【《Q运动服装公司绩效管理体系优化研究》开题报告3200字】

1绪论Q运动服装公司绩效管理体系优化研究开题报告第一节研究背景和研究意义一、研究背景运动鞋服行业继2008年北京奥运会之后高速发展，又经历了2012年高库存压力行业急剧下滑，在大调整之后，伴随国家对于体育产业的重视，2014年出台《国务院关于加快发展体育产业，促进体育消费的若干意见》，运动鞋服行业又再一次迎来了春天。在2013年之后，运动行业又整体跑赢鞋服行业大盘，彰显了巨大的发展潜力。随着运动风日趋盛行,对从运动鞋服的装备需求快速增长。尤其在2016年国务院再次颁布《全民健身计划》，体育人口在2025年预估会达到5亿人。整个体育相关的市场规模，到2025年，假设每年更换一次设备，每套设备1000~1500元，市场规模为5000亿~7500亿，见图1-1、1-2、1-3、1-4所示：。图1-1中国运动鞋服行业规模资料来源：Euromonitor,2020图1-2中国运动鞋服规模占比资料来源：Euromonitor,2020图1-3中国运动鞋服消费增长情况资料来源：Frost＆Sullivan虽然整个行业彰显了巨大潜力和空间，但同时也能明显的感觉到原来的简单批发模式（即我生产什么卖什么）已经不能支撑现有消费者需求。国民针对健康意识是在逐步提升，并且参与到运动行列的人越来越多，在一定程度上也刺激了运动行业的蓬勃发展，但伴随互联网不断的发展，互联网+时代背景下，消费需求也日益升级，传统运动鞋服品牌，深耕线下门店，同样也面临零售化转型的迫切需求。图1-4中国运动鞋服消费增长情况资料来源：Q公司成都分公司内部资料整理，2020宏观环境的改变、消费升级乃至现在大家都给予时代一个新的代名词“VUCA”，即无法预测的变化和不确定性，是这个时代的特征。在这个时代背景下，传统鞋服行业如何转型，如何在大增量市场里求得自己一席之地，这对于各个品牌内部精细化运营管理水平提出了更高的要求，同样对管理人员组织管理能力也提出了更高要求。二、研究意义Q集团公司自2018年开始进行组织变革，2019年重新梳理了企业战略，奠定了企业零售化转型的战略决心，经过3年的组织变革，自上而下做了战略分解，提出“聚人才、优产品、强零售、全渠道”四个战略方针，已经取得了一定的成果，尤其是在内部的运营管理上，建立了一套从产到销的完整价值链。从品牌到零售终端近两年完成零商一体化模式的搭建，统一BI数据库，建立报表管理体系，从总部到分公司建立零商一体化组织结构，统一绩效考核模式，让整个组织及团队有共同明确的目标，实现集团战略的落地。但由于总部组织的快速建制及业务快速扩展，分公司在各项经营管理跟不上总部的要求和发展步伐，尤其是人力资源管理匹配不上业务发展需要，特别是绩效管理的激励很有限。如果不针对分公司进行深层次的梳理和重塑，势必会影响到整个Q集团公司的零售化转型发展。故拟通过本文的研究，利用现代绩效管理理论在Q公司成都分公司内进行深层次的实践。本文的撰写基于以下两个目的：（1）完善Q公司成都分公司的绩效管理体系，从而推动Q公司战略的落地，带来组织绩效的有效提升。本文针对Q公司成都分公司绩效管理体系存在的具体问题，利用经典的绩效管理理论结合成都分公司的真实现状，提出针对性的绩效管理改进方案，推进实现Q公司的战略目标，赋能员工，提升组织效能。（2）为运动鞋服行业分公司的绩效管理体系设计提供样本借鉴。在当前的运动鞋服行业中，成都分公司遇到的绩效管理问题具有比较强的代表性。但国内目前针对运动鞋服行业分公司绩效管理还是不够重视，深入的绩效研究还是相对比较少的，重心都侧重在集团层面的研究较多，因此没有太多的样板可以借鉴。本文以该行业中较有代表性的Q公司成都分公司作为研究对象，应用经典理论对其绩效管理体系进行深入的优化研究，希望能为运动鞋服行业兄弟公司提供管理实践参考。第二节研究内容与论文结构一、研究内容鉴于目前Q公司成都分公司的绩效管理体系存在各种的问题，一定程度上影响了Q公司的战略落地，故本文按照界定问题-分析问题-解决问题-实施巩固-检查调整的PDCA手法，对成都分公司目前绩效管理体系进行深入调研、全面收集相关数据进行统计，总结并分析出目前体系存在的一些主要问题。然后针对当前绩效管理体系的存在的问题和不足，以公司战略目标为导向，以平衡计分卡（BSC）及关键绩效指标（KPI）方法为工具，重新设计公司、部门、员工不同组织层级维度适合Q公司成都分公司自身特色和实际经营环境的绩效管理体系，把员工变成组织的利益共同体，激励团队更好的实现集团战略目标，提升团队的核心竞争力，确保集团战略目标的有效实现。二、研究方法本文在撰写过程中主要应用到以下几种研究方法，具体如下：1、调查访谈法本文通过问卷调查法、人员访谈法等方式，就绩效管理的各个环节设计有针对性的调查问卷，用邮件形式发给有关人员填写，并收回统计。为了进一步深入了解有效信息，抽取核心管理层及部分岗位具有典型性的员工代表面谈。通过以上方法对成都分公司的绩效管理现状进行了详细的和系统的了解。2、文献分析法：通过网络及图书馆，查阅了大量的绩效管理相关杂志、期刊、及名人专著，深入了解绩效管理体系研究现状及发展趋势，对绩效管理相关理论进行总结和归纳，为分析成都分公司的绩效管理奠定坚实的理论基础。3、定量分析法在本次研究中，对于可以量化的数据及内容，如行业发展趋势、销售情况、平均人效、平均店效等，按照定量方法进行，以便更准确、更科学、更客观的评价绩效管理体系情况。4、定性分析法除了定量分析，本文也运用抽象与概括、分析与对比以及各种归纳和演绎等方法，对不可量化的内容，比如绩效管理问题成因探究、员工对绩效机制的满意程度等进行定性的研究。三、研究框架图全文共包含了六个部分：第一部分解释了研究的背景和意义，然后介绍本文研究的思路、方法、主要内容和框架；第二部分重点介绍了平衡计分卡法（BSC）、关键绩效指标法（KPI）两种常见的绩效管理方法的相关概念，以及对应的绩效管理体系设计的流程及方法。第三部分介绍了Q公司成都分公司的基本情况、组织架构及人力资源现状，然后通过问卷调查法和人员访谈法厘清Q公司成都分公司的绩效管理现状，通过归纳总结，发现了绩效管理的四个环节均存在一定的问题，并探究了其成因。第四部分介绍了Q公司成都分公司绩效管理体系的优化措施。针对第三部分归纳总结出的具体问题，本文第五部分介绍了绩效管理优化体系实施的所需要的保障措施，即公司的组织保障、上层管理者的大力支持，展现企业文化强大作用、加强培训力度、优化信息系统。同时对本次Q公司成都分公司绩效管理优化的效果进行了跟踪评价及预测。第六部分对本次Q公司成都分公司绩效管理体系优化的整个过程进行了回顾总结。Q公司成都分公司绩效管理体系研究框架如图1-5所示：图1-5Q公司成都分公司绩效管理体系优化框架图参考文献[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社,2011.[2]罗伯特.卡普兰，戴维·诺顿.平衡计分卡战略实践（上海博意门咨询有限公司）[M].北京：中国人民大学出版社,2009.27-57.[3]周杰,郑舒文.电商团队管理:组织构建、人员培训与流程优化一册通[M].人民邮电出版社,2016.[4]彼得.德鲁克.管理的实践（齐若兰）[M].北京：机械工业出版社，2010.[5]姚美新.关于员工绩效提升与企业管理模式创新的探讨[D].辽宁：辽宁工程技术大学，2018.[6]刘涛,白海琦.基于系统理论模型的组织绩效管理体系分析[D].北京：中国人民大学，2018.[7]王宇戈.给予KPI考核指标的绩效管理体系应用研究[R].山东：山东大学，2008.[8]刘钰.