是一项常规性工作，它的成功需要企业各部门的共同努力！第二节工作岗位分析在人员招聘中的应用

本节学习要点：一、掌握人力资源规划与人员配置的概念及相互关系二、熟悉与运用工作岗位分析与员工招聘之间的关联三、重点掌握员工招聘的能岗匹配原理工作分析能够为员工招聘提供有效的工作信息。企业有进行招聘工作时，只有了解所招聘岗位的工作职责，以及应聘者应具备的资格条件，才能有针对性地对应聘者进行选聘。一、人力资源规划与人员配置1、人力资源规划的含义是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。一、人力资源规划与人员配置2、人力资源规划与企业人员配置

为了满足组织未来发展对人员配置的要求，需要进行人力资源供给预测和人力资源需求预测（一）人力资源供给预测人力资源供给预测是指对组织中现有的工作和人员配置的情况进行了解，掌握组织中现有工作岗位的数量、类型、目前的绩效情况、员工所具备的工作技能和提升的潜力、工作岗位对人员的要求以及目前工作人员与工作岗位的适应情况，掌握组织在未来某一时间内可能的人力资源供应情况一、人力资源规划与人员配置为了全面了解组织内的人力资源状况，需要建立人力资源信息系统，其内容有：1、人员背景资料2、工作历史背景3、员工技能储备4、工作专长5、职业目标追求6、培训与发展需要7、优势与劣势评价8、发展潜力评价9、个人历史评价资料一、人力资源规划与人员配置（二）人力资源需求预测

人力资源需求预测是指根据组织在某一时间的发展计划和规模、目前员工的工作能力水平和岗位要求，确定所需员工的类型和数量，预测在目前绩效基准上完成未来组织目标所需要的人员的情况，在此基础上，综合考虑各种影响流动率的因素，如辞职、辞退、退休等，对未来需要的人员的数量、质量进行计划人力资源需求预测以组织的战略目标和发展计划、经营目标、工作岗位、工作任务为依据人力资源需求量取决于组织的生产、服务需求以及相关的投入一、人力资源规划与人员配置1、影响组织人力资源需求的因素（1）组织内部因素包括组织发展对人员的数量和素质的要求、现有人力资源的结构状况与组织发展阶段的适应性等因素（2）组织外部因素：经济、社会、政治、法律、技术（3）人力资源自身因素退休、辞职、解聘、残废、疾病、各种原因的休假等一、人力资源规划与人员配置2、人力资源需求预测的方法（1）现状预测法在短期预测中，可以根据组织现有的任务、分析现有的人员结构、技能水平是否满足组织目前的需要。也可以通过预测组织人员的流动率来估计人力资源的需求（2）经验预测法，也称专家预测法组织内部管理人员或外部专家对外部环境变化，组织应对变化的经验估计，预测需求（3）自下而上法各个部门要多少人，汇总（4）统计学方法根据组织历史上的人员资料，采取影响组织人力资源变化的因素作为变量，预测组织在未来某一时点完成预计任务所需要的人员数量。比率预测法、回归分析法一、人力资源规划与人员配置（三）人力资源供求的确定进行人力资源规划时，关于人力资源供求关系的确定，可以从以下几个方面来考虑：共11个方面。（四）人员预算的编制人员预算实际就是企业的招聘工作计划。人员预算的主要内容包括以下几个方面：

1、人员数量

2、人员类型

3、岗位

4、时间

5、薪酬预算二、工作岗位分析与员工招聘（一）工作岗位分析在员工招聘中的作用

1、通过工作分析，明确组织招聘岗位所需承担的岗位职责和工作任务，为招聘者和应聘者提供有关工作的详细信息

2、通过工作分析，明确应聘者需要具备的素质水平，为招聘者提供可行的应聘资格背景信息，有助于应聘者的资料筛选

3、通过工作分析，为招聘面试者提供在选拔过程中需要测试应聘者的工作技能资料，组织有效的面试，选拔合格的应聘人员二、工作岗位分析与员工招聘（二）招聘信息的确定招聘过程中需要明确以下有关信息1、岗位的目标和意义2、岗位在组织中的位置及需要处理的上下级关系3、岗位的任职者需要具备的知识、技能4、工作岗位对任职者的职业道德要求5、工作岗位对任职者的身体条件要求6、工作岗位的发展空间及对任职者的挑战二、工作岗位分析与员工招聘（三）招聘信息的发布1、招聘信息的内容。为了吸引合格应聘者而应发布的信息：（1）组织名称、组织性质类型、经营业务内容及工作地点（2）岗位名称（3）工作的职责、工作目标、所属部门（4）对应聘者的基本要求（5）联系方法二、工作岗位分析与员工招聘2、审核招聘信息的条款。应从下列几方面对招聘信息进行审视：（1）招聘信息的基本内容是否属实，对招聘工作岗位的职责是否描述清楚（2）招聘信息是否简明扼要，重点突出（3）对应聘者的要求是否明确（4）潜在的应聘者是否知道下一步该如何申请这一岗位另外，发布信息的媒体也很重要二、工作岗位分析与员工招聘（四）候选人资料的筛选可根据工作规范的要求，清楚地筛选应聘者的资料，选择合适的应聘者进行测试在应聘者背景资料审查与资格筛选中，应注意以下问题：1、应聘者的专业、学历、经验符合工作岗位的要求2、应聘者资料中显示的应聘者的重要信息、3、应聘者以往的工作成就4、应聘者以往的工作经历应显示出自身的进步与发展5、从以往的工作经历中，应聘者表现出的才能6、背景资料中不存在不实之处和前后矛盾之处7、背景资料能证明应聘者能胜任工作岗位的要求二、工作岗位分析与员工招聘（五）候选人的选拔选拔是从一组岗位应聘者中挑选、录用最适合某一特定工作岗位的人加入组织的过程

1、岗位胜任特征分析（1）关键胜任能力的内容实际上候选人能否胜任所招聘的工作岗位，关键要看他是否具备招聘岗位所需要的关键胜任能力。所谓关键胜任能力是指与工作绩效有直接因素关系的一系列能力、个性、工作风格等因素。主要包括技术技能、认知能力、工作风格、人际技能等二、工作岗位分析与员工招聘2、岗位胜任特征分析的步骤（1）发现胜任特征招聘者首先要找出招聘岗位所需要的胜任特征。一方面可以现在的资料中查询，另一方面，也是最重要的方法就是运用关键事件法。所谓关键事件法，就是通过对岗位典型的成功事例和失败事例分析，得到导致成功或失败的原因，这些原因往往就是关键胜任特征（2）界定胜任特征对关键胜任特征的界定通常包括对该胜任特征的定义和行为描述，有时还要将行为描述分为几个等级（3）评估胜任特征水平。对该岗位的胜任特征应该达到的水平进行界定二、工作岗位分析与员工招聘（二）选拔的方法1、面试。2、证明材料与履历核实3、业务知识测试：通过测试衡量候选人对履行应聘岗位职责所必需的知识4、认知能力测试（根据应聘者个人的智力特征对应聘者加以区分）5、身体能力测试6、工作样本测试。工作样本测试也称情景模拟测试，指针对具体工作，抽取现实工作中的实际情景，让应聘者做出相应的反应。典型的方式有：（1）公文筐处理（2）无领导小组讨论（3）管理游戏。在游戏中设计一些工作中的实际问题或模拟问题，需要应聘者提出对问题的解决方案，评价者对应聘者的实际反应做出判断三、员工招聘的能岗匹配原理（一）能岗匹配原理能岗匹配包含两个方面的含义：一是指个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完全匹配能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优三、员工招聘的能岗匹配原理（二）能岗匹配原理的要点1、人的能力有大小2、不同专长的人无法比较其能级3、同一系列不同层次的岗位对能力的结构和能力的大小有不同的要求4、不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求5、能级与岗位的要求应相符能力超过岗位要求或能力小于岗位要求，都不利于企业的发展三、员工招聘的能岗匹配原理（三）能岗匹配原理在招聘中的应用一）企业员工能力评价1、体能2、智力3、心理素质4、道德品质5、能力与素养6、情商二）企业管理者能力评价1、美国企业对管理者能力的评价2、日本企业对管理者能力的评价三）招聘与能岗匹配1、工作分析2、制定拟招聘岗位调查表3、按照能岗匹配原理选拔应聘者四、小结招聘是组织人力资源的重要环节，成功的招聘会对企业的发展产生超额的回报。在人员招聘过程中，合理的工作岗位分析是招聘成功的前提和基础，是招聘的主导思想。合理的岗位分析可以为员工提供更为广阔的宿求空间，大大激励员工的积极性与主动性，有益于形成良性的内部竞争氛围。

第三节

工作岗位分析在人员培训中的应用本节学习要点：一、了解员工培训的涵义及重要性等。二、重点掌握工作分析与员工培训的关系。三、重点掌握工作分析与培训需求的确定。四、重点掌握工作分析与培训方案设计。五、重视培训效果评估。企业要想提高培训工作的针对性和有效性，就必须在了解不同岗位的工作性质与内容，所需知识、能力与技能的基础上确定培训的内容与方式一、工作岗位分析与员工培训的关系（一）员工培训的含义员工培训是指使用一定的科学方法，通过对员工在知识、技术、能力和态度等方面的训练，提高员工的能力，从而提高员工当前或未来的工作绩效。当一个组织是绩效不佳是由于员工的技术、知识和态度等因素影响时，就需要通过培训来解决一、工作岗位分析与员工培训的关系（二）员工培训的重要性1、使员工认同组织文化2、提高员工能力和水平3、提高研发新产品的能力4、减少管理成本5、有利于管理变更6、激励一、工作岗位分析与员工培训的关系（三）工作分析与员工培训的关系1、有利于员工培训需求的确定2、设计员工培训方案的基础二、工作岗位分析与培训需求的确定员工培训也有一个培训的效果问题，需要进行投资收益分析（一）培训需求分析培训需求分析指的是在工作过程中确定培训需求，并确保在满足这些需求的同时，公司的金钱、时间以及努力不会浪费有无谓的培训活动中二、工作岗位分析与培训需求的确定（二）培训需求分析的必要性公司所做的培训决策是建立在培训需求的基础上的培训需求的作用：

1、收集胜任工作岗位所需的技能、知识和业绩表现的信息

2、收集工作内容及背景等信息进行任务分析，了解完成任务所需的关键知识、技能与任职者的差距

3、确认所期望的业绩表现与实际的业绩表现以及所有相关细节

4、整理培训需求信息形成明确的培训目的和目标

5、根据培训目的和目标确定培训内容、培训课程二、工作岗位分析与培训需求的确定（三）培训需求分析的步骤一）培训需求分析需要了解的问题二）培训需求分析的步骤1、记录绩效表现中存在的问题2、对绩效问题进行调查3、制定培训需求分析计划4、选择分析工具5、实施分析6、整理分析数据7、撰写分析报告二、工作岗位分析与培训需求的确定（四）工作分析与培训需求确定培训需求分析是以对工作任务的分析为基础的具体步骤：1、根据组织战略目标确定需分析的工作2、根据工作说明书列出基本的任务及所需技能和知识的清单3、列出员工完成每一项工作任务的具体步骤4、根据内外环境的变化重新确认工作任务和所需的技能5、为各工作岗位制定针对培训需求分析的调查表，如业绩考核指标培训需求调查表、具体能力培训项目调查表、任职资格培训信息调查表等，通过让员工填写这些表格，可以收集到关于培训的有关资料。三、工作岗位分析与培训方案设计（一）培训方案设计一）培训方案设计的原则1、明确培训目标2、了解受训者情况：哪些知识技能已经老化，哪些态度不利于工作业绩的实现，哪些方面的改变能促进生产率的提高3、知识性与趣味性相结合4、注重实际体验5、考虑个体差异6、反馈三、工作岗位分析与培训方案设计二）培训方案设计的方式1、课程培训2、专题讲座3、学徒式培训4、角色扮演法5、案例研究法6、头脑风暴法三、工作岗位分析与培训方案设计（二）工作分析与培训方案设计应在工作分析的基础上，针对不同工作岗位选择培训项目及课程内容设置1、一般管理培训课程2、营销管理者培训课程3、销售人员培训课程4、生产管理人员培训课程三、工作岗位分析与培训方案设计5、财务管理人员培训课程6、采购物流管理人员培训课程7、人力资源管理人员培训课程8、行政文秘人员培训课程四、培训效果评估培训的效果可以从以下几个方面进行分析：（一）所确定的工作任务是否符合实际（二）培训目标是否直接与工作任务相关（三）培训目标的实现程度（四）管理者对经过培训的员工的反馈如何

1、反馈

2、学习测验

3、行为

4、结果五、小结综上所述，我们可以看出，重视工作分析，不仅对培训的前期工作有很重要的指导作用，同时，在培训工作的实施及培训后的效果转化上，也起着不可忽视的作用，因此，必须重视工作岗位分析，才能更好地做好培训工作。第四节

工作岗位分析在职位评价与薪酬中的应用

本节学习要点：一、了解职位评价的内涵及其意义。二、重点掌握职位分析的方法及在职位评价中的应用。三、重点掌握薪酬调查与薪酬的外部竞争力关系。四、了解薪酬政策与薪酬结构。一、职位评价的内涵及其意义（一）薪酬设计的四性原则与职位评价

现代企业的薪酬体系设计有四条基本的原则：内部一致性、外部竞争性、激励性与可行性（见图1-1）。

图1-1：薪酬体系设计的四条基本原则原则内部一致性外部竞争性激励性可行性薪酬技术职位分析，职位描述，职位评价，内部工作结构市场界定，市场调查，政府政策，报酬结构，预算年资基础，绩效基础、激励导向、激励计划计划、预算，沟通、评估薪酬目标效率·业绩导向·全面质量·客户导向·成本控制公平协调其中，内在一致性指的是企业的薪酬结构应该具有可比性，即通过职位之间的横向比较和纵向比较，使每个员工的报酬与其职位本身的价值相一致。内部一致性的薪酬结构必须建立在科学的职位评价的基础之上。（二）什么是职位评价所谓职位评价，指的是通过一套系统性的方法，来确定每个职位在整个组织的战略目标实现和价值创造过程中的价值与贡献，它是现代薪酬体系设计的起点和最基本的依据，是人力资源管理体系的重要基础。二、职位评价的方法（一）职位的四种方法及其比较与职位分析一样，职位评价作为人力资源管理的基础性工具，已经具有几十年的历史。因此，在人力资源管理的理论研究与企业实战中，人们创造出了很多的职位评价的方法与技术。对于这些技术，我们基本上可以将其分为四类：排序法、职位分类法、因素比较法和计点法。这四类方法的要点及其比较见表1-2类别要点优点不足排序法将每个职位作为一个整体，通过简单的职位价值的排序来比较它们对于组织的价值。简单易行，成本低不能提供职位之间的价值差距的数据，不够精确职位分类法先根据诸如技能水平、责任、任职要求等因素来预先对不同职等进行定义。然后，根据某职位适合于哪一职等的描述来将该职位分配到各职等之中。较为简单，成本也较低不能提供职等之间的价值差距的数据，不够精确。要素比较法通过若干因素，并将因素与外部市场联系起来确定各职位价值的大小。较为准确最复杂，成本很高要素计点法通过若干因素来评定各职位的价值大小。较为准确，成本适中表1-2四种职位评价方法的要点及其比较（二）要素计点法与职位分析在上述四类职位评价方法之中，要素计点法，由于其较高的准确性与适当的成本，而逐步成为现代企业职位评价方法的主流。因此，对于职位分析与职位评价的关系，我们将以要素计点法为例来进行讲解，在下文中所提到的职位评价，也是指要素计点法的职位评价。采用要素计点法来进行职位评价，首先要设计出一套用于职位评价的要素，并将这些要素划分为若干等级，同时，确定每个等级的分值，这样就形成了一套职位评价的工具。然后，通过这一套要素体系来对各职位进行评价，得到各职位在每个要素上的得分，然后进行加总而得到每个职位的最终价值。

从理论上来讲，职位分析对职位评价的贡献包括两个方面（见图1-3），一是职位分析提供了职位评价要素体系设计的基础，二是职位分析提供了对这些要素进行评价的信息来源。但由于职位评价方案的日趋成熟，企业往往都会采用一套已经成型的、固定的职位评价方案来进行操作，评价要素的设计往往不再依赖于职位分析，而是来自于专业化的咨询公司的研究成果。因此，职位分析对职位评价的贡献，主要集中在了后一个方面（参见图1-3）。在下面，我们将对此进行讲解。职位分析要素设计职位评价要素评分实际的贡献理论上的贡献图1-3：职位分析对职位评价两个方面的贡献三、职位分析在职位评价中的应用（一）职位分析在职位评价中的位置与贡献职位评价是一种通过系统性的方法来科学判断职位价值的工具。而对职位价值的判断依赖于两方面的因素：一是职位评价的工具，二是关于职位内涵的信息。职位评价的工具来自于职位评价系统的设计，而职位的相关信息则来自于职位分析所形成的成果（参见图1-4）。

评价工具工作信息判断职位信息职位说明书职位分析员的知识常被忽视图1-4：职位分析对职位评价的具体贡献从图中，我们可以看出，职位分析对职位评价的贡献来自于两个方面：一是职位分析所形成的职位说明书，它为职位评价提供了关于各职位的书面信息材料；另一个重要的贡献则来自于职位分析人员，他们在职位分析的过程所获得的关于该职位的认识与理解，将有助于对职位价值形成科学的判断。因此，职位分析与职位评价的衔接不仅仅在于职位说明书的提供，同时，还在于它为职位评价提供了一批能够深入了解各职位状况的专家。这些专家在职位评价过程中的深度参与，将极大地提高职位评价的科学性和准确性，尤其是在对一些软指标的评价方面，职位分析专家的意见往往具有非常重要的价值。（二）职位说明书中的信息与职位评价要素之间的关系要实现职位评价与职位分析的有效衔接，首先需要理顺职位说明书的信息与职位评价的相关关系。即在进行职位评价的时候，到底需要职位说明书提供哪些方面的信息，每一个职位评价要素能够基于哪些职位信息来作出判断。表1-5表示了在职位评价中的主要维度与职位说明书的内容之间的关系：职位评价维度项目工作职责所需知识与技能所需努力程度工作环境工作标识工作概要工作职责描述组织图工作联系工作权限责任细分工作范围职责的量化信息工作环境条件工作压力因素工作特点与领域学历要求工作经验要求工作技能要求工作培训要求素质要求表1-5职位评价中的主要维度与职位说明书的内容的关系第二部分工作分析与薪酬管理引导案例：某公司是通讯行业一家国有控股的上市公司，由于在通讯领域起步较早，公司的效益一直很好，因而员工的福利水平也较市场上其他行业甚至同行业的员工高出不少。改革开放以后，随着通讯行业的外资企业不断涌入和民营企业的发展，公司发现高级技术人员和管理人员的流失有加快的趋势，而一般工作人员的流失率相当低。同时，公司内部中层及中层以上的管理人员和技术人员对他们的薪酬福利水平产生越来越多的怨言。公司对这种情况较为重视，由人力资源部对市场薪酬水平和公司内部的薪酬结构情况进行了调查。调查结果表明，公司人均的薪资水平比同行业的薪资水平略高。而按不同层次人员分类的调查结构比表明，一般员工的薪资水平比市场同等企业同类人员的薪资水平高两倍；中层专业技术、管理人员的薪资水平比市场同等企业同类人员低1/3；而高层专业技术、管理人员的薪资水平比市场同等企业同类人员低1/2。就薪酬水平而言，为什么该公司的整体薪酬水平较高而公司内的一部分员工有加快流动的趋势？如果你是人力资源经理将如何解决?科学合理的薪酬制度的建立离不开工作分析与工作评价。通过工作分析、工作评价，对企业内部岗位的相对价值进行确定，依据工作内容与任职资格条件将企业中的相关岗位的薪酬水平与外部劳动力市场相同岗位的薪酬水平进行比较，从而确定企业的薪酬纵向、横向的平衡关系，建立内部公平、外部相对具有竞争力的薪酬体系。一、工作分析与薪酬体系设计（一）薪酬的含义员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、资金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励绝对薪酬、相对薪酬（二）影响薪酬的因素

影响薪酬的内在因素（与岗位工作有关的因素）

1、权力与责任

2、技术与训练

3、工作时间。季节性、临时性人员薪酬高（失业期间无收入、受雇期间没社会保障、没福利）

4、工作危险性

5、福利及优惠（没有福利或优惠的公司必须在薪酬方面予以适当弥补）

影响薪酬的外在因素

1、生活费用水平

2、企业的薪酬负担能力

3、当地通行的薪酬标准

4、劳动力市场供求状况

5、产品需求弹性（提高工资，价格上涨，对销售影响大，只有不提工资）（三）工作分析与薪酬体系设计一般来说，要设计出科学合理的薪酬体系和薪酬制度，需要经过以下几个步骤：1、工作分析2、工作评价3、薪酬调查4、薪酬定位5、薪酬结构设计（四）工作评价与薪酬的内部公平1、利用工作评价实现薪酬的内部公平公平、合理科学的薪酬管理体系既可以巩固企业向心力，降低员工不满；又能促使员工更加努力工作，提升企业经营绩效。因此，薪酬设计的公平性显得尤为重要。薪酬设计的公平性体现在外部同行业公平，具竞争力，企业内部公平，能体现出每个岗位的价值与贡献。企业里的员工对薪酬的态度是“不患多寡，而患不均”。因此，做好岗位评估是解决薪酬内部公平的杀手锏。二、因素分析法在薪酬管理中的应用因素比较法的具体操作步骤：（一）获取岗位信息，确定报酬因素比如，在因素比较法中可以选择使用以下几种报酬因素：心理要求、身体要求、技术要求、承担责任、工作条件、（二）选择典型岗位工作评价小组需要挑选出15~20个在企业中非常有代表性的基准岗位作为工作评价的对象，而其他岗位的价值则可以通过与这些典型岗位之间的报酬因素比较来得出（三）对岗位进行排序。（四）确定各报酬因素的价值即将每一典型岗位的薪酬水平分配到内部的每一个报酬因素上去。（五）根据报酬因素价值分别对岗位进行排序在所有典型岗位的每一报酬因素的价值分别确定下来以后，将所有的岗位排列在一起，然后根据每一报酬因素分别对岗位进行多次排序（六）根据两种排序结果选出便于利用的典型岗位现在，对每个典型岗位都存在两种排序，第一种是根据步骤3得出的最初排序方案，它表明根据5种报酬因素在不同岗位中的价值高低对各岗位进行笼统排序的结果；第二种是由步骤5得出的排序结果，它通过运用薪酬水平数据来定量反映每种报酬因素在各典型岗位的薪酬水平决定中所具有的重要性。（七）建立典型岗位报酬因素等级基准表。（八）使用典型岗位报酬因素等级基准表来确定其他岗位的工资。三、评分法在薪酬管理中的作用评分法是一种把定性分级转化为定量分级的方法，是根据组织的生产经营条件找出影响岗位工作量的诸因素，确定每一因素的等级和分数级差，并以此对每个工作进行评分，最后按各工作所得分数的高低划分为自然等级或归入预先规定的岗位等级和工资等级。（一）评分法的一般程序1、确定岗位的评价要素2、为诸评价要素下定义并划分等级3、确定各影响因素的点数（总点数500、800、1000点。美国智能50%、责任20%、身体条件15%、工作环境15%）4、预先制定工资等级。5、实施第三部分薪酬调查与薪酬的外部竞争力一、薪酬调查的一般程序（一）成立薪酬调查小组（二）选择调查对象（三）取得被调查企业的合作（四）选择代表性工作以便比较（五）决定资料内容（六）准备工作（七）收集资料（八）资料的整理与统计（九）薪酬资料的更新第四部分薪酬政策与薪酬结构一、薪酬政策的制定企业应考虑影响薪酬的内外在因素，并根据薪酬调查所得的资料制定相应的薪酬政策。主要包括以下内容：（一）本企业薪酬水平与当地薪酬水平的关系（二）公平合理、同工同酬（三）决定补助薪酬及奖励制度的范围与标准二、薪酬结构的确定（一）薪酬范围。最低薪酬与最高薪酬的范围（二）薪率在最高薪酬、最低薪酬及薪级确定后，就要考虑每一薪级内部的分等问题，即薪率问题。单一薪率：每一薪级的薪酬是固定的。可变薪率：同一薪级中划分若干个不同的薪等（三）薪酬的幅度：不同薪级之间的薪酬差距五、小结在实现企业战略的过程中，企业组织的薪酬设计是稳定企业内部成员，提高企业竞争力的一个重要因素。所以，薪酬管理工作作为人力资源管理的最重要环节之一，必须有效、合理的运用工作分析的各种方法，最好的实现企业的稳定，为企业的发展提供高效的保障，以确保企业战略的实现。第五节

工作岗位分析在绩效管理中的应用

本节学习要点：一、了解绩效管理的涵义及意义。二、重点掌握工作分析与绩效管理的关系。三、重点掌握工作分析与绩效管理的具体操作。四、重点掌握一岗一表能力绩效管理模式。工作分析为企业的绩效管理提供了客观的工作标准。工作分析对不同岗位关键业绩指标的确定及绩效评估方式的选择有重要影响一、工作分析与绩效管理的关系（一）绩效管理的含义绩效管理是依据一定的标准，对单位或个人的工作业绩进行管理的过程。绩效管理的目的在于正确评价团队或个人的工作任务完成情况，促进员式的成长与能力开发，并为员工的奖惩、升降职提供依据一、工作分析与绩效管理的关系（一）绩效管理的意义1、改进管理效率，提高工作质量。绩效管理是一种检查工作与任务完成情况的手段2、帮助员工改进工作，谋求发展3、为制定激励措施提供客观依据4、为员工培训提供明确的方向。提高培训的针对性和有效性5、融洽员工关系的桥梁一、工作分析与绩效管理的关系（三）工作分析与绩效管理的关系1、工作描述是影响绩效的最直接因素2、岗位特点决定了绩效评估方式。比如，服务人员由客户评3、工作描述是设定绩效指标的基础对一个岗位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往是由他的关键职责决定的。二、工作分析与绩效管理的具体操作（一）绩效管理中的常见问题及解决途径常见问题1、缺乏明确的绩效标准2、绩效标准不合理3、绩效标准可衡量性差4、评价者失误（个人偏见、晕轮效应、居中趋势、害怕出现敌对情绪等）二、工作分析与绩效管理的具体操作5、消极沟通6、使用多重标准7、评价指标权重不合理8、评价周期安排不当二、工作分析与绩效管理的具体操作成因分析1、多数员工对绩效管理的认识不够深刻一是把绩效管理单纯的认为是绩效评估和打分。二是许多管理者认为绩效管理是一项额外的工作。三是多数管理者重业务工作的完成而忽视团队的建设和人才的选拔。二、工作分析与绩效管理的具体操作2、员工绩效管理的主动性需要提高一方面是对绩效管理的作用和意义认识不够另一方面是公司的绩效导向问题最后一点就是公司激励机制透明化问题二、工作分析与绩效管理的具体操作3、绩效管理的技术和能力有待加强管理是一门科学，但更是一门艺术，绩效管理也不例外。绩效管理中会出现许多这样那样的情况，就说明了绩效管理不是简单的推行一套体系就能解决所有问题的，这中间更需要广大的管理者掌握相关的技术和各种管理能力，只有这些提高了，我们的工作才能向前推进一大步。二、工作分析与绩效管理的具体操作解决途径1、通过工作分析明确岗位职责，从而明确需评估的绩效类型和范围2、通过工作分析了解岗位工作的特点，合理确定评价方法和周期3、在分析岗位职责的基础上制定合理的绩效标准4、通过工作分析岗位间的相互关系，让适当的人员参与绩效评价二、工作分析与绩效管理的具体操作（二）绩效信息的收集绩效信息的来源绩效信息的主要来源是工作分析所提供的工作描述。工作描述为绩效管理提供的信息主要表现为：

1、工作职责和任务

2、各项职责和任务所占的比重

3、与组织内外其他部门和人员的联系二、工作分析与绩效管理的具体操作收集绩效信息的方法为绩效管理而收集岗位信息时应注意以下问题：

1、准确使用描述行为的动词。如负责、管理。他可能就是开个门而已。规范的方式，采用动词+名词的形式，必要时附上为了达到什么结果或目的是什么

2、注意对工作流程和信息流的分析二、工作分析与绩效管理的具体操作（三）关键业绩指标体系的确定确定关键业绩指标体系的原则1、关键性原则2、可控性原则。用于衡量岗位职责完成与否的关键业绩指标应该是岗位所能直接影响（最好是唯一影响）的因素。比如学习思想素质就不是老师直接影响的3、注重行为原则。采购员能否及时下单，但可能因为供应商的问题延迟二、工作分析与绩效管理的具体操作（四）绩效评估人员的选择1、直接上级2、同事3、被评估者本人4、直接下级5、其他相关人员，如内部客户、外部客户三、一岗一表能力绩效管理模式一岗一表能力绩效管理模式，是上市公司“粤高速”在国内首创的企业员工能力开发管理和绩效管理相结合的能力绩效管理模式三、一岗一表能力绩效管理模式（一）一岗一表能力绩效管理模式的基本做法绩效考核是根据“德、能、勤、绩和关键事件”五个方面对员工进行的综合考核德、勤标准是针对每个管理层面的不同要求，分别制定高层、中层和一般管理人员的德、勤标准能、绩标准是针对每个岗位制定的各自相应的能、绩标准绩的标准通过对照每个员工工作说明书的内容给出详细的行为界定，并区分了达标、良好、优秀3个等级的具体行为三、一岗一表能力绩效管理模式（二）员工绩效管理体系的总体设计一）绩效管理体系设计的基本原理1、结构-功能原理客观事物都有自身的结构，任何结构都由一定的要素构成。任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构有反作用。因此，依据结构功能原理，所设计的绩效考