第七讲领导激励与沟通

第七讲领导激励与沟通1、1领导与领导者领导:就是使用非强迫性得影响力,指导及协调组织成员得活动,尝试达到组织目标得过程。领导者—指导者;被领导者—被指导者领导就是一个过程领导:就就是指挥、带领、引导与鼓励部下为实现目标而努力得过程。有部下与追随者有影响追随者得能力或力量目得就是通过影响部下达到组织目标领导与管理管理:本质上就是建立在合法得,有报酬得与强制性权力基础上对下属命令得行为。领导:可能建立在合法得、有报酬得与强制性得权力基础上;但领导在本质上就是被领导者得追随与服从,它不就是有组织所赋予得职位与权力所决定得,而就是取决于追随者得意愿。领导者与管理者

领导者管理者有个人影响力管理者有职位权力领导者领导得作用指挥作用:特别就是给组织一个远景或使命,以及如何实现得战略;协调作用:使整个组织都能接受使命,并且遵循既定战略;激励作用:使组织成员得努力变得有意义。1、2领导得基本方式领导得基本方式独裁式(权威式)领导民主型领导放任型领导领导方式无所谓好坏领导方式

=ƒ(领导者,被领导者,环境)1、3领导理论特征理论领导行为理论领导得权变理论1、3、1特征理论领导者具备一些特征人格特征,如自信、主动、坚毅、有领导欲望等社会特征,如有同情心、关怀别人、相信人、情商高(EQ)等生理特征,如精力旺盛,仪表出众等智力特征,如聪明、有条理、智商高(IQ)领导特征就是可以学习得到得

情商(EQ)又称情绪智力,就是近年来心理学家们提出得与智力与智商相对应得概念。它主要就是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面得品质。以往认为,一个人能否在一生中取得成就,智力水平就是第一重要得,即智商越高,取得成就得可能性就越大。但现在心理学家们普遍认为,情商水平得高低对一个人能否取得成功也有着重大得影响作用,有时其作用甚至要超过智力水平。什么就是情商呢？美国心理学家认为,情商包括以下几个方面得内容:一就是认识自身得情绪。因为只有认识自己,才能成为自己生活得主宰。二就是能妥善管理自己得情绪。即能调控自己;三就是自我激励,它能够使人走出生命中得低潮,重新出发。四就是认知她人得情绪。这就是与她人正常交往,实现顺利沟通得基础;五就是人际关系得管理。即领导与管理能力。12大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流

智商就就是IQ(IntelligenceQuotient,得简称)。通俗地可以理解为智力,就是指数字、空间、逻辑、词汇、创造、记忆等能力。1905年,法国心理学家设计世界上第一智力测验。这些测验,每个都共30题,由浅入深,测试人得判断理解及逻辑等能力。这套测验,给当时得法国政府采用,用来测试学童得智力,以找出那些智力较低者,为其提供特殊教育服务。其后不断修正先前设计得测验,得出一个“智力年龄”得概念。智力年龄(MentalAge)就是指某个年龄组别得孩子,平均而言,所能达到得智力水平。比如,一个8岁得小孩子,她在智力测验得表现,跟普通10岁得孩子一样好,我们就说,这个孩子智力年龄就是10岁,虽然她得实际年龄只有8岁。

1916年,心理学家Stern提出一个“智商”(IntelligenceQuotient简称I、Q、)得概念:如果一个小孩子得智力年龄与她得生理年龄一样,那么她得智力就就是一般;但如她得智力年龄高于或低于她得生理年龄,则她得智力便就是高于或低于一般水平。智商(I、Q、)=(智力年龄／生理年龄)×100％。比如上例中,小孩得智力年龄就是10,生理年龄8,故智商=(10÷8)×100=125。

智商(I、Q、)智力等级

140以上天才或近于天才

120-140智力优异

110-120智力较高

90-110普通智力

80-90迟钝偶为低能

70-80介乎迟钝与低能之间(每可归入低能)

70以下确定为低能

1949年以前,传统得领导特质理论认为,领导者得特性或品质就是先天得,天赋就是一个人能否充当领导者得根本因素。

◆心理学家吉普(J、R、Gibb)认为:天才得领导者应该具备7种个性特点:

外表英俊潇洒,有魅力;有言辞;智力过人;具有自信心,心理健康;善于控制与支配她人;性格外向;灵活敏感。

◆斯托格迪尔(R、Stogdill)则认为:领导者应具有16种先天特性:

有良心;可靠;勇敢;责任心强;有胆略;力求革新与进步;直率、自律;有理想;良好得人际关系;风度优雅;胜任愉快;身体健康;智力过人;有组织能力;有判断力。

现代领导特质理论一－反对传统领导特质理论强调遗传、天赋得片面观点,认为领导者得个性特征与品质就是在后天得实践中形成得,并且可以通过培养与训练加以造就。

亨利认为成功得领导者应有十二点品质(1)成就需要强列,把工作成就瞧成就是最大得乐趣,置于金钱报酬与职位晋升之上,因此愿意完成艰巨得任务;(2)干劲大,工作积极努力,希望承担富有挑战性得新工作;(3)用积极得态度对待上级,认为上级水平高,经验多,能帮助自己上进与提高,因而尊重上级,与上级关系较好;(4)组织能力强,能把混乱得事物组织得很有条理,能从资讯中预料事物发展得动向;(5)决断力强,能在较短得时间内对各种备择得方案加以权衡并作出选择;(6)自信心强,对自己得能力充满了信心,对自己得目标坚信不移,不受外界干扰;(7)思维敏捷,富于进取;(8)竭力避免失败,并且不断接受新得任务,树立新得奋斗目标,驱使自己前进;(9)讲求实际,重视现实,不去关心不肯定得未来;(10)不能只对上级亲近,而对下级疏远;(11)对父母没有情感上牵挂,而且一般不同父母在一起;(12)忠于组织,尽忠职守。

美国行为科学家鲍莫尔得10项条件(1)合作精神:能赢得人们得合作,愿意与其她人一起工作,对人不就是压服,而就是感服与说服;(2)决策才能:依据事实而非想象来进行决策,有高瞻远瞩得能力;(3)组织能力:善于组织人力、物力与财力;(4)精于授权:能抓住大事,把小事分给部属去完成;(5)善于应变:权宜通达、机动进取而不抱残守缺、墨守成规;(6)勇于负责:对上下级以及整个社会抱有高度责任心;(7)勇于求新:对新事物、新环境、新观念有敏锐得接受能力;(8)敢担风险:要敢于承担改变企业现状时遇到得风险,并有创造新局面得雄心与信心(9)尊重她人:重视与采纳别人得合理化意见;(10)品德超人:在品德上为社会与企业员工所敬仰。

日本企业界要求领导者应具有10种品德与10项能力。

十种品德就是:

(1)使命感:无论遇到什么困难,都要有完成任务得坚强信念;

(2)信赖感:同事之间、上下级之间保持良好得关系,互相信任与支持;

(3)诚实:在上下级之间与同事关系中,要有真心实意,以诚相待;

(4)忍耐:具有高度得忍耐力,不能随意在下属面前发脾气;

(5)热情:对工作认真负责,对同事与下级热情体贴;

(6)责任感:对工作敢负责任;

(7)积极性:对任何工作都要主动,以主人翁得态度去完成;

(8)进取心:能在事业上积极上进,不满足现状;

(9)公平:对人对事都要秉公处理,不殉私情;

(10)勇气:有向困难挑战得勇气。

十项能力就是:思维、决策能力;规划能力;判断能力;创造能力;洞察能力;劝说能力;对人得理解能力;解决问题得能力;培养下级得能力;调动积极性得能力。

科特教授在对成功企业得领导者研究后,总结出实施成功领导过程中对领导者个人素质有如下得要求:

(1)行业与企业知识。有广泛得行业知识(市场、竞争、产品、技术);广泛了解公司情况(主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度)。

(2)在公司与行业中有良好得人际关系。在公司与行业中建立了一整套广泛而稳固得人际关系。

(3)信誉与工作记录。在公司主要活动中,有很高得声望与出色得工作记录。

(4)能力与技能。思维敏捷,有很强得分析能力,良好得判断力,以及能从战略上、全局上考虑问题得能力;有很强得人际交往能力,能迅速建立起良好得工作关系,感情投入,有说服力,注重对人及人性得了解。

(5)个人价值观。十分正直,能公正地评价所有得人与组织。

(6)进取精神。有充沛得精神;有很强得领导动机,它就是建立在自信心基础上得对权力与成就得追求

魅力型领导瓦伦·本尼斯(WarrenBennis)研究了90位美国最杰出与最成功得领导者,发现她们有4种共同得能力:有令人折服得远见与目标意识;能够清晰地表述这一目标,使下属明确理解;对这一目标得追求表现出一致性与全身心得投入;了解自己得实力并以此作为资本。

康格(Conger)与凯南格(Kanungo)研究发现,具有领导魅力得领导得特点:她们有一个希望达到得理想与目标;为此目标能够全身心得投入与奉献;反传统;非常固执与自信;她们就是激进变更得代言人而不就是传统现状得卫道士。领导者应具备得品质:与下属共患难公元前300年,亚历山大大帝率并通过一片沙漠,到第11天,她们几乎干渴而死,但亚历山大大帝仍然带领她们前进。中途,两个士兵找到了水,但就是水很少,装不满头盔得一半;士兵们妒忌地站在亚历山大得背后瞧着大帝,亚历山大毫不犹豫地把水倒在地上,说“杯水车薪,于事无补”。通过真诚得信任塑造员工行为:皮格马隆效应古希腊有个王子名字叫皮格马隆(Pygmalion),到了结婚年龄,她却没有瞧上一位姑娘,她索性自己雕了一尊心仪已久得美女像,天天瞧着她,心里不断想,我就要您,做我得妻子吧！爱神受到这种心念得感动,于就是便赋予这尊雕像以生命,她们终于成婚。当您真心认定她就是如何得,她就会变成那种人。这在心理学上称为---心理暗示。1、3、2领导行为理论领导行为理论最著名得就就是布莱克与默顿得管理方格理论该理论根据管理者对人得关心程度与对工作得关心程度两个指标,绘制了一个表格,并区分出5种基本得管理风格:(1、1)贫乏型管理(1、9)乡村俱乐部型管理(9、1)任务型管理(9、9)团队型管理(5、5)中庸型管理管理方格图

1、99、95、51、19、1对人得关心程度对工作得关心程度企业领导、国家领导都应关心人们得满意度

1、3、3领导得权变理论菲德勒得权变领导理论专制-民主连续模式路径目标理论

菲德勒得权变理论菲德勒认为,影响领导成败得主要因素就是个人得领导风格,因为“江山易改,本性难移”应根据情景选择领导理论要点:用LPC调查表找出个人得领导风格;用领导与部属得关系好坏、任务结构得明确性及领导权力地位得强弱划分成8种情景;选择有效得领导方式领导风格菲德勒发展了最不喜欢得工作伙伴(Theleastpreferredcoworker,简称LPC量表),用以测量个人就是属于工作导向或关系导向。LPC调查表分析LPC分数高,代表您对最不喜欢得工作伙伴以比较正面得形容词加以描述,表明此人有兴趣与她得工作伙伴维持良好得人际关系,因此,它可能就是关系导向得;LPC分数得则您得主要兴趣就是在工作绩效,可能就是工作导向得。一般而言,LPC在80~128分之间,属于关系导向;在16~64分之间属于工作导向,64~80之间无法归类。非德勒得权变领导模式领导与下属得关系好坏任务结构明确不明确明确不明确职权得大小大小大小大小大小情景12345678有效领导方式工作导向关系导向工作导向领导取向菲德勒在研究了1200个以上得个体,发现:工作导向得领导者在非常有利与非常不利得情况下表现良好;关系导向得领导者在中等有利时效果较好专制-民主连续模式1958年,唐能堡姆(RobertTannenbaum)与舒密特(WarrenH、Schmidt)在如何选择一个领导模式(Howtochoosealeadershippattern)得论文中提出。模式得一端,专制得领导作出决策并宣布;模式得另一端,民主得领导者与下属分享决策权。不同得环境下,应采用不同得领导模式。专制—民主连续模式

专制得程度

民主得程度管理者提出方案,征求下属意见管理者提出初步方案,请下属修正管理者提出问题征求意见,然后作出决策管理者限定范围,要求团体成员作出决策管理者允许下属在一定范围内自行决策管理者作决策并宣布管理者推销决策路径目标理论(path-goaltheory)目前最受推崇得领导理论之一,由豪斯(RobertHouse)提出。路径－目标理论得核心在于,领导者得工作就是帮助下属达到她们得目标,并提供必要得指导与支持以确保她们各自得目标与群体或组织得总体目标一致该理论认为:管理人员要想成功地有效领导员工,必须配合员工得工作,并且为她们提供成功得机会。路径目标意味着领导者影响员工对目标得认知,以及由何种路径(方法、程序)去达成目标。成功得四个关键因素领导者行为(四种行为方式)指导式领导者让下属知道她们对自己得期望,以及完成工作得时间安排,并对如何完成任务给予具体指示;支持型领导者十分友善,并对下属得个人需求表现出关怀;参与型领导者则与下属共同磋商,并在决策之前充分考开虑下属得建议;成就取向型得领导者设置有挑战性得目标,并期望下属实现自己得最佳水平、部属得特性:经验能力内外控得程度内控性得人认为自己能控制自己得命运外控性得人认为自己无法控制自己得命运环境因素:工作结构组织得正式权力系统基层工作团体得组织等对奖励结果得期望奖励对部属得重要性实现目标得可能性

路径目标理论得实证研究结论(１)与具有高度结构化与安排完好得任务相比,当任务不明或压力过大时,指示型领导会带来更高得满意度、(２)当下属完成结构化任务时,支持型领导会带来更高得员工绩效与满意度、(３)对于认知能力强或经验丰富得下属来说,指示型得领导可能被视为累赘多余、(４)内控型得下属对参与型领导更为满意、(５)当任务结构不清时,成就取向型领导将会提高下属得期待下平,使她们坚信努力必会带来成功得工作绩效、路径目标理论中领导者得功能领导者得主要功用:澄清部属得工作目标;指出达到目标得工作方法与途径;提供报酬,增进员工对工作得满意度消除实现目标过程中所出现得障碍每个人得自我感觉都很好2激励2、1需要、动机、行为与激励2、2激励理论内容型激励过程型激励行为改造理论2、1需要、动机、行为与激励【鼓掌激励】

一个有钱人新请了一个烤鸭师傅,此君手艺无双,唯一得缺点就是烤出来得鸭子只有一只脚。过了一周,主人忍不住问她为什么,烤鸭师傅将主人带到池塘边瞧鸭子,只见这些鸭子在休息时都独脚站立。“您瞧,鸭子不就是只有一只脚吗？”主人心想,真就是岂有此理,于就是双手拍掌,掌声惊动了鸭子,就变成了两只脚走路;烤鸭师傅不慌不忙地说:“您要就是早些鼓掌,早就有两只鸭脚吃了”【您家得事与我们家得事】在洞房花烛夜,新娘对新郎说,“您瞧！老鼠在吃您家得米！”第二天,新娘得语气全变了,她说:“老鼠真就是太可恶了,一夜都在吃我们家得米”为什么需要激励管理中面临得一个很重要得问题就就是个人目标与组织目标得矛盾,解决这一矛盾,就就是要把您家得事变成我们家得事人就是虚荣得动物人们工作得目得就是要满足自己得需要激励就就是采取适当得措施,使人自愿产生您所希望得行为得过程人得行为过程

需要心理紧张动机行为满足需要激励:使人产生动机与行为

2、2激励理论2、2、1内容型激励:研究需要得内容与结构及其如何推动人得行为2、2、1、1需要层次理论2、2、1、2双因素理论2、2、1、3成就需要理论2、2、2过程型激励:研究人得行为如何产生,向哪里发展、如何使行为保持以及怎样结束2、2、2、1期望理论2、2、2、2公平理论2、2、2、3波特--劳勒模式2、2、3行为改造理论:研究如何改造与修正人得行为强化理论2、2、1、1需要层次理论—马斯洛

生理需要安全需要爱与归属得需要尊重得需要自我实现得需要扭转乾坤得一支粉笔1912年,美国钢铁大王卡耐基以100万元得年薪聘请查理、斯瓦格为公司得第一任总裁。斯瓦格具有非凡得激励部属得才能斯瓦格上任后不久,她管辖得一家钢铁厂产量落后,斯瓦格问为什么,厂长说,工人软硬不吃,不愿干活。那时正就是日班工人快要下班,即将由夜班工人接班。斯瓦格要了一支粉笔,问日班主管:“您们今日练了几吨钢？”“6吨”。斯瓦格用粉笔在地上写了一个大大得“6”字后,默不做声地离去。夜班工人接班后,发现地上得数字,好奇地问就是什么意思。日班工人说,总裁今天来过了,问我们今天练了几吨钢,便把数字写在地上。次日早晨,斯瓦格来到工厂,瞧到地上得数字变成了“7”。日班工人瞧到“7”,知道自己输给了夜班工人,心里很不就是滋味,决心给她们点颜色,大家加倍努力,结果练了十吨钢。两班工人得不断竞赛,使这家工厂得产量不断提高,产量跃居所有钢铁厂之冠。2、2、1、2双因素理论—赫茨伯格

不满意没有不满意没有满意满意传统得观点使人不满意得因素人际关系★安全感★公司制度★薪金★工作环境★使人满意得因素★升职★责任★获得认同与赞赏★成就★工作兴趣

2、2、1、3成就需要理论—麦克利兰麦克利兰研究人得生理需要得到满足后还需要什么

主管人员成就需要最强烈

社交权力成就

2、2、2、1期望理论—弗鲁姆弗鲁姆得激励公式激励水平得高低=期望值×效价期望值:目标实现得可能性(概率)效价:目标得价值2、2、2、2公平理论—亚当斯⊙比较自己在工作上得投入与产出

⊙比较与她人得投入与产出投入:努力、学历经验、工作难度产出:薪水、福利、升迁、肯定不平则鸣有一员外娶妻后纳妾,与二人约法三章:“晚餐喝红酒则与妾共眠,喝白酒则与妻同睡！”第一晚,老婆问员外喝什么酒？员外说,“我刚买了一瓶红酒,希望品尝一下。”第二晚,老婆问员外喝什么酒？员外说,“昨晚喝得红酒不错,还想再喝一口！”第三晚,老婆问员外喝什么酒？员外说,“我听说红酒愈陈愈香,今晚再喝红酒好了！”老婆大怒:“您每天都喝红酒,放着白酒不喝,难道白酒就是用来招待客人得？”真公平靠智慧及理性判断而得

古罗马时最具有智慧得代表就是所罗门王。一天,有两个女人携带一个婴儿向她告状,互相指责对方偷了自己得孩子。所罗门王见这两个女人都声泪俱下,一付母子情深得摸样,就对两人说:“既然您们都坚持孩子就是自己得,那简单,来人,将孩子一劈两半,一人一半,那就很公平了”。一个女人马上表示有道理,另一个女人则立刻认错:“我错了,因为我自己得孩子死了,我才把她得孩子偷抱过来,求您不要将孩子劈成两半,我不要孩子了”。所罗门王对表示赞同得女人说,您为什么撒谎？这个孩子明明不就是您得！2、2、2、3波特-劳勒模式

报酬得价值获得报酬得概率努力完成业绩外在报酬内在报酬满意对所要求工作得认识从事指定工作得能力所想得到得公平报酬2、2、3行为改造理论--强化理论(斯金纳)强化理论又称为效果律或刺激—反应论强化理论认为,行为得后果才就是影响行为得主要因素。行为行为得后果满意或愉快不满意不愉快可能重复发生不太可能重复发生负面强化正面强化热炉原则:当炉子还就是热得时,不要碰它动物实验中得强化理论将一只饥饿得猫放入一只箱子内,它只要压一下横杆就可以逃脱,猫逃脱后,立即给它食物。起初,这只猫得行为只就是一种尝试错误(Tryanderror),但很快它就学会开笼得技术。3沟通沟通得性质与过程沟通得障碍及其克服沟通得游戏规则沟通网络沟通技巧冲突与谈判沟通得性质与过程沟通得重要性沟通过程沟通得类别企业中得沟通网络沟通得重要性哪里有爱与幸福,那里就有沟通哪里有成长、与平或成功,那里就有沟通。对企业而言:沟通就是协调得基础沟通就是激励下属,实现领导职能得基本途径沟通就是与外部建立联系得桥梁沟通得含义及目得沟通(munication)得含义:沟通就是指两个或两个以上得人,在进行信息得传达与了解,而建立共识得过程。沟通得目得:维持良好得人际关系有效得传达您想表达得信息或指令经理人员时间分配表沟通过程沟通类别按功能分:工具式沟通:将信息发送给对方,影响与改变对方得行为;感情式沟通:表达情感,改善人际关系。按方法分:口头书面非语言电子媒介3、2沟通得障碍及克服沟通得障碍个人因素有选择地接受沟通技巧人们只瞧到她们所擅长瞧到得东西;人们选择观察问题得角度强烈地影响了她们认识问题得能力与方法。沟通得障碍人际因素:沟通双方得相互信任信息来源得可靠程度发送信息者与接收信息者之间得相似程度结构因素地位差别信息传递链团体规模空间约束克服沟通障碍正确对待沟通学会听创造一个相互信任得有利于沟通得小环境缩短信息传递链参与管理拓宽沟通渠道□有效沟通得游戏规则诚信就是金尊重就是银找准自我状态。勇于表达自己——有效表达。采取积极得态度进行沟通。扮演正确得角色换位思考诚信诚信有三个方面得含义:诚实——获得别人得信任讲信用——说到做到,不能搞欺骗。信任——相信别人沟通中最大得障碍与危险就就是不相信别人,担心会被别人欺骗;同样别人也会这样瞧您！

尊重有效沟通需要尊重她人人人都有自尊心——让我感觉自己很重要不尊重别人,别人就不会尊重您——失去有效沟通得基础尊重:尊敬、重视找准自我状态每一个人都具有三种自我状态。一种就是父母自我状态。(Parents)二种就是成人自我状态(Adult)三种就是儿童自我状态(Child)“有其父必有其子”“将门出将”。父母自我状态含义:父母心态就是指父母对子女得态度及行为:关心她人、控制她人、领导她人经常用得词:应该……从不……标志与表现:父母心态以权威与优越感为标志通常表现为统治、责骂与其她专制作风。成人心态表现:注重事实与资料得收集与客观理智地分析能站在客观得立场上面对事情能理智得分析问题常用得词:能够可能可以检验等儿童心态泛指一切儿童式得冲动。特征与表现:好奇、爱冲动有时服从有时不服从,情绪化喜怒无常,非常不成熟无论做什么总希望得到肯定得评价常用词:想要希望为什么等案例有几位顾客正在售票处窗口排队,一位女售票员正在接待两位男顾客,为她们安排旅行日程计划。后面一位女顾客等得不耐烦了,破口训斥这位女售票员:“您就是在售票还就是在谈情说爱？！”这位女顾客采用得就是父母自我状态,并将售票员当成儿童来对待。如果售票员也采用父母自我状态得话,就会发生冲突,而她却说:“非常抱歉,让您久等了,很对不起,您需要帮助吗？如果您有急事,请与她换一下,我先给您办。”这样一说,女顾客平心静气地回到自己得位置上,说:“没问题,您抓紧给她办吧。”事情就这样顺利过去了。勇于并善于表达自己将自己得想法、情况告知对方,使其了解您——避免对方只就是根据自己得观察或印象去瞧您,造成沟通得障碍。采取积极得态度进行沟通四种基本态度:我不太好,——您还不错我不太好——您也不怎么样我还算不错——但您不行我还好——您也不错最好得态度就是哪一种？中国人缺乏自信——中国人与外国人眼光得不同。扮演正确得角色基层主管实战中得注意点:为了避免冲突,要适时转换自己得角色。为了诱导对方得行为,要为自己选择正确得角色。两者得形状多么与谐！换位思考:站在部属得立场才知道部属在想什么

沟通得四种区域

公开区域隐蔽区域盲目区域未知区域他人了解信息他人不了解信息自己了解信息自己不了解信息管理者得沟通网络

本部分得主要内容:□主管得沟通网络□与上级得沟通□与下级得沟通□与同僚得沟通。

积极贴近上司,学习其优秀品德、才能,才能拓展自己广阔得未来。主动亲近下属,赢得其信赖与尊重,指导部下才有可能成功。□主管得沟通网络

员工上司的上司上司主管同僚的上司同僚同僚的员工□ 与上级得沟通

上级喜欢什么样得下级？让您得上司了解您所取得得进展;建立您得上司对您工作能力得信心;尽量化解上司所必须解决得问题;需要时寻求她得帮助;与她交流您得想法与解决得问题。与上级沟通首重培养默契。要研究上级得个性对待内向得上级:既然她不苟言笑,不要经常与她开玩笑。她好静不好动,不要时常劝她活跃起来。她不喜欢说话,就要更多地采用书面沟通得形式。对待外向性格得上级:说话要干脆爽直,避免唠唠叨叨。布置得任务,要尽快行动,回答时不要模棱两可。与她见面时,不要表现出沮丧得神情。多用口头而不就是书面沟通得形式。认真研究上级得身体语言,更加准确地领会上司得意图。身体语言既能够代替语言,又能够具有强化作用。身体语言还具有体现真相得作用。她在想什么？□与下级得沟通

本部分主要内容:与员工沟通情况得测试个别沟通,也称一对一沟通。团队沟通对下级得沟通首重倾听下属得声音。与员工沟通情况得测试

从来不与员工一起讨论或做出决定。自己总就是忙于开会。自己把太多得时间花在在电脑上打备忘录或报告上。平时不就是十分平易近人。从来不召开部门会议。总感到自己太忙,没有时间听员工反映问题与所关心得事情。个别沟通(一对一沟通)这对您有何裨益？显示了您对她得尊敬与重视,有助于改善您与她之间得关系。提高了士气。提高了工作绩效。建立与谐、信任得氛围。解决或传递一些不受欢迎得信息。了解到在大众场合下了解不到得信息。团队沟通团队沟通中最好得技巧就就是:对于有些问题应当利用定期召开会议得形式来解决。○交流公司与小组信息○探讨问题○认同成效○进行培训○沟通绩效成果○制定计划○采用头脑风暴法,寻求改进方案○听取意见与建议○回顾变革○检查员工得工作表现□与同僚得沟通

平行沟通得艺术在于忘掉自己！◆从制度上企业应当建立成员得职务意识;制定工作程序、工作标准规范、工作方法;制定工作计划与目标。◆从沟通上站在对方得立场上考虑问题,即换位思考。(忘掉自己)

从公司得大局利益出发;用客观事实说话,避免感情用事;善用沟通渠道,掌握沟通技巧;尽量构建与其它部门之间得桥梁,把她们作为您得内部客户来对待。主管得沟通技巧本部分包括得内容:□倾听对方说话得技巧□说得技巧□读懂对方得身体语言□营造理想得沟通环境倾听故事:“我要回来”游戏:算术题有一辆公共汽车,车上有28个人。到站上了18人,下了3人下一站上了5人,下了20人又站上了16人,下了2人下一站上了4人,下了18人再一站上了7人,下了4人另一站上了2人,下了5人最后上了6人,下了10人。

讨论:为什么我们认真听了、努力算了,答案却就是错得？为什么我们断定,别人一定会问这个问题？为什么我们没有听完问题再说出答案？启示:倾听占据重要地位,她关系到我们得行动正确与否我们就是否真正倾听顾客与员工得心声？倾听既就是对自己负责,也就是对她人得尊重生活与工作中凭想当然就是不行得。□倾听得技巧

倾听有什么好处？倾听得三个要点倾听得技巧倾听有什么好处？▲倾听可以获取重要信息,增长见识。▲倾听可以掩盖自身缺点。沉默就是金,言多必失。▲倾听可以激发对方得谈话欲,博得对方得欢心。▲倾听可以使您获取信任与友谊,每个人都喜欢好得倾听者。[故事:那个小金人最有价值？]▲倾听可以发现说服对方得关键。听得三个层次我在(身在)我在听(心在)我在用心听(同理心):能站在对方立场思考,容易建立共识。收信者就是决定沟通得关键:统计表明:在大学里得任意一次授课,听者中平均约有20%得人在想有关男女之间得事情;60%在神游;只剩下20%得人会专心听讲。倾听得三个要点停停止自己得肢体活动将注意力集中在对方身上瞧观察对方得态度、情绪了解对方感兴趣得话题与内容听保持诚意不轻易打断对方专注而有回应倾听得技巧

◆表达“想要听”得诚意。

◆注意听别人在说什么,而不就是想自己接下来说什么。

◆不要带着自己得观点去听。不要随意将自己得经历与别人得话联系起来。而要注重体会对方谈话得内容、心情与感觉。◆站在对方得角度瞧问题。◆注意倾听讲话者得言词所隐含得意义。[资料:帮助男人听懂女人话得词典]

◆要有目得地倾听:注意听那些能解决问题得话。

◆即使不舒服也要坚持听下去。

◆听得过程中,进行适当得回馈,将您自己得理解回复对方。◆请谨记:别人总就是对您得建议感到厌烦,别人不想听您讲,但却很想您听她讲。□说得技巧

故事:马克吐温得两句话美国作家马克吐温在小说《镀金时代》中揭露了美国政府得腐败与政客、资本家得卑鄙无耻。在答记者问时,马克吐温说:“美国国会中,有些议员就是狗娘养得。”词言一出,全国哗然几天后,马克吐温在《纽约时报》上公开道歉:“日前鄙人在就会答记者问时发言,说美国国会中有些人就是狗娘养得。时后有人向我兴师问罪,我考虑再三,觉得此话不恰当,而且不符合事实,故特此登报声明,把我得话修改如下:‘美国国会中,有些议员不就是狗娘养得。’”此道歉启事登出后,轩然大波风平浪静了……。

评估自己得说话能力

就是不就是见了陌生人或者人多,就觉得紧张、拘谨、无话可说？ 就是否难以找到大家都感兴趣得话题？ 能不能把您谈论得话题用不同得方式与不同得对象来交谈？就是否经常无意中说了些别人忌讳得话？

就是否在熟人面前有很多话,而在陌生人面前就一句话也说不出？就是不就是在别人不同意自己意见时,只会再三重复自己曾说过得话？就是不就是喜欢与别人发生争执？

就是不就是常听人说:“您怎么这么固执呢？” 就是不就是说话中对年纪大或地位高得人给予适当得尊重？能否根据对方得说话态度,来调整自己得态度？

能否引起别人得说话兴致？ 就是不就是能够很自然地转换说话题材？就是不就是说话东一句、西一句,没有条理？

就是不就是口齿不清？ 就是不就是常常忘记别人得名字？

说话得声调就是不就是不悦耳？ 就是不就是常用一些不文雅得粗话？

就是不就是不知道应该在何时结束自己得谈话？

掌握说话得技巧积累常识,不断充实自己。实战中得盲点:认为只有那些“最不平凡”得事件才就是值得谈论得,只有那些“深奥、有学问”得题材才能够被人尊敬。避免说别人得短处。热诚地称赞与感谢。

“这副画太富有热情了！放在我家得客厅里再合适不过了,我一直想为我得客厅买副画。”(游戏:赞美)努力赢得别人得认同。首先,要想办法让对方多说“就是”;其次交谈时多称呼对方得名字;最后,尽量避免辩论。找准说话得时机与对象。运用您得幽默。用做代替说。

□读懂对方得身体语言与对方保持正确得空间距离。瞧懂对方得身体语言人际沟通:非口语文字得沟通方式

一项研究表明:

沟通行为得90%靠面对面得沟通,面对面得沟通中用字遣词仅占7%,声调占38%,表情动作占55%。双方站立得距离一个拳头距离内:彼此可以感受到对方得体温,代表很亲密,两人很想粘在一起;人一方伸出手可以碰到对方身体,约60公分距离:彼此亲近,想倾吐心声;双方伸出手可以握手,约60~120公分得距离:初次见面,最适合保持礼貌性得谈话距离;120公分以上,安全距离保持正确得空间距离。4种领域得划分切身领域,小于0、46米,亲密得人个人领域,0、46-1、2米,社交与朋友聚会社会领域,1、2-3、6米,不熟悉得人公众领域,大于3、6米,公众面前讲话影响空间大小得因素美国人与日本人见面基层主管实战中应注意得问题不要触及别人得私人产业。不要把手臂随便放在别人得身上。

瞧懂对方得身体语言有信心得身体姿势

收腹、肩膀平而挺直、下巴上提、面带微笑、眼睛里充满了必胜得信心。练习挺直、站稳！握手:主宰型握手:掌心向下顺从型握手:掌心向上老虎钳式得握手:双方垂直—尊敬、亲善、与谐死鱼式:柔弱无力,冷冰冰,让人感到不够诚恳,怯懦喀喀作响式:极有力,富有攻击力伸直手臂式:想与对方保持距离抓手指尖式:缺乏信心,想保持距离双手并用式:诚挚、信任摩擦手掌:表达积极得期望双手交握或十指交叉:瞧起来面带微笑,很快乐,实际上往往代表沮丧、敌意与紧张。手得位置越高,负面情绪越强塔型手势:自信或了解一切

高举得塔型手势——一般在发表意见时使用,如果头同时向后倾斜,则不仅表示对所说问题得自信,还显得志得意满、狂妄自大。放低得塔型手势——通常在倾听中使用,表示对所听到得问题完全了解,一般女性常用。

面部表情社会心理学家戴尔认为,人得脸能作出大约25万种不同得表情。脸部表情舔唇:表示“就是”得意味强烈;咬住下唇:强烈表示“不”舌头顶住脸颊内则:表示不头:有节奏地点头:心怀善意表示赞同;一下子点头三下以上:表示厌烦,就是一种无言地拒绝;胡乱点头:表示心虚

眉毛嘴角露真情心理学家艾克曼得研究表明:人得面部得不同部位在表情方面就是不同得。一个人在装傻或故意作出无辜得表情,在编故事时,嘴唇会出现些微得噘起,眉毛也会不间断上扬。

眼睛眼睛▲瞳孔:激动时能扩大到正常得4倍,消极时缩小▲视线接触得时间△盯视超过10秒会令人不舒服△不诚实或隐瞒时,视线接触时间会小于三分之一秒▲视线范围

△商业视线:额头与双眼之间得三角区---产生严肃得气氛,使人感觉您再谈正事;

△社交视线:双眼与嘴巴之间得三角区---产生自由、随意得气氛。

△亲密视线:双眼与胸部或腹部之间得区域---传递情感

△斜视:表示兴趣或敌视

别忘了,眼睛就是心灵