26HR-132：【方法论】胜任力模型构建（经典案例）

汇报人：W关于胜任力模型构建及学习地图设计的分享——以广轨培养体系优化项目为例能力素质模型是结构性知识，是静态内容的呈现，而学习地图是培训与发展策略的程序性知识，是动态活动的排序。能力素质模型告诉我们应该具备什么样的知识、技能、能力，而学习地图则标示出我们如何获得这些知识、技能、能力。为什么它们俩一起出现了?阶段三学习地图绘制学习地图绘制认证方案设计学习地图绘制阶段·依据胜任力模型，绘制工班长学习地图，

并通过提供培训考核

设置建议使培养与其

职业发展紧密结合辅导实施阶段·

中大咨询为保证项目成果能够落到实处，提供本次项目

的工具包和相关培训训课程阶段一

阶段二基础梳理

胜任力模型构建·进行工班长的胜任力模型结构研究，在此

基础上确定实施方法，从而开展能力要素提

炼、建立模型其他模块设计阶段·基于胜任力模型及学习地图设计结果，针

对工班长设计招聘测

评方案·全面了解工班长和车辆检修工的岗位信息

和培养现状，为胜任力模型搭建以及学习

地图的设计提供指引阶段四

阶段五其他模块设计

辅导实施广轨项目总体思路包含了这两个模块基础梳理阶段

模型构建阶段能力要素

提炼招聘测评

方案模型结构

设计模型

建立辅导实施基础梳理分享内容

胜任力模型是如何构建起来的?学习地图是怎样绘制出来的?

其他人这样做项目上这么做

项目提升思考对于人才测评你了解多少?

测评相关知识项目上应用小伙伴们的建议理论上这么做

项目上这么做

项目提升思考从胜任力模型构建的5W1H

说起建模的地点?(略)建模的时机?

建模需要做什么、做成什么?(目标)WhereWhyWhenWh

o建模的缘由?

建模的对象?建模的方法?HoWWhat建模的缘由根据能力模型，组织培训培训和职业发展设计，加强企业的核心竞争力培训与发展通过对员工关键行

为表现的评估，确保其具备期望的技

能和知识招聘与任用考核与评估评估员工是否达到个人

能力素质模型设定的行

为表现“目标”员工的薪酬以及升职

应基于个人能力评估

结果薪酬与晋升能力模型备注：在准备构建胜任力模型前，企业需要具备一定的管理基础，例如，要有明确的战略规划，对未来的发展规划有非常清晰的思路；要有上下一致的文化理念和价值观，岗位职责清晰；要有可用来区分员工优劣的完备的绩效体系。建模的时机通常情况下，企业处于以下发展时期时较适合引入胜任力模型：进入新的发展战略

规划周期前完成兼并或收购之

后进入二次创业阶段

前重塑组织文化之后实施扩张性战略前组织结构和领导班子调整之后引入战略投资者之

前业务流程再造之后建模的对象对于企业来说，规模越大、人员层级越多、岗位越繁杂，在构建胜任力模型时越

不可追求一步到位，必须找到一个适当的建模对象，并以此为切入点。

一般而言，

企业应为以下类型员工或岗位开发胜任力模型：备

注

：1.如果核心岗位较多，则

选择任职者数量众多的岗

位。2.例如，很多高速发展的

企业从中层管理人员开始建模，而一些高新技术企业则从核心技术岗位，如

设计师、工程师、产品策

划师开始建模。创造企业核心价值

的岗位或人群需要企业自行培养

的岗位或人群对未来发展有直接

影响的岗位或人群可替代程度较低的岗位或人群23高层管理者中层管

5

高级专理者

人才3

个“进”:外部引进

基层管理者(及初中级专业人员)未来管理者(专业提升、具有管理潜力的青年骨干)“汰”:劣者淘汰“升”:内部培养大学生(未来的专业及管理人才储备)建模的目标(怎么用):人才标准、人才评价、人才培养标准

选拔

培养

评

价

认可展通道人才发测评体系培训体系人才市场胜任力模型不可能独立地发挥作用，只有融入到选拔、培训、培养发展等工作中，其价值才能得到充分体现不断修订

完善进行宣传

推广匹配应用

工具搭建专业

团队完善配套

机制从零开始改

造一个经过验证的模型确定个人和工作组的绩效标准确定个人和工作组的绩效标准确定达到、超过和低于绩效标准的个人和工作组确定达到、超过和低于绩效标准的个人和工作组采访在职人员和知情观察员直接观察在职人员---

“生活中的一天”开发胜任力过渡分析数据，寻找主题和模式，并且找出杰出员工和普通员工的差别进行调查并/或者组织焦点团体访谈以使更多的人介入，检验胜任力对工作的相关程度和重要性进行调查并/或者组织焦点团体访谈以使更多的人介入，检验胜任力对工作的相关程度和重要性分析由调查或焦点团体访谈所得到的数据，并以此对模型进行

修改分析由调查或焦点团体访谈所得到的数据，并以此对模型进行

修改论证模型：发放一个360度调查问卷来确定与杰出员工相关的

胜任力论证模型：发放一个360度调查问卷来确定与杰出员工相关的

胜任力建模的方法：1.曼斯菲尔德的建模方法曼斯菲尔德(Manfield)给出了开发胜任力模型的两种方法：

一是从零开始的胜任力

模型建立，二是改造经过验证的胜任力模型。注：[美]托尼特

·露西亚理查兹

·莱普辛格著,安郭玉译：《胜任---员工胜任能力模型应用手册》,北京大学出版社，2004.9,P67建模的方法：2.古典研究设计斯潘瑟认为有三种方法可以用来建立胜任力模型1、使用效标样本的古典研究设计(古典胜任力模型的构建包括6个步骤)2、运用专家协助的短期研究设计3、在工作人数不足，无法提供杰出与一般绩效者样本时，进行单一在职者与未来工作的研究确定绩效标准选择标准

样本搜集数据

信息分析数据

信息建立模型验证模型·根据愿景确定战略/商业目标，定义绩效标准·绩优人员·绩差人员·BEI·问卷调查·专家评议组·评价中心·访谈结果编码·调查问卷分析·确定能力项目·确定等级·描述等级·

BEI·问卷调查·评价中心·专家评议组需要两到三个月的时间，视进度、行为事例访谈而定，这种方法最大的优点是通过访谈得到的胜任力要素，准确率最高，但是耗时长，需要的成本也较高是其最大的两个缺点。美]LYLE

M.SPENCER,Jt.,PhD,SIGE

M.SPENCER,魏梅金译：《才能评鉴法》,汕头大学出版社，2003.8,P113未来的工作或单一的在职工作法研究未来的工作方式有3种，理

想度由低至高分别为：①专家“臆测”②由已知能力相关性做工作要素的推测③以现在从事类似工作的员工为样本由专家来分析未来的工作，与上述专

家法的过程类似，专家甚至可以想像，未来工作可能面临到的一般情况会有何

重要的事件，然后再确认应该具备哪些

才能有效地处理这些状况。单一在职者工作能力是由与该员工互动的关键人员决定的搜集而来。这种方法适用于难以定量的

工作分析。以专家为基础的简短的胜任力模型

设计①召集专家；②选择性地进行行为事例访谈；③分析资料、发展胜任力模型；④验证胜任力这种专家法不进行行为事例访谈时，

可以在一天内完成，相对古典方法，要

节省很多时间，而且成本也较低，虽然有些模型缺乏行为事例访谈所具备的丰富资料与有效性，但是仍然可以在很短的时间内提供宝贵的资料。备注：构建胜任力模型必须以应用目的为出发点。如果仅用于招聘选拔，对模型的精度要求并不高，完全可

以从职能分析出发，利用成熟的模型库建模，也不需要太多企业特色；如果用于人才培养发展，除了建模调

研须深入细致外，还应充分考虑战略发展和企业文化的前瞻性，对模型的精细化程度有更高要求。建模的方法：3.专家及未来工作方法任特征能够预测成功。但是一个特定的企业或组织应该拥有自己独特的胜任力模型，这视乎企业肯为独特性付出多大的价值。·成就导向

(ACH)·主动性(INT)建模的方法：4.麦克利兰的胜任力辞典法普适性的胜任力模型数据库主要是为了帮助客户节约成本。同时也是因为在很多情况下这些胜B.-1-5·影响力

(IMP)·关系建立(RB)自我概念族·人际理解力

(IU)·客户服务(CSO)管理族目标与行动族帮助与服

务

族·演绎思维

(AT)·

归纳思维(CT)·专业知识技能

(EXP)·培养人才

(DEV)·

团队合作

(TW)·自信(SCF)·适应性(FLX)分级定义A.-1-5影响力族典型行为认知族A.-1A.0A.1A.2A.3A.4没有绩优标准，工作马虎，不关注细

节

。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的

绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。麦克利兰的胜任力要素分级成就导向

(ACH)

分级定义举例特征描述行为描述描述对象以特征种类和标准衡量胜任

力的内容，说明行为背后的

特征与结果的关系以行为表现类别衡量胜任力，说明行为与结果的关系测评应用以心理测评为主，其他测评

为辅以360度和其他测评为主，以

心理测评为辅结果描述特征数量化行为层级化优缺点操作简单；准确；易量化。不易观察易观察和指导。操作复杂；模糊，不易量化使用范围大规模招聘、中级管理人员、团队配置等高级岗位人员、专项职位人

员、特出人员等特征描述与行为描述的对比构建方法优势不足效度BEI准确度高，便于对任职者进行评

价和考核人力、财力、物力投入较大，对访谈者要求非常高，所需的

样本量较大，不易获取专家小组法操作方便，节省人力、财力和物

力，便于专家对候选人直接进行素

质评定和考核◆不够全面，准确度不够高★★评价中心法◆在模拟情境中可直接观察到行为表现，准确度较高，便于用评价中心对任职者进行评价和考核◆人力、财力、物力投入较大，技术专业要求较高问卷调查法实施省时省力，便于用360°反馈对任职者进行评价和考核◆问卷编制和设计复杂，对设计人员要求较高★★各种胜任力模型构建方法的对比建模方法战略分解法工作分析法领导访谈法BEI访谈法周期1个月·

基

于工

作

任

务·

通过企

业

使

命、

愿

景

、

战略

目标

以及价值观

中推导特定员工群体

所需要的核心胜任力

的方法·

基于工作任务·

通过对岗位工作职责

进行分析，提炼能力要素的方法·基于行为·

通过询问来收集领导关于企业未来发展、

关于岗位未来可能增

加的工作要求等信息3个月·

基于行为·

通过对特定的员工群

体的个人特质的挖掘

和归纳，形成胜任力

模型的方法，结合关键事件法和主题测验法特点人才培养体系企

业

使

命

、

企

业

愿

景分

解

支撑企

业

战

略

体

系分解，

支撑工

作

分

析名称的分析任务的分析职责的分析关系的分析工作强度工作条件和环境知识水平的分析工作经历要求分析能力要求分析身体素质要求分析协同

十互

动组织能力分解岗位能力要求模型构建的主要技术工具包括战略分解、工作分析、领导访谈、BEI等，应用时需要的时间为1-3个月不等岗位的

内

洒

岗位对员工的要求工作分析●对象：车辆检修工5个岗位、工班长1个岗位●时间：8周(含胜任力模型及学习地图)●

方法：

BEI

为主，其他访谈、职责分析为辅，专家小组研讨验证Where

WhenWhatWho车辆检修工及工班长HoW●检修工序列胜任力模型

(人数众多)●工班长胜任力模型

(兵头将尾)招聘大量初级车辆检修

工、快速培养初级车辆

检修工、培养中级以上

检修工，选拔工班长●进入新的发展战略规划周期，地铁新线开通广轨项目的胜任力模型构建●地铁运营一及三中心Why分析者一定要了解事件中的具体业务，或者

由文本分析者和业务专家合作完成文本分析文本的分析需花费较多的人力，通常需要组建

团队协作完成，并需要分工及复检来提高文本分析

的信度和效度编码是一种基于归纳的定性分析技术，强调忠于资料，具有可调节性，能产生丰富的概念和关系广轨项目胜任力模型构建方法——BEI编码的注意事项一次编码表格三次编码一次编码词条解决问题能力把要求落实分解。在过程中进行跟进，排除一些困难首先当然是执行啦看完这件事情后，就知道这个事情的根本解在哪里。二次编码：主轴编码·

对标签进行归类后提炼出

能力因子·

原则：对每个能力因子的

提炼都要打破砂锅问到底；

不重叠·

关键词：并标签，出能力三次编码：选择性编码·

根据能力因子间的关系，对能力因子进行归类·

原则：类别稳定，反复出

现；类别与因子关系明显·

关键词：统能力，分类别·

对原始访谈记录进行逐字

逐句逐段分析，赋予个性

化标签·

原则：保持敏感、不断比

较、不遗漏、原词优先·

关键词：拆记录，定标签广轨项目胜任力模型构建方法——三次编码，提炼能力要素一次编码：开放式编码能力因子执行力应变能力过程控制能力决策能力能力因子执行力解决问题

能

力行为表现任务分解制定标准标签执行执行解决问

题行

为

表现任务

分解发现

问题本质创建

日

期201404232014042320140424信息

来源张三李四王五创建

日

期2014042320140423标签执

行解

决

问题信息

来源张

三王

五三次编码表格二次编码表格能力因子类别编号014二次编码-编号014040101101培训信息能力信息1关键事件分析

(词条)整体分析(事件、

整个访谈记录)2能力信息培训信息3BE部

分4非BEI部分其他信息关键事件其他信息访谈职责分析广轨项目胜任力模型构建方法——胜任力要素提炼知识、技能、素质、态度素质

+

态

度学习地图学习地图3其他信息分析其他信息整理——BEI编号

来源

类别

总结00014180200020003胜任力

要素提炼BEI整

体分析广轨项目胜任力模型构建方法——相互验证，相互补充1行为表现创建日期20140429交

流

感

情

2014042920140429针

对

性

20140429BEI分析(整体)信息来源

记录

能力特征41802-M-Z一

次编码

-

—工班长词条

标签上个月还组织去黄埔，军事主题园，

计划组织

打打野战搞搞野炊大家交流感情

沟

通模块

一级科目二级科目三级科目数量

人力资源盘点

人员盘点

结构职位(晋

岗位晋升升)体系体系梳理增强

一

下凝聚力因为男的居多，男孩子比较喜欢的会比较好凝聚力计划组织信息来源41802-M-Z41803-M-Z41804-M-Z41805-

M-Z岗位胜任力岗位任职考核体系

资格

能力体系基础体系能力体系编号0001000200030004BEI关

键

事件分析其他信息——非BEI能力培训其他记录

记录

信息

原文时间

维度-M-Z编

号信息0001词

条42通过非BEI其他信息补充、验证

以及删减(以高频词作为补充)岗位职责能力分析通过BEI其他信息补充、验证以及删减(以高频词作为补充)同序列高阶的要求绩优组与一般组比较，明确能力以BEI分析结果为主

项，以及需求的层次广轨项目胜任力模型构建方法——能力项筛选原则能力项筛选原则知识是指执行某项工作任务需要的具体信息，包

括经验知识和理论知识，能够书面化，可通过正

规的教育、培训或者工作实践等渠道积累获得技能是指运用某种工具、操作某种设备或完

成某项具体工作任务的能力，是能通过练习

形成的活动方式素质是指个体完成一定活动的本领，是个体

在行为上经常、稳定地表现出来的特征个性特质是指人在态度上表现出来的心理特

征，它能反映不同的人执行同一工作时的不

同，而且这种不同天生难以改变。知识、技能的掌握较快，而素质则要以多方面的知识和技能为基础，并经过反复多次的练习才能形成

，知识越多，技能越强，就越有利于素质的培养；知识、技能的掌握又是以一定的素质为前提条件的，素质直接影响人们掌握和运用知识技能的快慢

深浅、难易和巩固程度广轨项目过程成果——胜任力模型结构胜任力模型结构

能力素质分类知道为什么要做、为什么这样做知识通用知识、专业知识设备工装的运用

个性

绘图、观察、思维、记忆、想象、阅读能力、计算机能力知识技能素质个性创新、培养他人团队合作、沟通协调问题发现与解决、关注细节责任心、进取心、成就导向自信、内省、主动性自律、团队精神我该做、我要做天生要这么做会做、能做素

质技能关注制度学习发展感召力责任心沟通交流解决问题企业知识管理知识执行力

学习发展技能团队协作02U⊥沟通交流0304广轨项目过程成果——胜任力模型车辆检修工序列胜任力模型图工班长胜任力模型图语言表达写作技能团队管理组织协调能力类别项目知识企业知识企业文化知识企业规章制度工班管理制度管理知识管理学基础人力资源管理基础EAP辅导知识技能通用技能语言表达写作素质关注制度关注制度团队管理关注任务团队建设培养他人关系维护组织协调组织协调解决问题解决问题沟通沟通学习发展学习思考改进广轨项目过程成果——胜任力模型(以工班长为例)关注现在兼及未来既有共性又有特色既具体化又不过分量化有些人在帮助企业建模时，习惯于分别访谈绩优人员和绩差人员，通过对比两个群

体的差异性，来提取素质指标。美国社会心理学家麦克利兰最初也是采用了这种方法。但在实际工作中，采用绩优人员与绩差人员对比的建模方法并不可靠。要保证建模的成功，应当以战略文化为导向，以实证调研为基础，多种方法综合运

用。既访谈绩优人员，又对建模对象的上级领导进行访谈，同时还要进行战略文化分析、工作情境分析，并辅之以小组访谈、问卷调查、内部专家研讨等多种方式。即使处于同一行业，同一岗位在不同企业也会存在差异，很少有两个企业对能力素质行为方式的要求是完全一致的。以“销售经理”一职为例，有的企业销售经理是管理岗位，不仅要做销售工作，更要管理其他销售人员；而在有些企业，销售经理只是一名高级销售人员。同时，由于企业文化不同，不同企业对任职者的要求也不尽相同。因此，在构建胜任力模型时，既要看到不同企业间存在的共性，又要强调

行业特色和企业特点，生搬硬套的做法是行不通的。胜任力虽然客观存在，但却是看不见、摸不着、抽象的东西。也就是说，胜任力本身是无法精确量化的。如果硬要追究3分的行为和4分的行为到底差在哪，就会陷入无尽的纠结当中，使用模型的人越要分得精细越容易陷入偏执、荒谬的境地。要认识到，在使用胜任力模型时，对某些深层次特征的过分精确量化反而造成失真，所谓“过犹不及”。因此，从使用者的角度来看，定义、说明越简单越容易理解，操

作起来也就越方便。在构建胜任力模型的具体过程中的思考胜任力模型是如何构建起来的?理论上这么做

项目上这么做项目提升思考学习地图是怎样绘制出来的?其他人这样做项目上这么做

项目提升思考对于人才测评你了解多少?分享内容

测评相关知识项目上应用小伙伴们的建议在面临这些困惑时，学习地图的构建能在一定程度上解决这些问题■企业内部关键岗位人才储备和内部供给能力不足?■企业内部关键岗位人才缺乏规范、体系化的快速培养方案?■

企业内部相关的培养和训练体系缺乏体系性和与技能、绩效的高相关性?■企业内部关键岗位的训练方式单一、缺乏科学性、系统性和可快速复制性?■如何将员工的培训发展与其职业发展通道、岗位胜任力及业绩需求有效结合?■如何通过有效的训练计划来完善和强化核心人才的任职资格评价和认证体系?■

…

·学习地图的目的：快速胜任学习地图的方法论，是通过提供一个结构化的学习方案，提升员工学习的效率，

使其以最快的速度提升能力，从而尽快尽早地胜任工作任务，为企业创造价值。一名新员工从入职开始到独立胜任工作为止经历了三个阶段：第一阶段，员工需要接受培训和适应环境，暂时不能胜任工作任务，不能为企业创造价值。此时，员工对企业的贡献减去企业给他的待遇，结果是负数，也就是说，企业是亏的。

另外，如果员工已经上岗(特别是管理人员),不但不能创造价值，由于其工作的低效、以

及决策的失误，还增加了时间、人工和物料的成本，抵消了其他员工创造的价值。可以说，

此时员工在为企业做“负贡献”,这种状态持续的时间越长，企业的损失越大。第二阶段，员工能够胜任一部分工作、或者熟练水平达到了一定程度。此时，员工的贡献与企业的人力资源投资持平，达到了盈亏平衡点。同时，由于员工的

贡献从负数变成0,因此不再抵消其他员工的贡献，或者拉别人的后腿，从这个角度来看，员工开始有了“贡献”。第三阶段，员工胜任工作任务、个人贡献大于个人所得，企业的人力资源投资开始有了回报。学习地图的作用，就是要压缩第一阶段所占的时间，尽早迈入回报期。学习地图的作用：成长全景、视角转换、提升效果学习地图，是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习路径的直接体现。在这些学习活动中，即包括传统的课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如岗位实践，接受教练与辅导，分享及担任内

部讲师等。视角转换·

培训需求、培训

方式、培训资源、

(培训组织者及

参训者)·

培养评估·

成长里程碑提升效果·让员工看到成功

的终点及通向成

功的路途成长全景标准度

准确度

加速度学习地图构建原则目标导向科学性成人学习原则尊重意愿人性简单易行灵活性工作坊(世界咖啡、群策群力、未来探索、开放空间)

培养体系开发科学化学习地图落地化学习地图精细化学习地图学习地图学习地图现状认证地图现状资源地图现状基础梳理诊断培养体系构建常用流程基于组织视角的培养

体系设计公司战略考核指标工作任务资源库个人培养方案设计学习地图项目群组项目方案项目流程认证体系资源体系世界咖啡WorldCafe群策群力Work

out未来探索FutureSearch开放空间Open

Space

Technology个人培养方案第二阶段(2年)第一阶段(3年)操B怀肺幸

选的自

学ee

6整需2的5在岗

实

践二

单整趣三临善三第课程

培

训4a

一三、培养体系实施培养体系一、设计阶段培训项目新员工培训训项目动战略分解工作任务分析考核体系分解资源库盘点培训需求调查与宣培训计划

制定相关信息项目目标培训实施

与辅导培训评估中大咨询培养体系构建方法论学习资源库培训师资车

学习资漂库

培训师资库T

系

统二、开发阶段个人培养方案组织培养体系学习地图运营体系项目体系培训实施流程与管理培训费用管理培训档案管理讲师培养与管理课程开发管理与知识沉

淀制度

体系岗位关键职责及工作任务分析：对岗位关键职

责进行澄清，并分解到二级任务学习内容分析：将二级任务进行知识、技能、

能力(素质)分解，并定义出各自的培训目标培训方法匹配：依据培训目标对不同的知识、技能、能力项进行培训方法和应用程度的匹配培训资源梳理及认证方式确定：确定知识、技

能、能力项的培训要点、培训时间(阶段)、频

度和考核方式学习地图绘制：依据不同的培训方法结合不同

的培训时间(阶段)绘制学习地图学习地图调整：对学习地图进行培养节奏的调

控、培养内容的查漏补缺、培养效果的审视岗位胜任力模型构建：结合第一部分提到的项

目方法构建岗位的胜任力模型学习内容分析：对模型的各能力项分解培养内

容，并定义培训目标培训方法匹配：依据培训目标对不同的知识、

技能、能力项进行培训方法和应用程度的匹配培训资源梳理及认证方式确定：确定知识、技

能、能力项的培训要点、培训时间(阶段)、频

度和考核方式学习地图绘制：依据不同的培训方法结合不同

的培训时间(阶段)绘制学习地图学习地图调整：对学习地图进行培养节奏的调

控、培养内容的查漏补缺、培养效果的审视基于工作任务构建学习地图VS

基于胜任力模型构建学习地图岗位胜任力模型构建：结合第一部分提到的项

目方法构建岗位的胜任力模型学习内容分析：对模型的各能力项分解培养内

容，并定义培训目标学以致用优点：培养体系性强缺点：效果需要员工自觉地结合工作予以练

习和应用岗位关键职责及工作任务分析：对岗位关键职

责进行澄清，并分解到二级任务学习内容分析：将二级任务进行知识、技能、

能力(素质)分解，并定义出各自的培训目标用以致学优点：效果直接、快速胜任当前工作任务缺点：快餐式学习、比较零散■“学以致用”和“用以致学”是一对永远可以并用的原则，它们彼此并不冲突■以高管后备人才的培养为例，如果仅仅按照“用以致学”的方式培养，其结果是使他们快速

胜任既定的前任的岗位任务，但是对于未来的，目前不明朗的工作任务和挑战，除了相信他

们能够“用以致学”的能力外，还需早做准备，依据能力素质模型提供培训两种方法的实施差异及实质差异编号二级任务名称知

识(

K

)

技能(

S

)能

力

分

析(

A

)编号规则：二级任务数量编号+K\S\A+K\S\A的数量编号1按照公司、客舱部以及本部相关安

全生产要求，落实各项安全举措，

提高外籍乘务员安全意识，保证生

产运行的安全平稳知识(填写具体安全生产标准名称，如安全生产手册，标准等):

1K1:民航局安全生产要求1K2:公司安全生产要求1K3:客舱部安全生产要求1K4:《乘务员手册》技能：无能力(最好不超过5项):1A1:安全风险防范能力1A2:关注细节1A3:授课能力1A4:沟通能力2做好外籍乘务员证照管理和监控知识：2K1:证照管理流程及规范技能：2S

1:Excel统计技能能力：2A1:关注细节3定期安排部门会议与外籍乘务员沟通会议，及时了解乘务员思想动态，

指导完成各项安全保障工作。知识：(具体化)3K1:民航局安全生产要求3K2:公司安全生产要求3K3:客舱部安全生产要求3K4:《乘务员手册》3K5:客舱部每月安全、服务重点3K6:各国动态信息、新闻热点技能：3S1:外语；3S2:演讲技能能力：3A1:沟通能力；3A2:会议管理能力；3A3:问题分析能力3A4:谈判能力3A4:授课能力基于工作任务构建学习地图的学习内容提炼示例工作任务分析调研资源思考·

工作说明·

招聘资料·

培训手册·

课程目录·企业目标与战略·操作说明书·

程序手册·现有能力模型过程中要注意：结合岗位特点及个人经验，思考职责的分级分类问题工作任务分析的方法盘点的原则不遗漏、不重叠盘点

结果职责任务分解任务分析岗位关键

职责一级任务序号二级任务难度重要性频率评分排序1-101-101-10安全生产故障修1处理疑难故障(VI),参与撰写故

障分析报告88319内部管理技术发展①在判断难度时，即要考虑工作任务之间相对比较的难易程度，同时也要考虑工作任务本身的复杂程度，员工学

习时间的长度，出现差错的频次等方面的情况，由专家直接进行判断；②在判断重要性时，可根据一下两个方面的分析结果，由专家直接进行判断；

a.若以上工作任务出现失误，将会造成下列哪种情况经济/金钱损失、公司形象/声誉损害、经营管理损害、其它损害b.若以上工作任务出现失误，将对其他部门或人员产生的影响如何：不影响其他人工作的正常进行、影响本部门

内少数人的正常工作、影响整个部门的正常工作、影响其他几个部门的正常工作、影响整个公司的正常工作③在判断频率时，考虑工作任务在岗位日常工作中出现的频次工作任务分析表岗位职责及工作任务分析——以车辆检修技师为例素质指标名称等级行为要求培训内容沟通与影响3级利用高技巧性的沟通和影响方式

,与不同类型的沟通对象采取不

同的策略，提高自身行为所产生

的积极影响。交互的沟通跨部门间的有效沟通2级通过有效的沟通，影响周围人群

的想法，创建解决冲突的双赢结果沟通原理(中级—高级)有说服力地表达自己的观点冲突解决1级准确表达自身想法，通过沟通完

整交换信息沟通原理(初级—中级)口头和书面的沟通技巧如何在不同场合能树立自己

适当的形象沟通中保持开放心态的重要

性基于胜任力模型构建学习地图的学习内容提炼示例培养形式·

自主学习●

课堂培训·

在岗实践·

对外交流·

授课讲师资源落实

内容细化考核形式●

笔

试·

出试卷·

写报告·

分享会·

机械操作·

岗位任务

出勤率·

满意度在项目实践中开发了简版的学习地图构建方法培养内容·

知识·

技

能·

能力岗位职责·

职责定义·

关键职责修

正

完

善序号培训形式概念说明主要特点与适用范围1自主学习指自己通过阅读、模仿练习吸收

学习1)完全能自己学习2)不用互动、问答2课程培训指用课堂讲授讨论形式培养1)要讲师讲解2)过程有互动问答3在岗实践指在岗位上进行实际操作1)要实际操作2)要岗位指导4对外交流指座谈研讨、企业技术交流2种1)要学习外部单位知识和技术5授课讲师指作为讲师给其他员工培训1)经验知识要求高，适用较高级别.专业群体培养形式工具表学习地图的组织化(有待后续开发)·

制定课程开发计划；·

规划训练项目·

开发教练工具和手册·

开发学习护照·

导入或开发课程(独立项目操作)·

进行课程、讲师认证

(独立项目操作)·

更新并维护路径图分享内容

胜任力模型是如何构建起来的?

理论上这么做

项目上这么做项目提升思考学习地图是怎样绘制出来的?

其他人这样做

项目上这么做

项目提升思考对于人才测评你了解多少?

测评相关知识

项目上应用小伙伴们的建议

明确人才测评目的：测评只是手段，把测评工作的目的思考清楚才是最关键的发展测评的目

的在于更为客

观、全面地了

解被测者的能

力特点，从而

为后续的培训

与发展工作提

供指引。在实

践中，我们常

常会对一定范

围内的人才进

行能力素质盘

点，还有培训

需求诊断、职

业发展测评等，

这都属于典型

的以能力发展

为导向的人才

测评选拔性测评的

目的是要实现

两个匹配，人

一组织匹配和

人一职匹配(注意岗位和

职务的区别),

它和任职测评

最大的区别在

于是否有明确

的目标岗位。在实际人力资

源管理工作中，

选拔测评的主

要形式有不对

岗招聘(主要

是校园招聘)、

后备选拔等任职测评一般

都具有具体的

目标岗位，测

评的目的就是

实现三个匹配，

即人一组织匹

配、人一岗匹

配和人一团队

匹配。在人力

资源管理实践

中，社会招聘、

内部竞聘、岗

位晋升都可归

入任职测评范

畴考核测评的目

的在于对被测

者一定时期内

的工作业绩和

工作行为进行

评价。此类测

评既包括关注

业绩结果的KPI考评，也

包括对被测者

在完成业绩过

程中的行为产

出，即关键行

为指标(KCI)

所进行的考查

和评价选拔测评任职测评发展测评考

核

测

评根据目的设计测评方案：任职测评：关注“现实”能力任职测评的最大特点就是“对岗”,所以我们需要考察的是测评对象是否具备胜任该岗位所需的知识、技能、素质和能力。换句话说，我们关心的是候选人的“现实”能力。除此之外，还有一个“动力和文化适配性”的问题，即候选人的动机和行为风格是否与岗

位特点以及企业文化相匹配。内容决定形式，在处理此类测评问题时，必须选择具有针对性的工具和方法，并设计一套

适应任职测评特点的组织形式与其相匹配。比如以社会招聘为例，很多时候招聘不成功并

不是因为候选人的能力素质达不到岗位的要求，而问题恰恰出在“动机”上，所以，在社

会招聘测评时应会加入对候选人工作价值观、职业兴趣等内容的考察，这时候就会用到专

门的心理测验量表。再比如有些关键岗位特别看重从业人员的品德，而以笔试和面试为主的传统测评方法

根本无法在短时间内对一个人的基本品质做出判断，这时也会用到一些专门开发的测验工

具和技术手段，同时还可以在测评环境上做一些文章，从而尽可能有效地为企业选人用人

提供决策参考。根据目的设计测评方案：选拔测评：关注“潜在”能力选拔测评与任职测评的最大差异在于“不对岗”,选出来的候选人主要作为一种人才

储备，由企业投入大量资源对其进行重点培养。所以，我们更多关注的是候选