配送中心选址和规划讲义

配送中心选址和规划学习目标理解配送中心选址因素和原则，熟悉优缺点比较法、德尔菲法，掌握重心法选址的方法并能够运用。了解配送中心设施规划的目标和原则，理解配送中心设施规划的程序框架，熟悉EIQ分析方法，掌握基于SLP的配送中心设施规划方法。掌握配送中心的作业流程。引导案例医药配送中心的选址格林公司是一家从建国初期就发展起来的大型医药流通企业，为众多知名的医药生产企业提供包括仓储、配送及分销在内的各种物流服务，其客户关系覆盖到各大医院、连锁药店以及全国29个省市的药品批发企业。格林公司北京分公司覆盖的地区主要包括以北京、天津、河北、河南、山东为主的华北区，设有华北区的中央配送中心、区域配送中心以及二级、三级城市的自营药店，通过自有车队或协议车队为客户提供配送服务，今年物流运作还是比较成功的。然而自2002年以来格林公司发展迅速，物流配送网络随之出现问题：配送中心布局不合理配送中心现代化程度低配送中心运作效率比较低配送中心功能单一思考题：你认为在格林公司配送中心选址过程中，那种因素最重要？为什么？2.1配送中心选址2.1.1选址影响因素1.社会经济因素（1）交通运输（2）产业布局（3）货物流向（4）人力资源。

不但需要懂技术、会管理的“白领”人才，还需要很多能熟练操作的“蓝领”人才。（5）城市规划和发展。

选址不但要符合城市规划，而且要考虑城市扩张的速度和方向。（6）政策法规。

包括产业政策、环保政策、土地政策、优惠措施（如用地、税收）等。（7）社会影响。2.自然环境因素（1）用地。土地是最宝贵的资源，配送中心的位置、面积、地价等都是十分重要的因素。（2）地质条件。地形、水位、土壤承载力等。（3）气候条件。周边不应有产生腐蚀性气体、粉尘和辐射热的工厂，至少应处于这些企业的上风方向。2.1.2选址原则配送中心的选址，实际上是一个多种因素平衡和协调的过程，要选出投资省、占地少、建设快、运营费用低、具有最佳经济效益、社会效益和环境效益的方案。1.适应性原则。2.协调性原则。3.经济性原则。4.可持续发展的原则。2.1.3选址方法：定性方法和定量方法1.定性分析法（1）优缺点比较法具体做法：罗列出各选址方案的优缺点进行比较，并对各个方案进行评分，对每个方案的各项得分加总，得分最多的方案为最优方案。（2）德尔菲（Delphi）法1）组成专家小组。2）向所有专家提出配送中心选址的相关问题及要求，并附上各选址方案的所有背景材料，同时让专家提交所需材料清单。3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的意见。4）将专家的意见汇总，进行分析和处理。5）将分析结果再反馈给各专家，专家根据反馈材料修改自己的意见和判断。这一过程一般要进行三到四次。6）对专家的意见进行综合处理，确定选址方案。2.定量分析法（1）重心法重心法的基本思想是所选配送中心地址到各个配送网点（或客户）的运输费用最小，并假设到各网点的配送费率是相同的。重心法是一种模拟方法，它将物流配送网络中的需求点和资源点看成是分布在某一平面范围内，各处的需求量和资源量分别看成是聚积在一点的物体的重量。图2－1重心法示意图假设有n个配送网点，需要建立一个配送中心。各配送网点（或客户）在平面坐标中的坐标是已知的，为(xi、yi)(i=1,2,3,…n)，如下图所示。则该配送中心坐标位置（xo、yo)可以用重心法公式求得：〓x1Q1+x2Q2+‥‥+xnQnQ1+Q2+‥‥+Qn〓Y1Q1+Y2Q2+‥‥+YnQnQ1+Q2+‥‥+Qn公式中，Qi表示配送中心向第i个配送网点的年配送物流量。实用例题例：某连锁超市拟建立一个配送中心来负责其属下5个连锁店的物流配送，这5个连锁店的地理坐标和每年的物流运输量已知，详见表，假设单位运量单位距离的运输成本相同，试用重心法确定拟确定拟见配送中心的坐标位置。实用例题表：五个连锁店的地理坐标和年物流运输量连锁店1连锁店2连锁店3连锁店4连锁店5x1x2x3x4x5Y1Y3Y2Y5Y4连锁店的地理坐标年物流需求量265103151681016150200220300180实用例题----解题答案解：依题意，将各个连锁店的位置坐标代入公式，皆可得到拟建物流配送中心的位置坐标：x1Q1+x2Q2+‥‥+xnQnQ1+Q2+‥‥+QnY1Q1+Y2Q2+‥‥+YnQnQ1+Q2+‥‥+QnXO〓〓〓〓YO2×150+5×200+‥+10×180150+200

+‥‥+180〓〓6×150+10×200+‥+16×180150+200+‥‥+1808.1510.93结合实际情况进行修正！实用模拟方法：在平板上放一副缩尺地图，画出各个地点，并穿孔。用若干细绳，分别拴上一个小锤。各细绳末端集中打结，做记号。用手掌把绳结托起，自由落体。反复试验，学定平衡点。（2）多元配送中心选址方法图2－2多个配送中心时的物流网络图2.2配送中心的合理布局1.辐射型（轴心辐射型）

配送中心用户用户用户用户用户用户

配送中心附近是用户相对集中的经济区域配送中心靠近主要运输干线适用范围：2.扇形辐射型配送中心用户用户用户3.双向辐射型配送中心用户用户用户用户用户用户2.3配送中心设施规划2.3.1设施规划的总的目标：使整个配送中心系统的人力、物力、财力和人流、物流、信息流得到合理、经济、有效的配置和安排。（1）有效地利用空间、设备、人员和能源；（2）最大限度地减少物料搬运；（3）简化作业流程，提高作业效率；（4）缩短库存周期，加速商品流动；（5）力求投资最低，降低投资负担；（6）为职工提供方便舒适、安全卫生工作环境应遵循如下原则:（1）整体最优原则。（2）流动原则。（3）空间利用原则。（4）最短距离原则。（5）柔性原则。（6）递进完善原则。（7）以人为本原则。2.3.1设施规划方法：美国专家理查德·缪瑟（RichardMuther)提出的系统规划方法（SystematicLayoutPlanning,SLP)就是一种非常有效的方法。SLP法通过引入数理量化的关系密集的概念，建立个作业单位之间物流相关关系与非物流的作业单位相互关系图表，从而构成了设施规划布置的数学模型。程序框架共分六个阶段第一阶段战略规划阶段运用SWOT分析的战略分析方法，通过考察配送中心的内部优势（Strengths）、内部劣势（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和外部威胁（Threats)等竞争力影响因素，在综合比较分析的基础上，制定具有竞争力的配送中心发展战略。企业内部因素企业外部因素优势(S)劣势(W)机会(O)威胁(T)SO战略WO战略ST战略WT战略第二阶段资料搜集与分析阶段（1）资料搜集。例如配送服务对象或接受的订单处理货物的种类处理货物的数量与库存量配送中心作业流程辅助生产部门与配送服务水平配送交货时间配送货品的价值或建造预算表2.2零售商型配送中心的配送对象分析批发商超市便利店注：P为托盘（Pallet）、C为箱（Case）、B为单品（boardcase）（2）资料分析。物品特性分析储运单位分析就是考察配送中心各个主要作业（进货、拣货、出货）环节的基本储运和作业单位。

P为托盘（Pallet）

C为箱（Case）

B为单品（boardcase）表：配送中心储运和作业单位分析表入库单位储存单位拣货单位PPPPP\CP\C订单变动趋势分析表：配送中心常见的订单变动趋势图（1）变动趋势应用123456789101112倾向变动能力月份规划时应以中期的需求量为规模依据。若需考虑长期递增的需求，可预留空间或考虑设备扩充的弹性，以分阶段投资方式建设。必要能力表：配送中心常见的订单变动趋势图（2）变动趋势应用123456789101112倾向变动能力月份如果季节变动的差距超过3倍以上，可考虑以部分外包或租用设备方式。淡季时应争取互补性的货品业务。必要能力表：配送中心常见的订单变动趋势图（3）变动趋势应用123456789101112倾向变动能力月份如果高低风差距不大且周期较短，可以在周期变动内的最大值规划后续资料分析可缩至某一周期为单位，以简化分析作业。必要能力表：配送中心常见的订单变动趋势图（4）变动趋势应用123456789101112倾向变动能力月份系统较难规划，宜规划通用性的设备。采取通用型货位。必要能力

EIQ分析EIQ分析就是利用E（Entry，订单）、I（Item，品项）、Q（Quantity，数量）这三个物流关键要素，来研究配送中心的需求特性，为配送中心提供规划依据。日本铃木震----提出以订单E、品项I、数量Q分析方法来进行配送中心的系统规划。主要分析项目含义EQ（订单量）分析每张订单的订货／出货数量的分析EN（订货品项数）分析每张订单的订货／出货品项数的分析IQ（品项数量）分析每个品项种类的受订／出货数量的分析IK（品项受订次数）分析每个品项种类的受订／出货次数的分析表：EIQ的分析项目及含义实用例题表：一个具体的EIQ资料分解实例

出货订单(E)单品出货量单品出货次数出货品项订单出货数量订单出货品项I1I2I3I4I5I6EQEN

E1E2E3E4IIQIK118201484223325431947616

EIQ分析的作用EQ（订单量）分析EN（订货品项数）分析IQ（品项数量）分析IK（品项受订次数）分析了解单张订单订购量的分布情况了解订单订购品项数的分布了解各类货品出货量的分布情况分析各类货品出货次数的分布0数量Q品项Ia1a2b1b2c1c2d1d2a区b区c区d区少品种大批量大机械化有条件可以使用机械化小批量多批次人工作业机械化+人工【I--Q曲线图】P--Q曲线图（3）作业单位及作业活动分析它是下一步物流关系分析和作业单位关联关系分析的基础。在对配送中心设施规划的基础数据和背景资料分析的基础上，进而队配送中心主要的业务活动、作业的关联性及其大体作业程序进行分析并划分作业区域和作业单位。第三阶段总体规划阶段（1）配送中心设施关联性分析。列举主要的设施关联性分析的相互关联表

以下以配送中心建筑物内部设施为例：

配送中心设施关联性分析的相互关联表：1.进货场2.验货场3.分类场4.流通加工场5.保管场6.特殊商品保管场7.发货场8.办公室AAAAAABBBBBBBBBCCCCCCDCCCCCC（2）绘制作业区位置关系图：办公室进货场检验场发货场分类场流通加工场特殊商品保管场保管场（3）作业区的面积计算：根据对作业区内部的设备、人员、通道、辅助装置等的测算，得到各个作业区的占地面积。序号作业区单位面积作业量2收验货作业区0.2~0.3（吨/平方米）1储存保管作业区0.7~0.9（吨/平方米）3拣选作业区0.2~0.3（吨/平方米）4配送集货作业区0.2~0.3（吨/平方米）5辅助生产面积配送中心总面积的5%~8%6办公生活面积配送中心总面积的5%~8%表：配送中心作业区面积概算指标（4）方案的修正：修正因素：物流和人流动线、物料搬运方式、工艺过程、仓储设施、道路布置、建筑设计等。五种基本形式：直线型、U型、S型、分流型、集中型。物流和人流动线：指物品和人员在配送中心的作业区与作业区之间，以及作业区内的空间移动路线。办公室保管场20%特殊保管场10%流通加工10%配装发货区理货场100%100%60%进货配送配送中心结构图：表：作业区物流动线的基本形式直线型双直线型表：作业区物流动线的基本形式U型分流型表：作业区物流动线的基本形式S型集中型第四阶段方案评估阶段1.优缺点比较法2.加权分析法3.成本比较法第五阶段详细设计阶段可以采用总体规划阶段的模式，因为从考虑问题、规划方法、布置设计思路、处理的方法等角度来看，作业区内部的详细布置设计和作业区规划布置的方法几乎完全一样，只是工作的深度、设计的范围和细致程度不同而已。第六阶段实施阶段包括招商引资、基础设施建设、设备制造安装、系统调试、试运行等。至此，才算完成了配送中心设施规划的整个一轮过程。配送中心设施规划实际上是一个层层深入、逐步细化、不断修正、反复叠代，直至得到完善设施规划方案的递进优化过程。2.3.3几个补充问题考虑到配送中心设施规划与设计的完整性及有效性，有必要对上面内容再作些补充。1.设施布置设计的柔性2.物料搬运系统分析3.仓库的布置实例！实例演示：例：假设有一个家电用品仓库，共有M个货区，分别储存7种家电。仓库有一个出入口，进出仓库的货物都要经过该出入口（如图）假设该仓库每种物品每周的存取次数如表，应该如何布置不同物品的货区，才能使总搬运量最小？货区货区出入口通道实例演示：表：家电仓库的储存信息存储物品搬运次数所需货区数量存储物品搬运次数所需货区数量

（每周）（每周）（个）（个）货区货区出入口通道GBDFEECGBDDEEA2.4

配送中心的作业流程2.4.1配送中心的一般作业流程2.4.2配送中心的特殊作业流程

2.4.1配送中心的一般作业流程

从总体上看有三部分组成：备货配货送货1.备货——准备阶段接受并汇总订单进货（图示）【进货作业流程图】采购计划确定进货目标、订货货车到达、卸货拆货、分类检查单据文件记录单据验收并入库【备货阶段注意几点】订货：向供应商发订单，确定品种、数量确定货物发出信息准确预测到达时间协调交通问题计划货车的停车位【备货阶段注意几点】接货：货物编码与分类货物编码的原则货物编码的方法货物分类的原则与方式

2.配货——生产阶段加工作业拣选作业包装作业配装作业增值性服务要货通知单订货通知单配好货物重新包装同一送货路线不通货物组合3.送货——销售阶段车辆配载车辆安排（图示）选择送货路线【外雇车辆与自由车辆费用比较图】自有车辆外雇车辆图:外雇车辆与自有车辆费用比较费用运输量P0初期投资2.4.2配送中心的特殊作业流程1储存型配送中心的作业流程:分货拣选进货检验分类储存配货分放分放配装

送货分货拣选进货检验分类暂存配货分放分放配装

送货理货区配货区面积较大!

2.流通型配送中心:

3.加工型配送中心作业流程:流通加工分拣进货检验分类储存配货分放分放配装

送货

总结:配送作业流程总图供货厂商进货储存补货分拣检查与配送加工配装与出货送货客户物流信息流订单处理拣货信息处理库存管理采购管理出货单拣货单拣货单入库单2.4

配送中心的组织结构组织结构：是组织内全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。配送中心组织结构设计：是把实现配送中心组织的目标所要完成的工作划分为若干个性质不同的业务工作，然后把这些工作“组合”成若干个部门，并确定部门职责与职权的过程。1、影响配送中心组织设计的因素（1）配送中心的规模。（2）配送中心的战略。（3）配送中心的环境。（4）配送中心的技术因素。2、配送中心组织结构设计的原则

（1）任务目标原则。（2）组织结构合理的原则。（3）权责明确原则。（4）统一指挥、利于沟通原则。（5）上述各项原则，要根据具体情况和特点有所选择和侧重。

3、配送中心组织结构的形式

（1）直线制形式。配送中心经理对生产、技术、财务等各项事务都亲自处理，没有专业的职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。

配送中心经理配货组订货组仓储组送货组（2）职能制形式。引入了计划、财务等职能部门，各职能部门或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达指示和命令，各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外，还要受上级各职能机构的领导。配送中心经理送货组加工组配货组仓储组订货组财务部人事部信息部客服部计划部（3）直线职能制形式。直线职能制形式是以直线制形式为基础，将职能制形式结合在一起的一种组织机构形式。它的特点是各管理层的负责人自上而下进行垂直领导，并设职能机构或职能人员协助经理工作，但职能机构或人员对下级单位不能下达指示命令，只能在业务上进行指导监督，下级负责人只接受上一级负责人的领导。

计划部信息部客服部业务部配送中心经理配货组加工组仓储组订货组送货组人事部（4）事业部制形式。事业部制也称分部型结构，是在直线职能制基础上演变而成的现代组织结构形式。它的特点是按配送货品类别、经营业务或配送地区设若干个事业部，实行集中决策下的分散经营和分权管理。

市场部营销部人事部信息部事业部C事业部A事业部B配送中心经理仓储主管订货主管配货主管加工主管送货主管（5）矩阵式组织结构。矩阵式的组织结构是在直线职能制组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统组成一个为完成一个特定配送任务的机构。这种组织的成员，一般都接受两个方面的领导，即在工作业务方面接受原单位和部门的垂直领导，而在执行具体配送任务时，接受配送项目主管的领导。

配送中心经理订货主管库存主管配货主管运输主管A配送项目主管B配送项目主管C配送项目主管（6）运用式组织模式。这是一种运用原来的组织形式来顺利地完成各种配送活动和改善配送作业的组织模式，这种组织模式不必为此另设管理机构。它主要通过各种手段和控制，以及采纳外聘专家的意见，对物流诸活动进行调整，从而推进综合配送合理化，降低配送成本。特别提示虚拟配送中心

虚拟组织具有三个主要特点：专长化合作化