医疗企业项目的进度管理

项目标进度管理项目进度计划编制项目进度安排工具和技术(1)

——数学分析项目进度安排工具和技术(2)

——工作时间压缩项目进度安排工具和技术(3)

——项目管理软件网络计划执行中管理项目标进度控制第1页项目进度管理是指在要求时间内，确定出合理且经济进度计划（包含多级管理子计划），在执行该计划过程中，经常要检验实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要补救办法或调整、修改原计划，直至项目完成。第2页1.项目进度计划编制第一步：项目描述第二步：项目分解第三步：工作描述第四步：工作责任分配表制订第五步：工作先后关系确定第六步：绘制网络图第七步：工作时间预计第八步：进度安排第3页1.项目进度计划编制（续）编制项目计划相关人员：——项目经理——职能部门——技术人员——项目管理教授——参加项目工作其它人员第4页第一步：项目描述内容：用表格形式列出项目目标、项目标范围、项目怎样执行，项目完成计划等。目标：对项目标总体要求作一个概要性说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图依据。依据：项目标立项规划书、已经经过初步设计方案和同意后可行性汇报。制作者：项目管理办公室或项目主管人员第5页项目描述表格主要内容项目名称项目目标

交付物

交付物完成准则

工作描述

工作规范

所需资源预计

重大里程碑

项目主管审核意见第6页项目名称

某大学管理学院办公楼改装工程项目目标

30天内完成办公楼改造与装修，总投资50万元

装修一新办公大楼交付物

交付物完成准则

水、电、墙面、地面、室内、室外装修要求

室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述

工作规范依据国家建设装修规范

人力、材料、设备需求预计所需资源预计

重大里程碑

开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日

项目责任人审核意见

署名：日期：

第7页第二步：项目分解目标：明确项目所包含各项工作内容：项目分解就是先把复杂项目逐步分解成一层一层要素（工作），直到详细明确为止．工具：项目分解工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级树型结构，是一个对项目工作由粗到细分解过程．第8页工作分解结构（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理几个部分或几个细目，方便确保找出完成项目工作范围所需全部工作要素。它是一个在项目全范围内分解和定义各层次工作包方法，WBS按照项目发展规律，依据一定标准和要求，进行系统化、相互关联和协调层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分定义越详细，WBS最终组成一份层次清楚，能够详细作为组织项目实施工作依据。WBS通常是一个面向“结果”“树”，其最底层是细化后“可交付结果”，该树组织确定了项目标整个范围。但WBS形式并不限于“树”状，还有各种形式。第9页WBS分解类型基于可交付结果划分上层普通为可交付结果为导向下层普通为可交付结果工作内容第10页轮船动力系统A段电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接0级1级2级3级ABCDFEGHK船体分段示意图WBS举例:轮船建造第11页WBS举例:信息网络工程信息网络工程结构化布线网络平台建设布线设计采购布线验收方案设计采购网络平台实施验收0级1级2级第12页WBS分解类型基于工作过程划分上层按照工作流程分解下层按照工作内容划分第13页WBS举例:新设备安装加工装配安装设备测试设备试生产零件运往工地组装部件测试建筑物新设备安装运行总体设计布局设计设备安装设备调试厂址分析选择设计机器布局工艺流程设计0级1级2级3级第14页网络系统培训设备准备设备采购设备验收交接网络系统设计布线设计平台设计工程实施布线实施网络集成软件开发软件需求确定系统设计编码测试0级1级2级WBS举例:网络系统工程第15页WBS工作编码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一编码10001100111011111112111311201121112211231200第16页WBS举例：新设备安装加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计12200级1级2级3级第17页企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系统开发1400测试1500实施1600系统设计1300问题界定1100企业经营评价系统项目1000系统分析1200文档1440包装软件1411培训1610验收1630系统转换1620定制软件14120级1级2级3级第18页项目工作分解结构表项目名称：项目责任人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述责任人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

项目责任人审核意见：

署名：日期：第19页WBS分解普通步骤总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素第20页公路桥项目工作分解结构第21页WBS工作分解标准功效或技术标准：考虑到每一阶段到底需要什么样技术或教授组织结构：考虑项目标分解应适应组织管理需要地理位置：主要是考虑处于不一样地域子项目系统或子系统标准：依据项目在一些方面特点或差异将项目分为几个不一样子项目.第22页WBS注意事项分解后任务应该是：可管理、可定量检验、可分配任务、独立复杂工作最少应分解成二项任务表示出任务间联络不表示次序关系最低层工作应含有可比性与任务描述表一起进行包含管理活动包含次承包商活动.第23页WBS表示形式—层次结构图和锯齿列表图形显示锯齿列表

1．0系统1．1元素A1.1.1任务1.1.2任务1．2元素B1．0系统1．1元素A1．2元素B1.1.1任务1.1.2任务第24页案例讨论假如您要在自己家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制订一份工作分解计划？第25页生日宴会1准备1.1邀请宾客1.2采购物品2晚宴2.1生日蛋糕2.2饮料2.3清洗2.3.1食品2.3.2餐具2.4做菜

2.4.1凉菜2.4.2熟菜2.4.2.1蔬菜类2.4.2.2海鲜类2.4.2.3其它类3娱乐3.1音响3.2灯光布置3.3室内布置3.4CD/VCD光碟第26页生日宴会WBS第27页案例讨论(作业)假如贵企业进行成立10周年庆典活动，假如请你负责此次活动，你将怎样分析此次活动所应包含工作？第28页第三步：工作描述目标：更明确描述项目包含各项工作详细内容和要求用途：作为编制项目计划依据，同时便于实施过程中更清楚领会各项工作内容依据：项目描述和项目工作分解结构结果：工作描述表及项目工作列表第29页工作(任务)描述表任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第X号表格和工作程序第X条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在供应商，了解今后该材料供货可能性签名：项目组成员A第30页工作列表包含内容工作代码用计算机管理工作时唯一标识符，可看出工作之间父子关系工作名称该工作名称输出完成该工作后应输出信息（包含产品、图纸、技术文件、工装及相关决议信息）以及对输出信息规范和内容定义输入完成本工作所要求前提条件（包含设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成详细内容和流程（包含应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作负责单位或部门协作单位完成本工作协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连下属工作第31页项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作第32页第四步：工作责任分配表制订目标：对项目标每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人责任，便于项目管理部门在项目实施过程中管理协调。依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表第33页责任分配表图例：▲负责●辅助△承包

责任者（个人或组织）

工作分解结构任务编码任务名称

项目责任人审核意见：

署名：日期：第34页责任分配表

(▲负责〇审批●辅助△承包□通知)责任者

WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划协议处机电设备协议处设计院咨询教授电力局水电部中技企业十四局大成设计●●●●

▲●□〇□□□招标●●●●

●●

▲●〇□□□□施工准备▲●□□

〇□□

▲□采购〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲项目管理▲●●●●●●●●

●

□□第35页WBS工作细目BethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg

销售汇报PSSSS系统1问题界定PSS1.1搜集数据PSS1.2可行性研究PSSSS1.3准备汇报SP2系统分析PSS2.1会晤用户PSSS2.2研究现有系统P2.3明确用户要求PP：主要责任S：次要责任销售汇报系统项目责任矩阵第36页1—实际负责2—普通监督3—参加商议4—能够参加商议5—必须通知6—最终同意简化责任矩阵第37页副主管部门经理项目经理工程经理软件经理生产经理市场经理子程序生产经理子程序软件经理子程序硬件经理子程序服务经理建立项目计划62133334444定义WBS5133333333建立硬件231444建立软件3414建立界面231444生产监测234414定义文件214444建立市场计划5354441准备劳动力预计31114444准备设备成本预计31114444准备材料成本31114444编分配程序31114444建立时间进度31114444第38页案例讨论针对生日宴会进行讨论确定相关责任人第39页生日晚会WBS工作活动爷爷奶奶父亲妈妈明明亮亮生日晚会SPSSS1晚宴SSPS1.1生日蛋糕P1.2饮料P1.3清洗PS1.3.1食品P1.3.2餐具P1.4做菜SP1.4.1凉菜P1.4.2热菜SP1.4.2.1蔬菜类P1.4.2.2海鲜类P1.4.2.3其它类P2娱乐SSP2.1音响P2.2灯光布置P2.3室内布置P2.4VCD光蝶P生日宴会工作责任分配表第40页第五步：工作先后关系确定概念：任何工作执行必须依赖于一定工作完成，也就是说它执行必须在一些工作完成之后才能执行，这就是工作先后依赖关系。分类：工作先后依赖关系有两种：一个是工作之间本身存在、无法改变逻辑关系；另一个是人为组织确定，两项工作可先可后组织关系。标准：逻辑关系组织关系设计生产生产A产品生产B产品第41页工作相互关系确定主要内容①强制性逻辑关系确实定：这是工作相互关系确定基础，工作逻辑关系确实定相对比较轻易，因为它是工作之间所存在内在关系，通常是不可调整，主要依赖于技术方面限制，所以确定起来较为明确，通常由技术和管理人员交流就可完成。②组织关系确实定：对于无逻辑关系那些工作，因为其工作先后关系含有随意性，从而将直接影响到项目计划总体水平。工作组织关系确实定普通比较难，它通常取决于项目管理人员知识和经验，所以组织关系确实定对于项目标成功实施是至关主要。③外部制约关系确实定：在项目标工作和非项目工作之间通常会存在一定影响，所以在项目工作计划安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作一些制约及影响，这么才能充分把握项目标发展。第42页工作关系表示工具和方法单代号网络计划双代号网络计划GERT/VERT网络样板网络.第43页单代号网络计划这是一个使用节点表示工作、箭线表示工作关系项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用方法。第44页单代号网络计划(示例)开始ABCDEF结束第45页工作之间先后关系类型工作之间关系分为四种类型：

·结束到开始关系

·结束到结束关系

·开始到开始关系

·开始到结束关系

在网络计划中，结束到开始关系最为惯用，它是一个最为经典逻辑关系。第46页工作之间先后关系描述（1）结束(Finish)到开始(Start)关系FST(或FTS)开始到开始关系SST(或STS)ABFSTABSST第47页工作之间先后关系描述（2）结束到结束关系FFT(或FTF)开始到结束关系SFT(或STF)ABFFTABSFT第48页几个工作关系表示(1)

——紧前紧后工作A工作是B工作紧前工作，或B是A紧后工作

AB单代号第49页油漆地板15摆放家俱21图解活动描述活动序号工期预计示例单代号网络计划第50页几个工作关系表示(2)

——多个紧前紧后工作情况多个紧前紧后工作情况AECBD第51页几个工作关系表示(3)

—搭接关系表示搭接关系普通用单代号网络表示ABCDSS5FS10FF4第52页几个工作关系表示(3续)

—搭接关系表示搭接关系普通用单代号网络表示ABCDSS5FS10FF4第53页双代号网络计划这是一个用箭线表示工作、节点表示工作相互关系网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划普通仅使用结束到开始关系表示方法，所以为了表示全部工作之间逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面软件较多。第54页ABCDEF123456双代号网络计划(示例)第55页①若有工序b和c，都需要在工序a完工后才能开工abc1234②若工序c在工序a与b完工后才能开工abc1234③若工序c与d需要在工序a与b完工后才能开工ab12345cd工作之间先后关系描述（1）

——紧前工序与紧后工序第56页123油漆地板摆放家俱51活动描述工期预计事件序号事件序号示例双代号网络计划图解第57页①平行作业a、b工序平行作业完工后转入c工序a4b3c51234②交叉作业加工三个零件经过a、b两道工序在a工序三个零件全部完工后再转到b工序1a12a23a34b15b26b37交叉作业1a12a24a363578b1b2b3工作之间先后关系描述（2）

——虚工序第58页③工序a、b平行作业，当工序a完工后，工序c开始；而当工序b、c完工后，工序d开始1a2b3c45d工作之间先后关系描述（2）

——虚工序（续）第59页虚工作示例假设A工作完成之后C工作能够开始，A、B两工作完成之后D工作才能够开始，怎样表示呢？ABCD第60页条件箭线图法图形评审技术GERT风险评审技术VERT这些表示形式允许活动序列相互循环与反馈，从而在绘制网络图过程中会形成许多条件分支，而这在单代号网络计划及双代号网络计划中是绝对不允许。第61页样板网络一些标准网络图能够应用到项目网络图准备与绘制过程之中，标准网络图可能包含整个工程网络或者是工程一部分子网络。子网络对于整个项目网络图编制是十分有用，一个项目可能包含若干个相同或者是相近部分，它们就可能用类似子网络加以描述。第62页工作相互关系确定最终止果工作相互关系确定最终止果是要得到一张描述项目各工作相互关系项目网络图以及工作详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包含整个项目标详细工作流程。工作列表包含了项目各工作详细说明，是项目工作基本描述。第63页东方企业办公楼建设项目网络计划工作表制表单位：亚华建筑工程企业编号：P—07任务编码任务名称紧前工序编码紧后工序编码时间预计（天）责任人110招标无12020项目经理120设计11013020项目经理130地勘12014015项目经理140主体工程13015090项目经理150安装工程14016030项目经理160装修工程150无30项目经理第64页序号工作代号工作名称1A拆开2B准备清洗材料3C电器检验4D仪表检验5E机械检验6F机械清洗组装7G总装8H仪表校准案例讨论—仪表检测工作第65页序号工作代号工作名称紧前工作1A拆开—2B准备清洗材料—3C电器检验A4D仪表检验A5E机械检验A6F机械清洗组装B，E7G总装D，C，F8H仪表校准D仪表检测项目工作关系第66页第六步：绘制网络图网络图绘制主要是依据项目工作关系表，经过网络图形式将项目工作关系表示出来，主要有两种方式：单代号网络计划图双代号网络计划图第67页

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MJim10单代号网络计划

-某饮料市场研究项目单代号网络图第68页12345798610111213A3B10C20D5E2F10G12H2I65J5K7L8M10双代号网络计划

-某饮料市场研究项目双代号网络图第69页网络图绘制案例讨论

—某软件系统开发网络图绘制序号工作名称紧前工作1问题界定—2研究现有系统13确定用户需求14逻辑系统设计35实体系统设计26系统开发4,57系统测试68转换数据库4,59系统转换7,8第70页123456879网络图绘制案例答案

—某软件系统开发网络图绘制第71页网络图绘制案例讨论(续)假设上述工作关系中，存在以下搭接关系：“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻辑系统设计”工作才能够开始。“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才能够完成。在网络图中怎样表示上述信息呢？第72页123456879SS4FS6网络图绘制案例答案(续)第73页序号工作代号工作名称紧前工作延续时间1A拆开—22B准备清洗材料—13C电器检验A24D仪表检验A25E机械检验A26F机械清洗组装B，E47G总装D，C，F28H仪表校准D1案例讨论—绘制网络图第74页开始ABEDCFGH结束第75页第七步：工作时间预计作用：工作延续时间预计是项目计划制订一项主要基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间计算和完成整个项目任务所需要总时间。若工作时间预计太短，则会在工作中造成被动担心局面；相反，若工作时间预计太长，就会使整个工程完工期延长。观念：网络中全部工作进度安排都是由工作延续时间来推算，所以，对延续时间预计要做到客观正确预计。这就要求在对工作作出时间预计时，不应受到工作主要性及工程完成期限影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力情况下，把工作置于独立正常状态下进行预计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。第76页工作时间预计主要依赖数据基础①

工作详细列表②

项目约束和限制条件③资源需求：大多数工作时间将受到分配给该工作资源情况以及该工作实际所需要资源情况，比如说当人力资源降低二分之一时工作延续时间普通来说将会增加一倍。④资源能力：资源能力决定了可分配资源数量大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们人力及材料资源显著影响，比如说一个全职项目经理处理一件事情时间将会显著少于一个兼职项目经理处理该事情时间。⑤历史信息：许多类似历史项目工作资料对于项目工作时间确实定是很有帮助，主要包含：项目档案、公用工作延续时间预计数据库、项目工作组知识第77页确定工作时间主要方法①

教授判断：教授判断主要依赖于历史经验和信息，当然其时间预计结果也含有一定不确定性和风险。②

类比预计：类比预计意味着以先前类似实际项目标工作时间来推测预计当前项目各工作实际时间。当项目标一些详细信息取得有限情况下，这是一个最为惯用方法，类比预计能够说是教授判断一个形式。第78页确定工作时间主要方法（续）③单一时间预计法：预计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络④三个时间预计法：预计工作执行三个时间，乐观时间a、消极时间b、正常时间m，对应于PERT网络

期望时间t＝(a+4m+b)/6第79页示例某一工作在正常情况下工作时间是15天，在最有利情况下工作时间是9天，在最不利情况下其工作时间是18天，那么该工作最可能完成时间是多少呢？正常工作时间t=(9+4×15+18)/6=14.5天第80页工期预计示例第81页工期预计示例（续）101020201015251525202020101010第82页工作时间预计结果①各项工作时间预计②基本预计假设③工作列表更新第83页项目计划工作列表任务编码任务名称紧前工作(或紧后工作)时间预计（天）责任人

项目责任人审核意见：

署名：日期：第84页公路桥项目工序一览表

紧前工序 工序编号 工序名称 工序所需要时间

— A #1桥墩和路面开挖 5 A B #2桥墩和路面开挖5 G C #1桥墩回填 5 C,H D #2桥墩回填 5 A E #1桥墩打桩 4 B,E F #2桥墩打桩 5 E G #1墩身砼 21 F,G H #2墩身砼 21 G G’ #1墩顶二期砼与支承板28 H H’ #2墩顶二期砼与支承板28 C,G’,H’ I 安装钢梁 3 I J 桥面砼 26 D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18 第85页第八步：进度安排目标：制订项目标详细安排计划，明确每项工作起一直止时间，作为项目控制有效伎俩依据：项目内容分解、各组成要素工作先后次序、工作延续时间预计结果人员：安排时间进度时，项目主管要组织相关职能部门参加，明确对各部门要求，据此各职能部门可确定本部门项目进度计划．形式：项目标进度计划当前多采取网络计划技术形式，其有利于明确反应项目各工作单元之间相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间协调与控制．第86页进度安排所依赖相关资料和数据①项目网络图

②

工作延续时间预计

③

资源需求④资源安排描述：什么资源在什么时候是可用，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样资源，是项目计划安排基础。当几个工作同时都需要某一个资源时，计划合理安排将尤其主要。⑤日历：明确项目和资源日历是十分必要，项目日历将直接影响到全部资源，资源日历影响一个尤其资源。⑥限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑限制原因。

第87页项目进度安排工具和技术(1)

——数学分析关键线路法CPM：关键线路法是能够确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，经过最早最迟时间差额能够分析每一工作相对时间紧迫程度及工作主要程度，这种最早和最迟时间差额称为机动时间，机动时间为零工作通常称为关键工作。关键线路法主要目标就是确定项目中关键工作，以确保实施过程中能重点关照，确保项目按期完成。计划评审技术PERT：PERT形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定工作时间，而PERT需要工作三个时间预计，包含最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照β分布计算工作期望时间t。PERT通常使用计算方法是CPM方法。第88页网络计划时间参数计算最早开始时间ES最早结束时间EF最迟开始时间LS最迟结束时间LF总时差TF自由时差FF关键线路法第89页最早时间参数计算最早开始时间ESES＝MAX{紧前工作EF}最早结束时间EFEF＝ES＋工作延续时间t第90页

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MJim1003313133333383840384838503840481131131201201281281385055最早时间参数计算示例第91页12345798610111213A3B10C20D5E2F10G12H2I65J5K7L8M1003313133333383840384838503840481135060113120120128128138最早时间参数计算示例第92页A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：最早参数计算(练习)第93页A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：最早参数计算(练习答案)033531037101810161823第94页最迟时间参数计算最迟结束时间LFLF＝MIN{紧后工作LS}最迟开始时间LSLS＝LF—工作延续时间t第95页

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MJim1003313133333383840384838503840481131131201201281281385055最迟时间参数计算示例1381281281201201131134811310848464838108961081063833331313330第96页12345798610111213A3B10C20D5E2F10G12H2I65J5K7L8M10033131333333838403848385038404811350601131201201281281381381281281201201131134811310810810610896483848463833331313330最迟时间参数计算示例第97页A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：033531037101810161823最迟参数计算(练习)第98页A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：033531037101810161823最迟参数计算(练习答案)23181812181012810310830第99页时差(机动时间)计算总时差计算总时差＝LF—EF或总时差＝LS—ES自由时差自由时差＝min{ES(紧后工作)}—EF

第100页A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：03353103710181016182323181812181012810310830时差(机动时间)计算(练习)第101页A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：03353103710181016182323181812181012810310830时差(机动时间)计算(练习答案)05050200203050第102页搭接网络时间参数计算开始—结束(FTS):最早时间:ESj=EFi+FTSEFj=ESj+Dj

最迟时间:LFi=LSj

FTSLSj=LFj

Dj

iFTSj自由时差:FFi=ESj

FTSEFi第103页搭接网络时间参数计算(续1)开始—开始(STS):最早时间:ESj=ESi+STS最迟时间:LSi=LSj

STS自由时差:FFi=ESj

STSESiiSTSj第104页搭接网络时间参数计算(续2)结束—结束(FTF):最早时间:EFj=EFi+FTF最迟时间:LFi=LFj

FTF自由时差:FFi=EFj

FTFEFiiFTFj第105页搭接网络时间参数计算(续3)开始—结束(STF):最早时间:EFj=ESi+STF最迟时间:LSi=LFj

STF自由时差:FFi=EFj

STFESiiSTFj第106页搭接网络时间参数计算(续4)混合搭接:最早时间:最迟时间:LSi=LSj

STS自由时差:iSTSjFTFESj=ESi+STSEFj=ESj+DjEFj=EFi+FTFMaxESj=EFj

DjMaxLFi=LSj

+Di

LFi=LFj

FTF

MinLSi=LFi

Di

Min按各种搭接网络计算规则取最小值第107页有搭接情况网络参数计算设计110建造230安装与调试320FS5SS15第108页有搭接情况网络参数计算（续）A130B120C110FF5SF15第109页设计110建造240安装与调试320FS5SS15有搭接情况网络参数计算

(练习)第110页设计110建造240安装与调试320FS5SS15有搭接情况网络参数计算

(练习答案)0101555305055355515100005000第111页A130B220C310FF5SF15SS15有搭接情况网络参数计算（续）(练习)第112页A130B220C310FF5SF15SS15有搭接情况网络参数计（续）

(练习答案)0301535302035253515300005000第113页A3E8B2F6D4C7G5SS4FS8FF3有搭接情况网络参数计算(练习)第114页有搭接情况网络参数计算(练习答案)03310351115715A3E8B2F6D4C7G5SS4FS8FF315211524241921151911151111915730046040000402001914第115页ES最早开始NO活动编号D连续时间LS最迟开始FF自由时差LF最迟完成TF总时差EF最早结束IPMP认证考试单代号网络图图例第116页A2B4D2E1C3SS1FF1FS1IPMP认证考试单代号网络图练习第117页A2B4D2E1C3SS1FF1FS1021558358998868551400030000300IPMP认证考试单代号网络图练习答案2第118页计划评审技术计划评审技术（PERT）是一个双代号非确定型网络分析方法一.PERT时间分析特点三种时间预计值:即对活动连续时间t做出to、tm、tp三个预计值。其理论依据是将t视为一个连续型随机变量（1）乐观时间（optimistictime，to）（2）最可能时间（mostlikelytime，tm）（3）消极时间（pessimistictime，tp）第119页假定三个预计均服从

概率分布（betaprobabilitydistribution）。在这个假定基础上，由每项活动三个时间预计能够为每项活动计算一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差σ2。期望值:方差:第120页例1:一项活动乐观时间为1周，最可能时间为5周，消极时间为15周，这项活动期望工期和方差为：其

概率分布如图所表示:1t0

5tm

6te

15tp

概率时间二.相关参数计算1.活动工期和方差预计第121页例2:另一活动乐观时间为10周，最可能时间为15周，消极时间为20周，这项活动期望工期为：其

概率分布如图所表示:10to

15te

20tp

时间概率第122页曲线峰值代表了每项活动各自最可能时间。期望工期（te）把

概率分布曲线下总面积分成相等两部分

概率分布曲线下50％面积在te左边，50％面积在te右边。对于正态分布，期望值两边一个标准方差范围内，曲线下面积约占总面积68％；两个标准方差范围内，曲线下面积约占总面积95％；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积99%。68%%平均值

1

2

3

+1

+2

+3

95%%99%%第123页标准差是衡量分布离散程度尺度下列图给出了两个正态分布:a中概率分布比b中概率分布更宽，这么，a中分布就有较大标准差。然而，对于任何两个正态分布，在其平均值两侧一个标准差范围内部包含了各自总面积68%

1

+1

（a）

1

+1

(b)第124页网络图中关键路径上全部活开工期总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动方差之和.例3:考虑简单网络图，假定项目标开始时间为0,而且必须在第40天之前完成。每项活开工期概率分布如图所表示:B1234AC2—4—65—13—1513—18—35(1)期望工期计算：活动A：活动B：活动C：①:分开计算,后加总第125页把这三个分布值加总，能够得到一个总平均值，即总te：总te=在第36天之前完成项目标概率为0.5，在第36天之后完成项目标概率也是0.5。总te=4+12+20=36②:先加总,再计算活动totmtp

A246B51315C131835总计203556第126页(2)活动方差计算：活动A:活动B:活动C:总分布是一个正态分布，它方差是三项活动方差之和，即:总分布标准差是：总方差=0.444+2.778+13.444=16.666第127页1

1

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23.7627.8431.923640.0844.1648.242.总概率分布曲线及其标准差解释在±

范围内即在31.92天与40.08天之间包含了总面积68%；在27.84天和44.10天之间包含了总面积95％；在23.76天与48.24天之间包含了总面积99%。第128页概率分布能够解释以下：·在23.76天到48.24天之间完成项目标几率为99%（概率为0.99）。·在27.84天到44.16天之间完成项目标几率为95％（概率为0.95）。其中：·在27.84天到36天之间完成项目标几率为47.5%（概率为0.475）·在36天到44.16天之间完成项目标几率为47.5％（概率为0.475）·在31.92天到40.08天之间完成项目标几率为68%（概率为0.68）其中：·在31.92天到36天之间完成项目几率为34％（概率为0.34）·在36天到40.08天之间完成项目标几率为34％（概率为0.34）1

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23.7627.8431.923640.0844.1648.24第129页·在27.84天到31.92天之间完成项目标几率为13.5％（概率为0.135）·在40.08天到44.16天之间完成项目标几率为13.5%（概率为0.135）·在23.76天之前完成项目标几率为0.5％（概率为0.005）·在48.24天之后完成项目标几率为0.5％（概率为0.005）1

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23.7627.8431.923640.0844.1648.2447.5%34%=13.5%47.5%34%=13.5%50%49.5%=0.5%50%49.5%=0.5%第130页三.项目在要求完工时间之前完成概率公式：式中LF——项目标要求完工时间（最迟结束时间）；EF——项目最早期望结束时间（正态分布均值）；

t——沿最长（花费最多时间）路径完成项目各项活动总分布标准差。比如:B1234AC2—4—65—13—1513—18—35总te=36第131页EF=36天，LF=42天经过查正态分布表求得概率=0.4292242天之前完成项目标概率等于在36天之前完成项目标概率加上在36天至42天之间完成项目标概率：0.50000+0.42922＝0.92922在项目标要求完工时间42天之前完成项目标概率为0.92922，几率为92.922％3642第132页项目进度安排工具和技术(2)

——工作时间压缩工作时间压缩是数学分析方法为了缩短项目工期一个特殊情况，通常是因为碰到一些尤其限制或者是其它进度目标要求。延续时间压缩技术主要包含：

·费用交换：在进度和费用之间往往存在一定转换关系，这里目标是寻求压缩进度所需追加最小费用，或者在最正确费用限额确定下怎样确保压缩工期最大，寻求工期和费用最正确结合点。

第133页时间一成本平衡法时间—成本平衡法是一个用最低相关成本增加来缩短项目工期方法.该方法基于以下假设：（1）每项活动有两组工期和成本预计：正常时间（normaltime）是指在正常条件下完成某项活动需要预计时间。应急时间（crashtime）是指完成某项活动最短预计时间。正常成本（normalcost）是指在正常时间内完成某项活动预计成本。应急成本（crashcost）是指在应急时间内完成某项活动预计成本。第134页（2）一项活动工期能够被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多资源来实现（3）不论对一项活动投入多少额外资源，也不可能在比应急时间短时间内完成这项活动。（4）当需要将活动预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够资源作确保。（5）在活动正常点和应急点之间，时间和成本关系是线性。时间一成本平衡法第135页缩短工期单位时间成本可用以下公式计算：例:开始AN=7：50000美元C=5：6美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：4美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束注：N=正常预计；C=应急预计时间一成本平衡法第136页开始AN=7：50000美元C=5：6美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：4美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束①假如仅考虑正常工期预计AB:工期:16;费用:130000CD:工期:18;费用:70000关键路径:CD项目周期:18总费用:00时间一成本平衡法第137页②假如全部活动均在它们各自应急时间内完成开始AN=7：50000美元C=5：6美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：4美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束AB:工期:11;费用:17CD:工期:15;费用:87000关键路径:CD项目周期:15总费用:259000时间一成本平衡法第138页③用时间—成本平衡法压缩那些使总成本增加最少活动工期，确定项目最短完成时间。开始AN=7：50000美元C=5：6美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：4美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束关键路径工期决定着项目标总工期关键路径:CD加速每项活动每七天成本是：活动A：6000美元／周；活动B：10000美元／周；活动C：5000美元／周；活动D：6000美元／周。时间一成本平衡法第139页

为了将项目标工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径C－D。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低每七天成本被加速。活动C：5000美元／周；活动D：6000美元／周。开始AN=7：50000美元C=5：6美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：4美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束9/45000关键路径:CD项目周期:17总费用:205000时间一成本平衡法第140页活动C：5000美元／周；活动D：6000美元／周。开始AN=7：50000美元C=5：6美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：4美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束关键路径:CD项目周期:16总费用:211000

为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径工期分别是A—B为16周，C—D为17周，所以关键路径仍是C—D，它必须再次被降低。即使活动C比活动D每七天加速成本低，但活动C已到达它应急时间——9周了。所以，仅有选择是加速活动D进程.7/36000AB时间一成本平衡法第141页

再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。开始AN=7：50000美元C=5：6美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000美元C=6：4美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束AB活动A：6000美元／周；活动B：10000美元／周；CD压缩A压缩D6/560006/4活动D：6000美元／周。关键路径:CD项目周期:15总费用:223000AB第142页

从15周降至14周。有两条相同关键路径。必须将两条路径同时加速1周。开始A修=6：56000美元C=5：6美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：4美元C=6：4美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束路径C－D，均已到达它们应急时间。加速路径A—B进程会毫无意义时间一成本平衡法第143页时间—成本平衡项目工期（周）关键路径总项目成本（美元）18C—D0017C—D00+5000=20500016C—D205000+6000=21100015C—D，A—B211000+6000=223000项目总工期降低l周，项目总成本将增加5000美元；项目工期降低2周，项目总成本将增加l1000美元；项目工期降低3周，项目总成本将增加23000美元。时间一成本平衡法第144页·并行处理：对于一个正常进行工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换轻易带来一定风险。第145页粉刷房间项目(讨论)要求：有三个房间要求粉刷，其中包含准备房间以备粉刷粉刷屋顶和墙漆贴面条件有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面怎样安排此项目呢？第146页粉刷房间项目安排(串行安排)第147页粉刷房间项目安排(并行安排)第148页粉刷房间项目安排(并行交叉安排)第149页项目进度安排工具和技术(3)

——项目管理软件伴随项目管理软件功效加强，计算机在项目计划管理中应用越来越广泛。以Project98汉字版为例，其强大功效主要表达在以下几个方面:·仅输入任务、工期,并把资源使用成本、所用材料造价、人力资源工资等一次性分配到任务上,即可得到该项目全方面成本预算。·实时任务跟踪,能够随时输入用户当前材料使用情况或工程完成情况,自动得到整个项目标进度图表及计划成本,也能够对自定义时间段进行跟踪。

·管理错综复杂项目,包含含有多重关键路径项目、跨项目标链接、动态任务进程和工作量跟踪等,如资源变动及对工作量影响,均可准确地模型化。

·能够生成各种直观、易懂图形及报表,如带逻辑关系日历时标甘特图(即横道图)及工作安排日历等。

第150页项目进度安排结果(1)

——项目进度内容：项目进度最少应该包含每项工作计划开始日期和期望完成日期，当然这里项目进度依然是初步，除非每项工作所需资源已被分配。形式：项目进度能够以提要形式（称为主进度）或者以详细描述形式表示，尽管项目进度能够表示为表格形式，不过更惯用却是以各种形式图形方式加以描述，图形描述经常直观易懂。第151页项目进度表示形式

——带有日历项目网络图

第152页项目进度表示形式

——时间坐标网络图第153页项目进度表示形式

——条形图或甘特图第154页项目进度表示形式

——里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签署

▲

计划书完成

▲

设计检验

▲

子系统测试

▲

第一单元实现

▲

产品计划完成

▲第155页项目进度表示形式

——里程碑图组织层项目管理层执行层十月十一月十二月第1阶段设计文档第2阶段设计文档组合设计文档最终技术草案技术方案评审提出预算要求提出初步项目申请最终草案评审财务估算评审最终预算草案注:：每一个方块()代表一个主要里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成一个特殊时间点。第156页项目进度表示形式—项目计划表标识号任务名称工期开始时间完成时间资源名称完成百分比1开启0工作日7月2日7月2日0%2编制项目任务书20工作日7月2日7月27日0%3制作工作计划书20工作日7月30日8月24日0%4总体设计80工作日8月27日12月14日0%5详细设计140工作日9月24日4月5日0%6工艺设计40工作日9月24日11月16日0%7工装设计200工作日7月2日4月5日0%8工装制造200工作日4月8日1月10日0%9零件制造355工作日4月8日8月15日0%10部件总配180工作日6月3日2月7日0%11总装60工作日8月18日11月7日0%12喷漆40工作日11月10日1月2日0%13地面测试20工作日1月5日1月30日0%14试飞前准备100工作日2月2日6月18日0%15地面测试100工作日2月2日6月18日0%16试飞判定80工作日6月21日10月8日0%17交付60工作日10月11日12月31日0%18结束0工作日12月31日12月31日0%第157页项目进度表示形式

——项目行动计划表递送：

完成办法：

关键约束条件和假设：

任务预计资源前期任务预计连续时间责任人

第158页项目进度安排结果(2)

——细节说明和进度管理计划细节说明：对于项目进度支持细节最少应该说明相关假设和约束，另外还应包含各种应用方面详细说明，比如：·对于建筑项目多数情况下应该包含各种资源直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。·对于电子项目：通常主要包含资源直方图。进度管理计划:主要说明何种进度改变将应给予处理，能够是正式或非正式、详细说明或基本框架，它是总项目计划辅助说明。第159页2.计划执行中管理一、网络计划执行中进行管理必要性计划平衡是相正确，不平衡则是绝正确在计划执行过程中采取对应办法来进行管理，含有异常主要性。二、网络计划执行中检验与调整计划执行中管理工作应抓住以下几个方面：第160页1.实际进度记载惯用方法:①各活动实际作业时间记载:可在箭线下面标出;②各活动实际开始、结束日期记载:可在箭线下面标出;③已完活动记载:可对网络图节点涂黑;④绘制网络图。第161页2.计划执行中检验与调整①对关键工作检验与调整当关键线路上一些工作作业时间缩短了，则有可能出现关键线路转移例：在图中原关键线路为A、B、C、D、F、I、K、L、M第162页

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ASusan3

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MJim1003313133333383840384838503840485355626270708080707062625555505550555050485040503850483833331313330若I工作时间缩短为5天，则关键线路转移为：A、B、C、D、G、J、K、L、M。第164页当关键线路上一些工作作业时间延长了，势必影响整个项目进度调整方法有两种：(1)缩短关键线路上后续工作作业时间，以填补前面时间损失。(2)重新安排活动次序，调整力量，重新编制网络计划。第165页②对非关键线路上工作检验与调整。（I）当非关键线路上一些活动作业时间延长了，但不超出时差范围时，则不致影响整个项目进度.例：非关键线路上作业E时间由2变为8，增加了6，但小于时差8，则关键线路不变.