创业战略讲义之四课件

创业战略与经营模式设计

第四讲

创业内创业与组织创新1成功企业怎样应对经营危机

重组（reorganization）重构（restructuring）整合（retionalization）再造（reengineering）缩减规模只能修正过去的错误，而不能创造企业的未来！2传统企业变革的效果与问题战略层面：多元化到归核化规模适度化（缩小）组织层面：减少组织层级、结构扁平强化横向联系业务层面：流程再造问题：去掉闲置资产的同时，是否也减掉了企业的创新能力？3传统管理与流程再造

职能与流程传统管理注重职能与层级（纵向）消费者再造强调突破职能层级界限（横向）

消费者研发制造销售4您同意以下观点吗★

企业能否在竞争中获胜，取决于制造产品的方式（流程），而不是产品。★过去的竞争靠新产品取胜，现在，凭着逆向工程技术，产品开发变得次要，甚至可以放弃，而流程变得至关重要，即产品可以模仿，流程难以模仿。讨论：美国企业为什么再造后关注战略管理？日本企业再造后为什么竞争力并未增强？5流程：增加价值的步骤与

只增加成本的步骤6流程中增值活动的效率衡量流程效率的公式：

增值活动占用的时间流程效率=×100%

活动总时间7案例：IBM信贷公司的流程再造IBM信贷公司的规模与实力可列入世界服务业100强经营范围：为购买IBM的计算机软件或服务的客户提供融资问题：客户的贷款申请时间太长，平均为

6天，有时超过2周。

怎样查明申请所在？8业务流程与职能部门

业务流程职能部门

1、受理贷款申请；信贷部

2、信用调查；评级部

3、撰写、修改合同；营业部

4、确定贷款利息；信贷部

5、审核批准。核查组9改善对策：增加控制点两个步骤之间设立一个控制点优点：解决了所在不明的问题缺点：进一步延迟了审批时间结论：分工越细，流程越复杂在原有流程基础上的局部改善，不能从根本上解决问题10重新发现问题调查发现：增值活动只有90分钟，其余都是非增值活动（等待时间）

90流程效率=×1006×8（每天按8小时计）×60≈3%重新设问：怎样提高效率？11对策：流程再造怎样再造流程？去掉非增值步骤（由一个人担任）问题：一个人能够胜任吗？

流程越简单，工作越复杂解决方法：利用IT技术结果：处理时间从6天缩减为4小时，人员从5人减少为1人12结论分工越细，工作越简单，流程越复杂；流程越简单，分工越粗，工作越复杂。★流程包含增值活动与非增值活动。★流程再造：消除非增值活动调整增值活动★具体做法：清除、简化、整合、自动化13案例：家电王者松下电器的变革松下电器的纲领

贯彻产业人应尽之责

力图社会生活之改善和提高

为世界文化之发展作出贡献

——（创业者）松下幸之助自来水哲学——工业化社会的成功之道超·制造业——寻求数字网络时代的成功之路14“创生21规划”15战略：从后发优势到先发优势松下的领先者战略市场占有率

A商品上市A’商品上市A”商品上市时间

新产品上市第一周是关键16组织结构的调整★总部功能专业化，精简机构★废除事业部制，组建事业本部★部分业务独立化（作为子公司分离）★设置营销本部，统一营销职能★跨国经营分权化

为什么松下要实施从分权到集权的调整？17营销战略：整合销售渠道日本家电的销售80%是由量贩店完成的；松下的19000家系列店（最多时达27000）的销量只占其总销量的37%，60%亏损；整合销售渠道的战略措施：★强化量贩店销售；★将22家独立分销公司整合为一家；★剥离系列店。182026/3/2519建立内部创业制度

松下的『创生21计划』（投资100亿日元）出资额·比例

5亿日元/每项或松下投资51%以上时，允许提案者个人出资

对象松下公司员工

投资领域公司理念·经营方针所限定的范围与公司经营定位相关的事业

遴选方式初审：事务局外部机构复审：各职能代表、主管、外部机构

标准

3年内实现单年度盈利，5年收回投资

待遇制度

1、保留公司职位创业：现行待遇+成功报酬

2、外聘人员（带期限）：年薪制+成功报酬20成功企业的宿命

命题：成功是失败之母★企业规模越大，就越难以进入新兴市场（新兴市场通常规模较小，利润不确定）★新业务影响原有业务★创新与公司主流文化相冲突21守成企业与创新企业的比较

守成企业创新企业文化保守型形成创新文化战略控制资源寻找机遇利用机会长期稳定发展短期、阶段性资源配置一次到位阶段性配置资源控制拥有（购买）利用（租、借）组织结构复杂、等级制简单结构管理制度注重效率注重效果22企业内创业为实现公司可持续的发展，得到公司授权和资源配置的、有计划展开的组织创新活动，同时，也是推动企业变革的一种强有力的常见方式。

23例：美国企业的内部创业投资★美国的100强企业中有三分之二正在进行、或者正在要进行企业内创业投资。★企业用于内部创业投资的资金已达到每年超过100亿美元的水平（每年的R&D投资为1600亿美元）★问题：1、将一般投资规则用于创业投资；

2、通常要求控股；3、领军人物缺乏创业投资经验；4、沿用企业内部的薪酬制度。24企业的创新类型

创新的层次新奇度利润

渐进式突变式发明提供新价值挑战企业现行战略需要高层主导增加既存价值适应企业现行战略中、下层主导25企业创新的来源★内部资源积累：

R&D、信息系统、知识管理★外部资源活用：

M&A、技术转让、战略联盟

思科公司的“外部R&D”

理念：绝大多数的创新都不是在你的公司里产生的26附1：R＆D战略的形成及其演变从个人偶然的发明与发现到有目的有计划有组织的研究开发曼哈顿计划的意义第一代R＆D战略：“希望的战略”第二代R＆D战略：开发战略第三代R＆D战略：经营的核心（？）27

附2：R＆D模式的演变28

附3：R＆D的决策与发展趋势★决策问题产品开发与技术（流程）开发基础研究与应用开发自主开发与委托开发领先与模仿★趋势

研究开发联盟

29附4：美日企业的R＆D战略比较美国企业的R＆D战略：注重突破性创新的产品导向日本企业的R＆D战略：注重渐进改善性创新的技术导向30附5：中国企业的R＆D现状背景：★我国R&D经费增长较快，但投入强度过低

1998年我国R&D经费支出总额达551亿元人民币，R&D经费支出额不及美国的1/30，德国的1/7。是日本的1/18。★我国基础研究比重偏低★我国R&D人力资源相对规模很低★企业所占比例低（不足50%）

企业的R&D战略产品导向？3132企业创新的发展趋势目的：为了不断进行创造性破坏（creativedestruction）而创立新业务方法：有效整合内外资源

1、R&D2、取得技术授权

3、并购新兴的小企业例：强生发展公司（企业风投运营最久的组织）33内部创业的环境组织运用新技术组建多功能团队鼓励新创意长期视角鼓励尝试和容忍犯错误自愿基础允许失败恰当的报酬系统不设置禁区有发起人和资助人可以得到资源高层管理者的支持34怎样进行企业内创业培育结