EPC项目全过程计划管理

EPC项目全过程计划管理培训目录

2

XX公司工期风险防控指南要点

3项目全过程计划管理

1

中建XX工期管理办法要点第一部分：

中建XX项目工期管理办法以项目为中心企业和项目部一、

二、

三级计划及节点管理报批报建、

工程设计、

招标采购、

建造施工人员配置、

中心支撑、

资金收支、

分供方资源、

社会资源编制、

审批、

执行、

预警、

纠偏、

考核•基于项目全周期、

全要素管理的计划管理体系

，

以项目工期驱动企业和项目部的项目管理活动

，计划起牵引、

统领作用

，

设计出图、

技术方案、

资源供应、

资金收支等业务工作划起衔接、

支撑作用。

二、

中建XX工期管理体系u

1.中建XX“

123456”工期管理体系01法人管项目

，后台赋能02大履约体系

，资源保障03分层级管理

，责权清晰04信息化建设，动态管控05科学化投入

，价值创造06一体化考核，责任压实07体系化培养

，能力提升

二、

中建XX工期管理体系u

2.工期管理原则

根据工程局工期管理制度及节点标准

，结合自身实际情况制

定公司项目工期管理细则

，负责监督、指导分公司项目工期

管理工作

，负责按年度对分公司开展项目工期管理考核。

开展局、公司重点项目工期管理日常督导

，召开公司项目管

理委员会会议

，

审议项目履约重大事项

，对工期严重延误的

项目开展原因分析、技术支撑、资源调度等推进工作

，解决项目履约过程当中的困难和问题。

二、

中建XX工期管理体系u

3.职责分工

分公司与项目部一体化保障、执行、考核。根据公司项目工

期管理细则建立健全分公司项目工期管理体系

，健全项目履

约保障体系

，负责项目策划、技术支撑、资源组织、过程监

管、工期考核等工作。

定期开展项目工期检查（

8次/10次）

，实施项目工期管理激

励与奖罚。召开生产调度会

，分析项目工期完成情况，

审议

项目履约难题的解决方案

，对重点、

困难项目进行调度等。

二、

中建XX工期管理体系u

3.职责分工

项目计划编制

，执行、预警分析、控制与协调、考核、反馈

等工作。

建立每日碰头会制度

，统计分析每日工期完成情况

，安排工

作计划

，协调工作等。

建立每周/每月例会制度

，对比分析项目工期完成、滞后等情

况

，协调项目工期管理存在的问题

，制定纠偏措施等

，形成

会议成果。

二、

中建XX工期管理体系u

3.职责分工推进营销、

履约工作的有效衔接

，提前介入营销

，快速进场启动

，抓好项目策划

，保障项目前期高效推

进、快速达标达产。

三、

工期管理要点u

1.强化项目前期保障•

基于合同约定的工期条款、

项目策划书、

施工组织设计等文件制定

，

明确项目

征地拆迁、

报批报建、

设计、

招采、

建造、

调试、

运维等里程碑节点。•

一级计划由企业牵头编审、

交底。•

基于一级计划细化

，一般可以按年度进行编制

，形成涵盖重要分部分项工程施

工节点、

各专业间关联穿插关系、

各核心业务板块工作等计划。•

二级计划由项目部编审、

报企业审批后执行。•基于二级计划分解制定

，一般可以按照季度、

月度、

周进行编制

，形成各专业

工程关键工序控制点等工作计划。•三级计划由项目部编审、

交底、

执行。•站在工程总承包管理角度

，编制项目全过程、

全业务、

全专业的工期计划

，

实行三级计划管理。

三、

工期管理要点u

2.提升工期计划编审能力总计划控制性计划实施性计划三级计划•项目层面：

工期管理执行的责任主体

，

组织现场精益建造

，

开展过程检查、

协调纠偏、

评价考核、

实

时反馈

，

实现全组织、

全角色、

多计划的工期闭环管理。•企业层面：

应持续完善项目履约保障体系

，

塑强

“集约化、

服务型”业务支撑后台

，补强项目短板，开展项目工期计划编审、

工期计划执行与支撑、

工期计划预警纠偏、

工期计划考核等全方位工期管理。

三、

工期管理要点u

3.严抓工期执行•工期预警采用信息化手段

，建立工期提醒及预警机制

，

实行三级分色预警

，分级推送和分级纠偏。•原则上一级计划不予以调整

，

二三级计划可动态管控。

三、

工期管理要点u4.及时工期纠偏•对项目内控竣工验收前6个月或者施工产值完成95%的项目

，纳入收尾交付管理范围。•对现场完工前3个月的项目

，纳入分公司重点管控范围

，定期召开项目竣工推进会

，解决竣工面临的各

类问题

，推进项目按期交付。

三、

工期管理要点u

5.重视验收交付相关业务部门企业主导的招采、

资金等支撑节点完成情况季度绩效项目部项目工期考核结果过程绩效、

竣工兑现•各级单位结合自身管理

，建立

“年、季、

月、周”工期考核管理体系

，

明确考核周期和考核标准。•工期计划管理职能部门按期开展工期考核

，及时实行工期奖罚激励。分供方

项目工期考核结果

履约信用评价相应层级企业所属项目的工期指标完成和提升情况

年度考核

三、

工期管理要点考核指标考核对象u

6.强化工期考核管理结果应用序号关键指标计算公式序号关键指标计算公式1项目策划编审及时率当期按期编审项目策划的新开工项目

数/当期新开工项目总数*100%8在建项目工程延误成

本增加率当期因工程延误造成的累计成本增

加费用/当期项目开累建造产值。2项目策划执行率累计实际执行的项目策划清单项数/累计计划执行项目策划清单项数*100%9计划竣工项目按期完

成率当年按时竣工的项目数/当年计划竣

工的项目数*100%3一级计划编审及时率当期按期编审一级计划的新开工项目

数/当期新开工项目总数*100%10竣工项目按合同工期

竣工率当年按合同日期竣工的项目数/当年

实际竣工项目总数*100%4首次资源配置匹配率当期新开工项目已按期完成的首次资

源配置任务清单项数/当期新开工项目计划完成的首次资源配置任务清单项

总数*100%11竣工项目合同工期延

期率当年竣工项目合同工期延期总天数/

当年竣工项目合同总工期天数*100%5招采及时率当期按期完成的项目分包招采项数/当

期计划完成的项目分包招采总项数*100%12超合同工期项目治理

率∑当年达到超合同工期治理效果的项目数/∑当年计划超合同工期治理的项目总数*100%6一级节点按期完成率累计按期完成的项目一级节点数/累计计划完成的项目一级节点总数*100%13竣工项目合同工期优

化率当年竣工项目较合同工期提前竣工

天数/当年竣工项目合同总工期天数

*100%7产值完成率当期实际完成的建造产值/当期计划完

成的建造产值*100%

三、

工期管理要点u

6.强化工期考核管理第二部分：

关于加强公司工期风险防控的指导意见

一、

工期管理要点1.项目关键岗位工期风险防控职责。u

1.项目关键岗位工期风险防控职责项目经理统筹项目整体施工进度，建立项目工期风险防控机制计划经理特定项目设计划经理，负责总进度计划编审和工期签证管理商务经理负责合同变更及相关索赔管理，施工变更索赔费用测算、报告编制及跟踪项目总工负责总控编制并完成报审，项目设计变更管理，负责因设计变更等造成延误事件的签证办理；生产经理负责项目进度计划的实施与控制，对滞后节点采取赶工措施，对延误事件及时办理工期签证

一、

工期管理要点1.项目关键岗位工期风险防控职责。u

2.项目工期管控要求项目里程碑节点管控项目部、分公司、公司按照公司计划管理办法要求做好工期分级预警、纠偏，当关键线路某一节点出现非我方因素导致严重延误且业主不签批工期签证时，需上报公司项委会进行决策专业分包管控制定专业分包工作面移交计划，明确专业工程完成时间并进行交底，当关键线路上的专业工程出现延误时，及时签发工程联系函明确赶工要求与责任界定，同时建立工作面移交台账，规避后期争议、索赔风险。甲指分包管控制定甲指分包工作面移交计划，移交时联合监理、业主、接收单位对现场工作面进行验收。当关键线路上的甲指分包工程进展延误时，及时发函监理及业主，并在监理例会上说明甲指分包施工进展、节点延误情况等，规避我方工期风险。进度专题会项目部每月组织各专业分包、甲指分包等单位召开总包进度专题会，对项目节点完成情况进行总结复盘，分析延误原因，会议纪要明确各分包单位责任划分与纠偏措施；分公司月度检查时重点检查项目总包进度专题会召开情况、会议资料完善情况等；公司按月开展工期预警，通报风险项目及超期项目工期闭合情况。

一、

工期管理要点1.项目关键岗位工期风险防控职责。u

3.工期风险防范一般风险项目（超期90天以内）由项目经理须牵头组织收集相关资料应对索赔，分公司督办•项目工期风险防范：计划交底、工期预警、工期台账、工期签证、超合同工期风险化解等五个方面较大风险项目（超合同工期天数90天以上，不足180天）由分公司生产副总牵头，联合分公司商务、法务等部门成立风险化解小组，公司督办项目工期索赔风险化解进展；重大风险项目（超合同工期180天以上）由公司生产副总牵头，联合公司商务、法务等部门成立风险化解专班，推进项目工期风险化解第三部分：

项目工期管理

一、

项目工期管理现状1.项目关键岗位工期风险防控职责。u

1.项目工期管理存在的问题工期策划（计划编制）没有做合同工期评估和工期成本规划计划编制质量不高可执行性差，节点设置不全面逻辑关系不清晰，自行施工部分计划与专业分包计划脱节，三级计划之间纵向节点脱节，四线计划之间横向节点脱节仍以土建单线条计划为主线，专业工程计划编制能力弱，主体工程节点设置与专业工程需求不匹配，工序关联性差过程管理计划编制与执行两张皮，工期计划执行偏差大项目管理经验不足，过程预警和纠偏不及时；公司对项目的支撑服务不及时工期管理仍是传统生产思维，未建立全业务的计划管理架构资金和资源组织不到位对专业工程工期管控能力薄弱，过于依赖专业分包自我管理没有过程工期成本管控，随意赶工抢工•建筑施工领域受行业周期及外部环境影响，项目履约管理面临更大挑战。工期类投诉、超合同工期延误现象日益增加，项目工期管理的痛点和难点还是集中在工期策划和工期过程管理两方面

一、

项目工期管理现状1.项目关键岗位工期风险防控职责。u

2.如何实施项目工期管理工期管理该怎么做？1.计划不是编出来的，而是策划出来的。2.不是只挂在墙上而是要记在心里3.工期管理实现价值创造4.工期管理全面贯彻精益建造理念5.工期管理体现项目的综合管理能力

二、

项目工期管控要点1.项目关键岗位工期风险防控职责。u

1.工期评估工期评估0102合同条件分析04合同约定的是节点工期还是日历天工期，业主工期需求，现场与投标是否一致，设计、招采和工程界面划分等。结合类似工程正常工期对比分析项目属于赶工项目还是工期较松项目梳理项目能够获得额资源支撑是否能够满足需求03不确定的流程审批时间、重大事件(台风、环保、政治活动)原因停工冬雨施工降效、春节、设备招标订货周期、业主资金支付不及时等影响资源分析工期风险分析工期松紧分析项目进场后计划编制前应先进行工期评估，识别项目工期风险因素、判断项目是否为赶工项目。

二、

项目工期管控要点1.项目关键岗位工期风险防控职责。u

2.工期节点工期节点一级节点是指合同约定节点或建设单位有特殊要求的节点，项目里程碑控制节点，项目关键的报批报建、设计、招采节点；二级节点是指重要分部、分项工程施工节点，工序穿插标志性节点，各分部工程或专业工程阶段性验收节点，用于过程控制的重要报批报建、设计、招采节点；三级节点是指关键工序控制点，一二级节点以外的其他节点。节点需求分析：合同需求、业主需求、自身需求节点逻辑关联：分析节点前置条件和逻辑关联，节点设置原则：

前期准备节点服务于开工，后期节点服务于竣工备案

设计、招采两者需协调配合，服务于工程建造；

项目如有局节点库中强制节点，则该节点为必选节点

为了建立工序之间的强关联，主体工程和专业工程都应适当增加辅助节点

二、

项目工期管控要点u

3.计划编制工期节点+逻辑关联+持续时间=计划工期节点一级计划：总控进度计划；二级计划：年度计划；三级计划：季度、月、周计划1）项目在编制总进度计划及年度关键节点计划时，EPC类项目，要求非土建非建造节点占比应≥35%、施工总承包项目，要求非土建非建造节点占比应≥25%2）总进度计划中需要包含项目全部一级节点和部分二级节点。3）设计计划包含项目可行性研究、方案设计、初步设计、施工图设计与施工详图深化设计计划，工程设计进度计划的编制依据为项目总进度计划、合约要求、当地政策环境等，并考虑与报批报建、合约招采、施工建造的匹配性。所有的设计计划，应配备编制说明，内容包括编制依据、合同要求、工效周期、注意事项等。4）招采计划：包含项目设计资源、劳务资源、物资设备资源、专业分包资源等各类招标采购计划，项目招采计划以工程总进度计划和建造计划为依据，提前盘点各项资源招采时间、生产周期、进场时间，制定的有序招采计划，做到合约内容完整、界面清晰、招采有序、成本可控。5）建造计划：包含项目实体施工计划、辅助设施安装计划、各工序穿插计划、作业面移交计划、资金及资源需求计划，项目建造计划编制逻辑关系必须准确、清晰，符合施工流水、工序穿插的建造流程，且与工程建设实际情况相匹配。序号计划名称计划基本要求1报批报建计划服务项目迅速开工、快速启动2工程设计计划服务于工程建设，确保在工程节点开始前完成3招标采购计划实现支撑设计、按需包全、发包最优、供应及时四大基本目标4建造施工计划以工程节点紧前紧后逻辑关系符合工程建设实际为核心达到精益建造、完美履约的要求

二、

项目工期管控要点1.项目关键岗位工期风险防控职责。u

3.计划编制/典型问题典型问题：某总承包项目编制一级计划中专业工程招采时间全部为0天，非常不严谨问题分析：编制计划时明显不清楚招标到合同签订需要多少流程时间，也不清楚生产周期

二、

项目工期管控要点1.项目关键岗位工期风险防控职责。u

3.计划编制/典型问题典型问题：此项目机电系统非常复杂，联合调试时间确只有25天问题分析：工序持续时间与项目实际情况不符典型问题：机电系统节点时间全部一致，编制过于随意问题分析：项目缺乏对专业分包计划的审核、把关计划编制随意，履约也不太可能做好

二、

项目工期管控要点1.项目关键岗位工期风险防控职责。u

3.计划编制/典型问题典型问题：1.某项目因场地原因，塔吊设在地下室范围内，规划布置时更多考虑使用方便，塔吊穿越地下室制冷机房和配电房，塔吊不拆除后浇带无法封闭，设备无法安装2.某项目地下室未预留吊装孔，设备运输需要走坡道，但是总包坡道回填安排的时间较晚问题分析：施工部署时未考虑工期影响施工部署不能增加工期风险

二、

项目工期管控要点1.项目关键岗位工期风险防控职责。u

3.计划编制/典型问题典型问题：某项目制定的设备房移交计划，设备到场时间几乎全部在移交之后，自由时间至少都有10天，排计划的时候就出现工作面大量闲置，明显不符合精益建造要求问题分析：实际情况是，设备大部分为甲指乙供，因甲方原因厂家合同流程没有签完，预计排产后到厂时间确实可能滞后于设备房移交。暴露出的问题一是计划中没有报招采计划给业主审批；二是对甲指乙供招标流程时长和厂家的配合度预估不足，没有提前应对。有计划总比没计划好

二、

项目工期管控要点1.项目关键岗位工期风险防控职责。u

3.计划编制/典型问题问题分析：项目计划6月30日交付，精装修工程收尾材料计划6月28日到货，预留施工时间完全不考虑风险。

二、

项目工期管控要点1.项目关键岗位工期风险防控职责。u

3.计划编制/其它常见问题其它常见计划编制问题：1）计划仍以土建和建造节点为主，非土建非建造节点比例不足2）计划节点颗粒度不够，节点间逻辑关系混乱3）楼层、楼栋没有参考实物工程量制定计划，全部靠拍脑袋，所有持续时间都一样4）总包没有统筹专业工程分包计划，应在土建计划中指定专业工程强制关联的节点5）计划安排前松后紧，后期工序过于集中

二、

项目工期管控要点1.项目关键岗位工期风险防控职责。u

3.工期过程管理/管理现状执行难1.为什么项目自己排的计划反复调整还是完不成？2.为什么工作面交接拖拖拉拉？3.为什么专业工程工期从来没有正常过？4.为什么项目中后期更容易出问题？计划编制不合理计划编制不合理标准不完善后期项目人员减少专业工程管理能力弱

二、

项目工期管控要点u

3.工期过程管理/管理重点施工组织管理资源配置管理工期成本管控执行检查、纠偏、复盘、总结、考核等全方位管理计划没有对应的完成标准，工期计划应制定相应的完成标准，计划按策划标准管理工期管理是全过程统筹管理，应脱离传统土建建造思维，以总承包视角重点做好施工组织管理、资源配置管理、工期成本管控三个方面工作项目工期管理应由常设机构管理，EPC项目有条件建议设计划经理，分包设计划专员，建立总分包之间工期信息快速传递的渠道

二、

项目工期管控要点1.项目关键岗位工期风险防控职责。u

3.工期过程管理/专业工程工期管理机电安装工程管理特点施工周期长，系统复杂，点多面广，资源组织难度大；主要以穿插施工为主，绝大部分工序不在关键线路；过程变更拆改多通水、通电、通气是关键节点对机电工期影响最大的三个点材料设备招采设备房移交通水、通电、通气

二、

项目工期管控要点1.项目关键岗位工期风险防控职责。u

3.工期过程管理/专业工程工期管理机电安装工程工期过程管理要点1.机电安装材料设备的招标、合同签订、下单排产应纳入总包管理，总包审查相关计划2.设备房工作面移交扩大管理，设备房移交前总包的紧前工序前置管理作为控制节点，移交后安装单位的紧后工序延申管理作为控制节点3.总包需参与项目通水、通电、通气的报批过程，及时提供支撑4.必须留有足够调试时间

二、

项目工期管控要点1.项目关键岗位工期风险防控职责。u

3.工期过程管理/专业工程工期管理幕墙工程管理特点工序环节较多，施工周期短方案调整多，确认周期长露天作业，受气候影响较大长时间且长期占用场地对幕墙工程工期影响最大的三个点厂家产能天气影响场地协调

二、

项目工期管控要点1.项目关键岗位工期风险防控职责。u

3.工期过程管理/专业工程工期管理幕墙工程工期过程管理要点1.幕墙施工安装工序环节较多，加之玻璃的结构胶粘结，挂板制作及型材的加工切割等加工制作环节，使整个幕墙显得十分复杂，幕墙专业计划更应注意施工和生产各环节紧密配合。2.幕墙施工安装一般都在主体结构封顶以后，内装修工作全面开始之前，对其要求工期较短，以便使整个大楼能按期交付使用。除材料生产外，还包括对配套材料的性能试验、幕墙的性能试验工作等都要提前进行计划安排，考虑进幕墙整体计划中。3.幕墙施工安装一般均为露天作业，受气候影响较大。电焊、电钻等工种的作业均不能在雨天施工；密封胶嵌缝既不能在雨天，也不宜在夏日的烈日下施工；大风天气也不适宜工人上脚手架安装施工。幕墙施工计划要整体考虑配置在天气合适的时间段，同时也要考虑适当自由时长。4.幕墙工程裙楼作业需使用高空车、汽车吊等大型机械，长时间且长期占用场地情况多，与室外管网、园林工程注意交叉施工计划安排。

二、

项目工期管控要点1.项目关键岗位工期风险防控职责。u

3.工期过程管理/专业工程工期管理精装修工程管理特点项目后期工期管理主线，工作面主要接收者材料种类多，定板定样工作过量大对精装修