第七讲目标与战略

目标是组织的行动方向目标是组织的行动方向,是组织存在的意义正确的战略选择是实现目标的关键任何组织不可以没有明确的目标，也不可以没有正确的战略。第七讲目标与战略一、目标的作用及性质二、目标管理（MBO）三、战略的内涵、特征及类型四、战略管理过程五、战略制订方法六、战略理论的演进与发展七、战略原则一、目标的作用及性质（一）目标的作用（二）目标的性质返回（一）目标的作用1、为管理工作指明方向2、激励作用3、凝聚作用4、考核作用返回（二）目标的性质从管理学角度看，组织的目标具有独特的属性，因而在制定目标时，必须把握好这些属性。

1、层次性

2、网络化

3、多样性

4、时间性

5、可考核性返回3、多样性任何组织的目标都是多元的，不可能是单一的。组织目标的层次性决定了组织目标必然多样性，因为各个层次的要求必须在各种目标中得以体现。返回4、时间性没有时间性，就不存在目标。任何组织的目标，都可以按时间长度，分为短期目标和长期目标。短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远；长期目标是短期目标的方向，短期目标必须始终体现着长期目标的要求。返回5、可考核性使目标具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量表示的，硬性地将一些定性的目标数量化和简单化这种做法可能是很危险的。其结果可能将管理工作引入歧途。返回二、目标管理（MBO）（一）目标管理的产生背景（二）目标管理的特点（三）目标管理的基本过程（四）目标管理的局限性返回（一）目标管理的产生背景目标管理（ManagementbyObjectives,缩写为MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。二次大战后，随着经济条件的不断提高，人们的自主意识、参与意识不断增强，对传统的“命令式管理”越来越心存不满（现实背景）行为科学理论不断丰富（理论背景）管理理念由物本管理理念向人本管理理念转变返回（二）目标管理的特点1、目标制定强调“全员参与”2、目标实施强调“自我控制”3、目标考核注重“成果第一”4、促使权力下放简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。返回（三）目标管理的基本过程1、建立一套完整的目标体系2、组织实施3、检查和评价返回（四）目标管理的局限性1、目标难以确定2、在未形成结果前不会发现不正当行为3、无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助4、容易造成短期化行为5、修订目标体系非常困难返回三、战略的内涵、特征及类型(一)战略的内涵(二)战略的特征(三)战略的类型

返回(一)战略的内涵1、战略概念的由来及发展

“战略”，一词来自希腊语“Strategia”，愿意为将军的艺术和谋略。就现代军事科学意义来看，战略是对战争全局的筹划和指导。二次大战后，战略一词开始越出军事范畴，被广泛应用到社会、经济、政治、文化、教育、科技等领域。战略概念几经延伸，现在已用来泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。2、战略的内容(1)战略方针(2)战略目标(3)战略重点(4)战略阶段(5)战略措施(二)战略的特征1、全局性2、长远性3、相对稳定性4、政策性5、风险性6、竞争性

（三）战略类型1、按照竞争态势分，可将企业经营战略分为：（1）进攻战略（2）防御战略（3）撤退战略2、按照战略产品与市场的组合划分，可分为：（1）密集型发展战略（2）一体化发展战略（3）多角化发展战略

（1）进攻战略特点：不断开发新产品和新市场，掌握市场竞争的主动权，以攻为守、主动出击、先发制人

适用于：处于有利发展的环境，特别是拥有名牌产品或社会声誉较高的企业例：施坦威钢琴做一条小河里的大鱼，比做一条大海里的鲸鱼更容易成功。德国施坦威公司自从１８５３年在纽约成立以来，经历了１５０年的辉煌历程，如今已经占有了音乐会钢琴９６％以上的市场份额。宗旨：以最大的可能和努力为世界造出最好的钢琴。创始人亨瑞·施坦威

（Henry

Steinway）乐器也是有生命的例：深圳雅都图形软件在中国电力行业的ERP软件占有半壁江山。/lichen.php北京的瑞星杀毒软件/上海的扬子瑞信，在笔记本电脑经销是稳坐华东第一宝座。/（2）防御战略特点：以守为攻，待机而动，后发制人技术上，实行拿来主义，不自行开发产品开发上，实行紧跟。生产方面，不盲目追求生产规模的扩大，着眼于降低成本，提高效率适用于：外部环境和内部条件暂时处于劣势或市场不稳定，经营中既无突出优势，有无明显有利因素的企业（3）撤退战略特点：是一种战略性撤退包括战略转移、局部撤退、先退后进等适用于：在经营环境中处于严重不利地位的企业企业产品已进入淘汰期企业某些质次价高，不具有竞争优势，根据企业现有条件，一时难以改进的产品，逐步收缩或彻底退出，寻找新的出路2、按照战略产品与市场的组合划分，可分为：密集型发展战略、一体化发展战略、多角化发展战略（1）密集型发展战略

现有企业在产品和市场上占有较大的优势，充分利用自身发展的潜力，进行自我发展的一种战略B、市场开发战略用老产品去开辟新市场C、产品开发战略改进老产品或开发新产品，以扩大销售量A、市场渗透战略在产品不变、市场不变的情况下，扩大销售量，提高市场占有率（2）一体化发展战略

向产品的不同发展阶段发展A、前向一体化企业由向其他企业提供原材料和半成品，发展为自己制造成品B、后向一体化由购买半成品、零部件进行加工组装，发展为自产半成品、零部件C、水平一体化企业与生产同类型产品的企业联合经营（3）多元化发展战略企业在经营过程中，打破产品和行业界限，使经营范围向多品种、多种经营发展的一种战略优点：

增加利润增长点分散经营风险缺点：经营力量分散，制约核心业务的发展

增加了企业的经营难度四、战略管理的过程

1.确立宗旨、目标2.分析环境4.组织资源3.机会威胁5.优势劣势6.重新评价17.制定战略8.实施战略9.评价结果战略分析阶段制定阶段实施阶段第2步——第5步的分析过程称为SWOT分析（S---Strengths优势W---Weaknesses劣势O---Opportunities机会T---Threats威胁）目标企业使命战略态势分析战略制定战略的评估与选择战略计划与实施战略控制企业环境分析（机会与威胁企业条件分析（优势与劣势）政治环境经济环境社会文化环境技术环境自然环境行业领域需用者竞争者联合者供应者技术素质人员素质管理素质资源配置经营条件1、确定组织当前的宗旨、目标宗旨——组织存在的意义，即我们到底从事的是什么事业。目标——是宗旨的具体化。问题：我们学院的宗旨是什么？目标又是什么？2、分析环境——外部环境3、发现机会和威胁组织的机会和威胁是相对的。4、分析组织的资源——内部条件5、识别优势和劣势识别组织在产品、技术、人才、资金、品牌等各方面的与众不同的能力或不具备竞争力的缺陷第二步——第五步的分析过程称为SWOT分析

S---Strengths优势W---Weaknesses劣势O---Opportunities机会T---Threats威胁

结合起来分析，以便发现组织可能发掘的细分市场组织的资源环境中的机会组织的机会“让别人为自己打工”在传统产业领域，NIKE是通过外包创造巨额财富的典型。NIKE公司把所有的产品外包给全球各地的厂家生产，而自己只专注于产品款式的设计以及品牌形象的塑造。可以说，塑造一个全球著名的运动品牌，让全球各地的代工工厂为其打工，创造了一个著名的NIKE帝国，乔丹＋“代工”就是这种成功最简单的诠释。在PC领域，康柏只生产占营业额10%的高档服务器；惠普将所有打印机、计算机和低档服务器的生产外包；IBM前不久也宣布将所有的台式机外包给专业电子代理加工厂商Anmina-SCI。台湾的林百里(BarryLam)并不为人所熟知，但在它的生产线上，一年会产出数百万台印着IBM、康柏、苹果、惠普、夏普、索尼、Gateway、西门子、戴尔等几乎所有的著名品牌标签的笔记本电脑！6、重新评价组织的宗旨和目标7、制定战略制订实现组织战略目标的计划8、实施战略高层管理者的能力是成功的战略的一个必要因素，而中层和基层管理者执行高层管理当局的计划的主动性也同样关键。9、评价结果五、战略制订方法1、SWOT矩阵法

针对企业内外环境条件中关键战略要素进行匹配,可设计出四大类基本经营战略方案

内部条件优势（S）劣势（W）

外部环境（具体列出）（具体列出）

机会（O）

SO战略

OW战略（具体列出）（依靠内部优势，（利用外部机会，利用外部机会）克服内部劣势）

威胁（T）

ST战略（利用内部WT战略（减少内部（具体列出）优势避开外部威胁）劣势，回避外部威胁)

2、公司业务组合矩阵法

该方法是由美国波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup,BCG)于70年代初期开发的。这种方法将组织的每一项事业标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪一项事业为企业提供高额的潜在收益，哪一项业务是组织资源的漏斗。

BCG矩阵示意图如图所示。横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者，高市场增长定义为销售额至少达到10%的增长率（扣除通货膨胀因素）问号？增加投资或出售吉星重点投资瘦狗放弃现金牛挤干榨尽多做贡献预计的市场增长率低市场占有率高市场占有率高BCG矩阵区分出4中业务组合（1）现金牛（cashcows指低增长、高市场份额）处在这个领域的产品产生大量的现金，但未来的增长前景有限（2）吉星（stars,指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但是否会产生正的现金流量，还取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量（3）问号（QuestionMarks,指高增长，低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。（4）瘦狗（Dogs，指低增长、低市场份额）

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效公司业务组合

管理当局应当从现金牛身上挤出更多的“奶”来，把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额红利。当然，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，他们最终会转变为现金牛。

对于问号业务，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务。但问号业务是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数量

对于瘦狗业务，应当出售或瞅准机会清理变现，出售所的的现金可以用来收购或资助某些问号业务例：格兰仕企业集团广东格兰仕企业集团充分利用丰富而廉价的劳动力优势，实施成本领先战略，把美国最先进的微波炉变压器生产线搬到了企业，以每台8美元的成本价向美国公司供货（美国企业成本为30多美元），又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台5美元供货（日本变压器价格为20多美元）。目前格兰仕是全球最大的微波炉生产基地，拥有1500万台的生产能力，占全球市场的30％，中国市场70％的份额。由于格兰仕从自己的比较优势出发，集中资源和力量于自己有专长的领域，把欧美企业一流的品牌与自己一流的成本水平相结合，较快地提升了企业核心竞争力。六、战略理论的演进和发展

战略管理理论起源于20世纪的美国，它萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视。

（一）环境-战略-组织理论20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒(AlfredD.Chandler,Jr.)《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境--满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，他被公认为，环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。（二）竞争战略理论20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特(M.E.Porter)为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。其代表作:《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）和《国家竞争优势》（1990）被称为竞争优势三部曲。竞争战略理论认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。波特更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。

迈克尔·波特的五种力量模型潜在进入者行业竞争者现有企业间的竞争替代产品供应方买方1、总成本领先战略

成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。

2、差别化战略

差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。

3、专一化战略

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。

（三）核心竞争力战略理论1990年，普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。该理论假设是：假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。

（四）战略联盟理论

20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的

1996年美国学者穆尔（

JAMES.F.MOOREL）出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于