【《A医院医务人员绩效管理体系现状和问题的调研分析案例》8900字】

I第二章A医院医务人员绩效管理体系存在的问题和原因分析第一节问卷调查与实地访谈一、问卷与访谈设计为全面深入地了解A医院绩效管理存在的问题，在院领导的支持和帮助下，对医院职工开展了个人访谈与满意度问卷调查，与中高层领导干部进行面对面、一对一的访谈，从临床、医技、护理、行政后勤人员中随机抽取200人展开问卷调查。访谈大纲和调查问卷详见附录。二、调查过程1.个人访谈（1）访谈对象：高层领导和部分中层干部，高层领导包括院长、书记和四位副院长，中层干部包括人事科科长、医务科科长、财务科科长、审计科科长、信息科科长、护理部主任、副主任、外科、内科、骨科等几个临床科室的主任和护士长。（2）访谈方式：组建2个谈话组，每组有1名谈话人、1名记录员。选定院后勤楼4楼两间空置办公室作为谈话室，集中两天时间分别邀请上述谈话对象单独到谈话室进行访谈，详细记录谈话内容，并保证私密性。（3）访谈结果分析：通过访谈发现，80%的中高层领导认为绩效管理就是绩效考核，缺乏绩效管理相关知识。高层领导对医院战略规划很了解，45%的中层干部不了解医院当前战略规划。70%的中层干部认为绩效考核很公平。80%的科主任认为重点科室专业人才储备不够，管理层老龄化严重，职工晋升较慢，存在依靠人情关系提拔的现象。2.问卷调查（1）样本抽取：按照A医院员工原有构成比例，随机抽取临床人员、医技人员、护理人员、行政管理人员等共200人。（2）调查方式和内容：根据A医院绩效管理实际，笔者设计了绩效管理员工满意度匿名调查问卷。通过问卷调查，了解医院不同岗位、不同级别的员工对A医院现行的绩效管理体系的认知程度和满意程度。问卷共涉及七个方面问题，分别是绩效管理体系的先进性、绩效管理制度的认知程度、绩效考核体系激励作用、绩效考核公平性公正性、绩效考核结果应用、绩效考核结果反馈、沟通与交流情况。问卷每题设置满意度分值，满意5分，较满意4分，一般3分，较不满意2分，不满意1分。（3）调查数据收集：本次问卷调查，由A医院人事科、各科负责人一同帮助完成。由医院人事科下发问卷调查通知，通知中告知被抽取人员名单，要求个人独立完成并注意保密，各科主任至人事科领取问卷并负责分发到抽取的个人手中，填写完毕后，再由各科主任收集并上交。共下发问卷200份，实际收回200份有效问卷，有效样本率为100%。三、调查结果汇总1.调查对象岗位和职级组成如表4-1。表4-1调查对象组成分类类别人数占比按岗位分临床类5025%医技类4422%护理类7035%行政后勤类3618%2.各考核岗位类别满意度得分情况如表4-2。表4-2岗位类别满意度平均得分明细表调查项目临床类医技类护理类行政后勤类绩效管理体系的先进性3.6绩效管理制度的认知程度3.41绩效考核体系激励作用2.8绩效考核公平性公正性23.8绩效考核结果应用3.76绩效考核结果反馈3.463.613.613.95沟通与交流情况2.72.862.573.1总体评价平均分63.463.各项目总体平均得分情况如表4-3。表4-3总体平均得分明细表调查项目平均得分绩效管理体系的先进性3.23绩效管理制度的认知程度3.49绩效考核体系激励作用2.65绩效考核公平性公正性3.37绩效考核结果应用3.35绩效考核结果反馈3.66沟通与交流情况2.8从表4-2和表4-3分析结果总体来看，所有项目的满意度平均分值均在4分以下，均未达到较满意程度，特别是绩效考核体系激励作用、沟通与交流情况这两个项目平均分值在3分以下，反映员工对这两个方面较不满意，但平均分值都接近于3分，说明稍加改善就能达到员工的一般性要求。考核中很多职工并没有选择有效的沟通，考核机制并没有充分发挥其该有的功效，缺乏有效的沟通，违背了绩效考核设置的基本原则。表4-2显示，行政后勤类人员相比于临床医技人员，对医院绩效管理制度认知程度更高，从访谈中了解到主要原因是院内公开宣传教育不够，尤其缺乏对临床医技人员绩效管理方面培训。行政后勤人员对绩效管理体系激励满意度平均值接近不满意，认为自己从当前绩效管理体系中得不到激励，从访谈中也发现80%行政后勤人员对自己的绩效工资具体构成不了解，而85%的临床医技人员认为行政后勤人员的绩效工资水平过高，与实际工作强度不匹配。第二节绩效管理体系存在的问题一、绩效计划环节1.绩效目标偏离医院战略目标据调查，A医院的每个科室每年都能达到或超过医院的目标，但医院的整体竞争力没有增强，患者投诉率每年都在上升，医院的服务质量评价逐年下降。在检查原因时，医院制定的检查指标与医院的战略发展需求没有充分联系，无法准确判断每个科室和个人的实际工作的适合性以及医院发展需求的适合性。通过个别访谈，医院进行绩效管理的唯一目的是为后期绩效的交付提供指导，而忽略了与医院长期发展密切相关的指标，如医疗服务水平、医疗环境、医疗技术、人力资源开发、科研创新，过于强调经济指标，不能在绩效管理中发挥主导作用，使绩效管理的效果更加片面，忽视医院自身发展的实质问题。图4-1对绩效管理制度及目标的了解程度对A医院临绩效目标的了解程度中，超过一半的员工知晓绩效目标，但仅限于了解，完全熟悉绩效目标的不到4%，接近12%的人员完全不晓得每月绩效目标是什么，可见，绩效目标和方案并没有被广大医务人员熟知，也容易导致绩效目标偏离医院战略目标。2.员工参与度低医院绩效计划是一个基于医院战略和总体目标创建具体绩效目标的过程，并与管理人员和员工进行协作和管理。绩效计划允许员工了解此绩效周期的任务目标和时间表。然而A医院在制定绩效计划时缺乏员工全面参与，通常，工作单位根据老板的相关文件和医院管理层的意图制定绩效计划，并以医院文件的形式分发给每个部门。这使得员工更容易意识到自己有效工作的能力，而绩效管理仍然停留在表面上。图4-2绩效薪酬参与满意度如图4-2所示，医务人员对绩效薪酬参与的基本满意率仅为8%，高达62%医务人员对绩效薪酬参与不满意，医务人员普遍不满意现有绩效薪酬参与水平。二、绩效实施环节实施形式以绩效考核为主。公立医院绩效管理必须是一个完整的管理过程，包括绩效规划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈和绩效应用。医院必须制定适当的规定并确保良好的绩效管理。绩效管理必须是从绩效规划、实施、评估、反馈到结果应用和计划更新的动态循环。但从A医院的绩效管理制度的修订历史看，2016年以来从未调整过。一些绩效控制计划自我控制以来没有改变，例如，骨科医务人员的治疗奖金形式，因此，医院的绩效管理体系不是动态循环的，不能改变，而其他绩效控制条款仅在绩效考虑中被忽略为主要内容。图4-3现行绩效方案先进程度在现行方案的先进性上认为比较先进和非常先进占比17.82%，认为比较落后及非常落后的占比51.15%，说明大家认为现行方案在执行几年后已很难获得大家的认同感，需要与时俱进。三、绩效考核环节绩效考核没有针对行政部门和落后部门的具体绩效指标。医院行政和后勤部门的绩效评估指标与临床医疗技术部门相同。结果以临床医疗技术平均数量的85%计算和提取。然而，临床医疗技术部门的绩效指标不适合主要衡量医疗工作的数量，也不适合直接评估行政后勤部门的效率和质量。指标与实际工作内容的关系分离，对骨干的绩效评价体系满意度低，工作的积极性受挫，工作的不情愿被打破，工作不足的不情愿态度形成，并且不可能很好地管理和服务临床医技科室。服务临床医技科室认为，行政部门和后向部门不在他们的位置，他们的绩效水平应该降低，从而引发更多的内部矛盾。图4-4绩效指标设置评价在对现行医务人员绩效分配方案中，满意及非常满意占比10%，不满意及非常不满意占比59%，说明整体的绩效评估方案难以获得员工的满意，认同感较低。在绩效具体指标的评价上，认为现行绩效方案指标设置合理及非常合理占比19%，认为不合理及非常不合理占比48%，说明员工对于指标的设置也存在很大的意见。四、绩效反馈环节A医院每月只打印工资表，医务人员签字确认绩效反馈。绩效评估的具体结果和细节没有反馈。对于未达到绩效标准的医务人员，医院只扣除了部分奖金，无法确定绩效如何、绩效如何、工作上有什么优点，应该在哪些问题上改进。研究表明，近一半的医院工作人员不知道工作场所的关键审查是什么，许多医务人员没有从结果中得到反馈。在对绩效反馈的满意度问卷中，51%的受访者表示不满意，满意及非常满意只占10%左右，说明在绩效反馈中，大家对绩效反馈的及时性和方法存在很大的意见。图4-5绩效反馈情况满意度对于绩效沟通，A医院的态度相对被忽视，医院医务人员只能被动接受。即使医务人员对绩效评估持怀疑态度，也很难及时向管理人员传达这些信息。另一方面，由于缺乏员工自身的绩效管理知识，无法在整个绩效管理过程中认识到反馈给主管的重要性。另一方面，医院的管理层无视员工的意见，没有建立沟通机制，在考核过程中很少有医务人员的培训和指导。绩效沟通和缺乏反馈不仅适用于绩效管理，而且会影响长期参与员工绩效评估的积极性和关注度。五、绩效结果应用环节在回答绩效方案最大的问题时，28.38%的人认为指标细化程度不够，较为笼统，22.77%的人认为绩效方案与奖惩脱节，更多的作为发放奖金的依据，19.80%的人认为设置的指标不够合理。图4-6绩效结果应用情况医院绩效考核应该是根据绩效考核结果评价医务人员的工作能力，并确定医务人员的任命、晋升、薪酬、评估、鼓励、培训和职业计划。这意味着可以找到提高员工积极性的方法，将能够成功地完成医院的战略目标和优先工作。事实上，A医院没有反映员工培训和职业生涯中的绩效结果，也没有密切干预执行董事的管理和员工的晋升。这清楚地设计了绩效和鼓励措施，并对医务人员的积极性产生了严重影响。调查显示，同年发生严重医疗事故的医生被选为医院的先进工作者。在审查中，明确规定，如果发生严重的医疗事故，他们无权参与医院先进工作者的选拔。良好的反馈也是优秀绩效评估方法的重要组成部分。医院绩效评估强调如何计算每月奖金。相关处罚不明确，反馈效果不好。人们对奖金数额更感兴趣，而对部门的目标是否实现不感兴趣。目前，绩效考核的反馈功能必须增强，必须履行有奖惩机制，考核效果尚不明确。第三节绩效管理体系存在问题的原因分析一、未形成系统的绩效管理体系A医院绩效管理只关注绩效计划、绩效考核两个环节，而绩效管理忽略了循序渐进、不断反复的过程，包括绩效规划、绩效指导、绩效评估和绩效反馈。良好的绩效反馈直接关系到整体绩效管理任务的有效性，有助于提高员工的绩效和能力，以促进组织战略目标的实现。A医院制定了《医院绩效管理改革方案》，并通过医院中高层领导的讨论进行了绩效评估，但没有将医院的战略和绩效管理结合起来，没有将战略目标和规定转化为对每一位员工的激励。许多人不知道医院绩效管理的目的，也不知道如何设计合理、科学的绩效评估。部分医务人员认为绩效评估只是人力资源和财务等职能部门的一个职位，与自身无关。员工没有充分理解绩效计划和绩效管理的目的和优势。绩效管理工作不仅需要高级领导的指导和支持，而且每个人都必须参与，必须将绩效改革的理念渗透到每个阶段和每个人身上。二、缺乏持续有效的过程监控公立医院管理人员必须全面监督员工绩效计划的实施。换言之，通过员工工作的整体工作和结果的整体监控，随时发现绩效规划的问题，并及时调整，以实现科室和医院绩效的持续改善，最终目标是实现医院战略目标。医院的绩效监控是由审计部门单独进行的，但实际上审计部门缺乏执行绩效监控的人员。而且，通过个人访谈，审计部门主任没有认真履行这一职责。另一方面，由于其他工作的任务太重，无法考虑，而主任原本在临床部门，缺乏绩效管理的经验和知识，能力不足。因此，A医院无法进行持续有效的监测。由于审计部门不能关注绩效计划的执行情况，因此不可能准确掌握工作进度和工作质量，也不可能及时发现绩效计划的缺陷而不进行适当调整。三、绩效考核指标重经济收益轻社会效益绩效指标主要基于经济效果，不能反映医疗服务水平、医疗技术、科研教育和患者满意度的成就，医院战略计划从根本上变得空洞，也很可能出现过度医疗的问题。例如，为了实现业务增长，存在大处方、大检查等异常医疗行为，患者利润受损。在一些科室，通过增加门诊体检和手术次数来增加收入。每天就诊的门诊人数达到100人，每小时一人，即每五分钟一名患者。这不可避免地造成了缺乏常规体检时间、缺乏医疗护理流程、医疗患者沟通延迟等问题，并影响了医疗护理质量。如果进行导致经济效果的绩效评估，公立医院的公共物品色彩会恶化，容易造成医疗患者的碰撞，无法形成良好医疗服务的质量、制度和合理医疗梯度。从长远来看，医院的整体发展很难在社会效益和经济效益之间取得平衡。四、缺乏有效的沟通与反馈在理性管理的过程中，必须自始至终确保沟通。确保持续有效的沟通可以有效提高医院绩效并改善结果。大多数员工不了解医院当前的绩效管理体系，也不了解工作场所的重要指标。因此，医院在绩效沟通方面表现不佳。从制定考虑方法到实施绩效评估，医院是自上而下的，但科室和个人没有充分参与，主任和员工之间的沟通和反馈不足。如果沟通不畅，科室人员不足以准确理解绩效考核的工作。从长远来看，存在阻力。此外，缺乏有效的沟通不足以了解员工的表现。在制定绩效计划的过程中，财务部主任，即医院财务部，主要负责实施，管理员为性能评估创建特定的方法和规则。很少有最终员工参与，许多医务人员不习惯奖金计算过程。医院在制定绩效考核办法时更多的是绩效办公室人员和软件公司参与，宣传与培训工作较少，临床科室对于自己绩效如何计算不甚了解，他们更多的是关心奖金的多少，对于绩效考核的重要性缺乏认知。五、考