培训课件 -人力-三支柱体系：HRBP、COE、SSC的分工与协同

HRBP、COE、SSC的分工与协同人力资源转型的价值与趋势型收益业界实践介绍三支柱模型介绍人力资源转型的价值与趋势•减少HR事务处理•注重HR服务的价值提升HR作为执行者在工作场所中扮演保护劳动关系HR作为专员•解读并应用HR政策帮助达成业务战略•激励员工积极主动完成业务目标HR作为业务伙伴与业务价值紧密相连战略人力资源管理与业务价值紧密相连战略人力资源管理•将业务战略转换成人力资源•通过对组织的诊断，提供客户化的人力资源解决方案的“警察角色”60年代初90年代末-的“警察角色”60年代初90年代末-Now》》》》》》 》》》》》》战略战略10%绩效提升60%人事事务处理20%行政10%g目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手g中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需gHR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需三支柱模型介绍 》》》》》》易操作g薪酬g员工查询；g福利问题；g员工外派等 》》》》》》 》》》》》》行政类的交易操作执行标准化服务，使其具有一致性，减少任务冗余，降低运营和培训成本共享服务中心••通过效率的提高，用更少的人和资金提供更多的HR服•更好的满足全球员工需求的多样性；•授权的员工和精力通过自助系统处理事务；为所有层级的HR，提供深层次的领域专业知识，分享对HR领先实践的理解；与HR合作伙伴及业务线的HR一起，定制一些项目来满足业务需求，确保一致性；作为人力资源问题的资深顾问，提供咨询式的战略支持；执行HR相关举措，支持公司和业务部门战略；专家中心 》》》》》》技术学习设计与培养领导力咨询技术学习设计与培养领导力咨询 》》》》》》①人力资源政策/项目实施25%未来变化-10%②顾问/建议/绩效管理20%40%20%③日常交易5%-10%④处理个别案例5%-10%⑤实施业务部门发起的特别计划/方案30%20%⑥收集数据、准备报告0%-10%⑦HR的特别项目5%5%0%名企实践 》》》》》》马车”（从这角度来看，“政委”基本上融合了HRBP角色的内容）。123说明：通过这一体系的建设，变传统管控模式为客户服务模式，同时，实现人力资源战略的落地和业务的紧密耦合，也真正实现了战略驱动、客户价值驱动，尤其支持腾讯这样的互联网企业发展的HR组织体系，既要符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群对HR的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值。123腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位。1.打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。2.让HR深入BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。HRBP团队成员每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的EHR信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。腾讯HR架构模式按照上述思路设计，在保持COE和BP职能角色的同时，于2010年设立人力资源平台部，即SDC（SharedDeliverCenter，以下简称：SDC）。在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体现价值只达到了第一个问题的能力保留下来，并且体系化、可持续化下去，才是收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR助的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试图把HR同时，平台员工充斥着自豪感和对未来的期许，这是华为HR转型价值 》》》》》》n各个国家、地区、BG不同的薪酬结构n领导力聚焦不同n绩效管理的困难n地区招聘各自为战n更多部门之间的横向沟通，HR更加具有战略导向n更聚焦在HR流程的E2E整合n提供的服务对象更广泛，同时更有价值n每一位员工切身感受到HR就在身边nHR专业人员参与到公司“80X”计划中nHR专业人员得到更广泛的成长空间，不断磨练技能•收到需求后，HR向业务体系提供支持•HR专业人员的价值体现在对于需求的快速反应•HR处理与业务相关的软能力•HR部门主要任务是进行人事