项目实施与项目管理培训

ERP项目实施方法与项目管理课前准备ERP实施概述ERP项目实施路线ERP实施项目管理与监控讨论和案例分析www.U目录一.课前准备理论结合实际结合《用友实施方法论3.0》学习积极思考和参与讨论相互学习和交流积极传播，举一反三www.U课前准备二.ERP实施概述“实施”是指结合甲方（客户）的业务经营发展状况，将软件应用于甲方业务系统的专业服务。乙方（用友）的实施顾问将指导甲方制定合理的业务解决方案、数据准备方案、业务流程、工作规程和准则，引导甲方进行系统切换并解决切换过程中出现的问题，提供必要的实施文档。在项目实施过程中，乙方同时提供项目管理服务。

www.U实施的定义基于软件产品的系统实施：成熟产品发展中产品定制开发系统实施开发需求的管理开发任务的质量和进度管理www.U二种类型的实施项目www.UERP实施做什么？手工管理模式与手工业务处理流程符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程软件提供的管理模式与计算机业务处理流程业务流程标准化手工业务流程符合企业特点的参数与开关设置ERP系统的业务流程ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。www.UStart-up项目计划项目执行项目结束项目变更?监督/控制(修订计划)NoYesPath/TemplateTools/facilities/Guideline/Template

核心价值：业务流程

PMexpertiseHow方法论知识库清晰的项目目标：Clearobjectives-smart明确的范围:Clearscope项目计划:Goodplaning-time,budget,resource变更的能力：Abilitytochange团队精神：Teamwork-goodmix良好的沟通机制：Goodcommunication好的项目经理：Projectmanager激励机制：IncentiveRules+Procedures+Methodology

Changecontrol（主动权）www.U项目成功的关键要素SystematicthinkingwayonERPimplementationCommunicationlanguageToolskitwww.UWhatisMethodology？每个项目都有自己的实施方法项目环境千变万化，不可能依据一个标准的工作流程就能顺利实现项目目标。系统思考，遵循规范：掌握标准的实施流程，但不要标准地使用流程实施方法论＋项目经理的判断、应变能力＝可行的项目实施方法www.U三、ERP项目实施路线Roadmap(Phase/Activity/Task/sub-task)Milestone&DeliverablesTailoring(实施路线的客户化）www.UERP项目实施路线售前咨询项目准备项目建设项目交付运行支持www.U标准实施路线图ERP项目--全过程知识与技能的销售和转移www.U合同上线销售顾问ERP销售专家投标/方案专家售前支持项目经理/实施顾问支持服务方案销售结束点方案销售里程碑之一实施也是推销：方案逐渐细化说服客户接受顾问为销售主体前期调研出具《项目建议书》编制并审查《实施服务合同》与《工作任务书》商务谈判签约一个失败的项目从开始就失败了www.U3.1.实施路线_售前咨询www.U项目销售阶段的一般流程销售部门咨询实施部门提出申请咨询部经理评估项目不成立指派顾问现场调研并充分向用户介绍实施出具项目工作任务书及其他方案咨询部经理申述提交销售员两部门共同评估提交并讲解方案书客户接受准备并签定销售合同准备实施合同咨询部经理申述签字财务盖章签定实施合同①

③

④

⑤

⑥

②

⑩⑧

⑦

⑨

11121314OKNOOKNOOKNOOKNOOKOKNO项目失败与项目实施小组交接www.U售前咨询主要工作Mapping:业务与功能匹配确定每个业务在系统内的处理程序和关键数据和特殊数据每个分析与报表实施方案设计(含必要的技术细节):业务简要概述数据设置详细处理流程图（详细）报表与分析接口流程与数据规范www.U应用方案：Mapping实施方法论定义了实施ERP项目的标准过程。每一具体项目，都是标准WBS的子集（特殊要求要增加）。www.U项目规划与定义项目定义

客户目标预算时间人员方法论(模板)项目计划ScopedefinitionWBSTimeScheduleResourceplanMilestoneDeliverablePaymentplanCommunicationRisk(与任务相连）项目目标/范围项目实施路线和时间表阶段/活动/任务MilestoneplanDeliverables（workproducts）&responsibilities分配工作量及制定预算顾问方承担的工作/资源/时间/费用预算客户方承担的工作/资源/时间双方共同承担的工作/资源/时间/预算/职责服务报价www.U项目定义工作报价培训计划与报价咨询实施与报价增强功能开发报价：如在销售阶段能明确需求，销售阶段不能明确需求，差旅费报价付款条款Pre-paymentPaybymilestonewww.U项目实施报价结构项目报价与工作量分配www.U项目总工作量用友工作量客户工作量最低报价最高报价

客户预算低于标

准报价时，降低

我方承担的工作

量：重新分配任务减少在所承担

任务上的职责正常报价教会客户如何做！实施成本：咨询实施顾问年收入：(1500+1500)*12=36000元其它固定费用=年收入*120%=43200元顾问生产率(Utilization)=60%有效服务天数: 220天每人天固定成本：600元实施价格：人天收费：600*135%=800元差旅费：客户负担www.U实施价格与成本控制价格策略：分离报价，独立合同按人天计算实施工作量，超出范围5%~10%时，据实结算单价：成本价合理利润价格+差旅费应用风险：过度承诺需求（关键细节）不清实施规划风险：项目范围不清实施路线不清楚商务风险：价格、范围、资源不匹配进度与付款计划不匹配丢单风险www.U售前阶段的风险分析应用及技术方案：选择合适的人员需求与方案：工作任务书、行业特殊点与关键细节必要的验证、审核实施方案（项目计划）：经理、高级顾问介入（调研、编写、审查）范围与实施路线定义方案报价方案与合同审查www.U售前风险如何规避？指派项目经理项目内部交接确定双方项目组准备项目工作环境制定项目实施计划项目启动会www.U3.2.实施路线_项目准备与销售进行项目交接销售合同实施服务合同工作任务书售前调研结果售前方案有无口头承诺客户项目负责人/联系人/关系图其他文档www.Uwww.U讨论项目经理应具备什么样的素质与能力？www.U项目经理人选项目经理的核心作用项目经理应具备的素质责任心毅力能力（产品、业务/行业、项目管理）项目经理的责任对客户对公司对项目组成员www.UYoucannotwinYoucannotbreakdownYoucannotquitthegameAProjectManageralwayshavetoplay

suchagamethat:项目经理www.U

ProjectManager/Adviser教育者（Educator）:技能与知识转移教练（Coach）:提供指导并监控领导者（Leader）:鼓励他人前进。谈判者（Negotiator）LeaderMotivatorRiskTakerEnduranceHandledetail&bigpicture细节+大局观Negotiator项目组建设－顾问顾问的要求责任心Teamwork培训、沟通能力产品知识应用顾问业务知识应用顾问产品技术知识技术顾问系统、数据库、网络、编程技术顾问应用顾问应掌握与产品有关的基础技术知识！www.U项目类型和规模角色和职责、分工（双方）QADevelopment人员资源计划：用友方人员计划与人员配备帮助客户方筛选、评估人员，组建项目组关注：成本预算、质量www.U确定双方项目组项目组建设－人员结构项目组结构依赖于项目类型与规模用友方：项目总监项目经理应用咨询顾问技术顾问QA顾问开发客户方：项目总监（总负责）项目经理应用小组（Processowner)技术小组www.Uwww.U项目组织结构项目实施组织机构项目总监项目领导小组实施方客户方项目经理应用顾问技术顾问项目经理信息部门项目推进小组财务部门各业务部门项目组织结构举例一www.Uwww.U项目组织结构举例二ERP领导小组财务与管理会计组项目经理关键用户销售与分销组关键用户物料管理组关键用户生产管理组关键用户数据组信息支持组项目负责人

环环相扣

层层尽责

全心投入客户项目组高层的支持和强力推动项目经理责任心协调能力关键用户业务骨干计算机应用基础IT部门的支持和配合www.U项目定位及设定目标确立项目组织及人员配备按要求配备人员，保证人员时间投入全员动员考核及奖惩监督、推动、参与项目进程协调与决策定期或不定期例会领导变革www.U高管须有效承担管理变革的领导职责高层推动 层层落实配套机制 亲历亲为要求核心业务骨干（管理层），具有足够的权威并被充分授权具备较强的领导能力对项目实施成功负责职责制订和维护项目计划分派、指导和监控所有项目活动，确保项目计划有效执行申请并争取获得合适资源以完成项目实施规范新系统流程向项目领导小组会汇报项目进展状态www.U客户项目经理（1/2）发现并协调解决项目问题，扫除项目障碍，保持成功运行ERP系统的正常环境协调并督促所有项目文档的准备和提交负责与外部服务提供商的联系参与项目全部活动、培训时间投入：100%www.U项目经理（2/2）人员要求业务骨干，具有足够的权威并被充分授权综合素质高，善于学习对实施成功负责，是其业务考核内容之一职责(Processowner)业务需求分析、业务组织结构的设计与确认参与培训，掌握ERP系统基本原理、企业业务运作模式系统测试：测试准备、单元测试和集成测试、系统确认。www.U业务组长与关键用户（1/2）职责(续)最终用户手册和最终用户培训教材的准备及审核培训最终用户数据准备方案的审核，数据准备单据准备辅助定义系统用户操作权限切换组织与实施新系统上线后的一线支持本部门实施任务的组织与协调时间投入：80%+www.U业务组长与关键用户（2/2）人员（兼职）职责数据准备方案的审核数据准备（集成测试、生产系统）数据转换程序的测试数据准备工作的组织与协调www.U数据组参加最终用户培训，经考核认证后上岗在有关人员的指导下准备并实施系统切换熟练使用新系统，完成日常业务，保证数据正确：业务流程图标准业务操作手册单据发现并提出系统存在问题或改进意见www.U最终用户职责www.U项目计划

项目计划（ProjectPlan）:－双方对资源投入和时间计划的承诺－对项目责任和任务的承诺－确定项目实施路线、任务和如何完成任务的重要文档－进行项目控制的重要手段项目计划类型：

－主计划－阶段计划项目时间表(projectschedule)不是项目计划!!www.U任务时间估计项目/目标战略规划`C1C2C3C4C.1.1C.1.2C.1.3C.3.1C.3.2C.3.3阶段活动任务Level1Level2Level3Level4ABCD计划编制执行控制实施方法论定义了项目任务细分(WBS)，系统地分析和表达项目中的每一项任务。将实施过程中的任务分成更小、更容易管理的单元。案例：

制定一个实施主计划www.U项目实施主计划模拟项目启动会召开项目启动会的目的项目正式开始的标志动员会责任和压力－必不可少的内容讨论：如何召开和组织项目启动会？www.U介绍成员及与会人员领导致辞，指明项目目标，项目组动员明确项目组成员和责任、角色、分工、要求等。明确项目计划实施方法论的宣贯ERP项目成功和失败案例介绍有关制度、约束的确定领导总结性发言会议记录www.U项目启动会安装培训与测试环境业务需求调研关键用户标准产品培训需求分析和应用方案设计系统配置与测试数据准备（二次开发）集成测试制作客户化操作手册和最终用户培训系统运行制度建设www.U3.3实施路线_项目建设系统环境准备与测试配置/开发环境集成测试环境最终用户培训环境生产系统环境系统权限设置软件实施系统性能测试系统管理系统运行支持与组织www.U技术环境准备培训概述培训的种类（针对不同对象）管理层ERP理念培训系统管理员培训项目组标准产品培训实施方法论和项目管理培训最终用户培训任务前的培训（如调研、测试前）www.U培训准备工作培训场地和设施足够容纳学员的培训教室足够数量并且联网的客户端投影、白板、麦克风培训演示环境结合客户业务/行业/实施范围系统配置完成、有运行数据培训教材/用手册户考勤表后勤工作培训总结www.U培训方式按培训计划/课程进行PPT介绍与产品演示相结合老师讲授和学员练习相结合多提问、让学员参与阶段总结和回顾www.U由粗到细，由浅入深面向业务解决方案的培训内容面向流程的培训面向岗位的培训培训教案和演讲条理清楚www.U培训内容安排项目组标准产品培训时间选择调研前：适用于通用产品或应用不复杂的产品。设计方案后：适用于专项开发或应用复杂的产品培训内容：系统配置产品标准功能、标准应用基于产品的二次开发功能授课人：顾问培训对象：关键用户www.U最终用户培训时间选择系统切换前（系统配置、静态数据都已录入，只等录入期初余额/单据）最终用户培训和系统初始化同时进行，如财务系统的初始化。培训内容选择计算机基础应用业务流程和规范系统应用流程和操作授课人:关键用户（关键用户能力不够，可先对其进行培训）培训对象：各岗位具体业务操作人员！按岗位制定培训课程www.U培训考核培训考核的目的：给以压力检查培训效果工作记录和确认考核方式笔试上机操作（建议采用上机操作的方式进行考核）www.U培训考核举例www.U考核内容考核结果确认掌握指导下完成未掌握（不同对象应该掌握的内容）影响培训效果的因素准备不充分缺乏演示环境课程安排不合理授课方式不当

－内容安排－培训方式学员没有压力www.U影响培训效果的因素计划培训的内容100%实际讲到的内容90%学员听到的内容80%学员掌握的内容60%1个月后还掌握的内容40%………培训工作贯穿于项目实施的全过程，要让用户持续不断地学习、参与测试、练习！www.U业务需求调研准备调研提纲和问卷制定调研工作计划详细调研和讨论准备调研报告、确认www.U业务需求调研－调研提纲编写调研提纲的要求结合产品和实施范围结合客户行业、业务调研的内容选择总体调研组织机构、岗位主要产品/业务（战略、瓶颈问题）信息化现状部门业务调研基础数据业务流程单据报表部门间的关系与流程接口www.U业务需求调研－调研方式首先利用售前调研成果每天的工作准备收集业务资料基础数据管理制度问卷单独询问讨论会www.U业务需求调研－调研方式带着问题去询问注意被询问者的反映疲惫、厌烦、怀疑、牢骚始终控制、引导着调研活动www.U业务需求调研调研确认确认的含义是对需求调研结果描述是否正确的确认不是对需求实现的承诺（区别于二次开发的需求确认）确认技巧分别确认领导说了算www.U解决客户关键业务问题控制客户期望值：关键流程与功能：必须有想有最好有www.U业务需求分析与设计讨论：是否要做业务咨询？分析（简单BPR评估（组织、流程））：组织、岗位、流程、产品结构、客户对象、业务战略、瓶颈问题、基础数据、信息化现状、部门间的关系与流程接口、单据、报表（查询、分析）交付成果：总体报告（总体流程；每个业务领域流程；细节；数据）基于流程加组织的报告；三层流程图（总体、分业务、单个业务流程、businessscenarios具体业务细节）www.U业务需求分析需求分析和方案设计基于现有产品设计应用方案尽量避免二次开发变通解决客户合理需求说服客户放弃不合理需求合理性考虑符合业务优化原则符合投入产出原则具有行业普遍性www.U需求分析和方案设计步骤www.U需求调研结果系统参数配置原型测试基础数据准备测试结果差异分析流程配置产品方案流程调整二次开发方案设计和差异分析www.U产品功能客户需求（产品可以实现）（不成熟）（不合理）（合理）基于产品的实施方案变通解决/二次开发说服客户放弃回避www.U讨论实施方案如何写？需求分析和方案设计站在更高一个层次看待客户的需求（比客户更了解业务）屈服于不合理需求的后果是践踏产品、导致项目失败！知己知彼、百战不殆www.U系统配置和测试测试的目的检验应用方案是否可行加深用户对产品和方案的理解测试类型模块测试集成测试测试主体测试案例测试记录www.Uwww.U测试流程修改配置,ITS,业务流程模型确定业务情形和测试案例清单编写ITS(测试案例和数据)参数配置测试测试完成确定问题(差距、ITS、设计)处理问题编制详细测试计划

(如只需要修改文档)业务流程模型ITS业务流程模型已完成和修改后的测试案例Open等待计划等待

解决等待计划*测试案例状态业务流程模型系统测试测试案例www.U业务编码业务流程测试步骤和数据期望结果测试结果测试人FI001月末结帐1.2.3.PO010采购订单1.2.3.…集成测试的案例跨模块间的业务测试和信息共享测试并发测试和效率测试二次开发和数据接口测试www.U集成测试系统管理员制度系统权限管理制度系统数据备份和恢复制度日常操作规范设备管理和网络安全管理制度系统主要数据管理及存档……指导关键用户制定www.U系统运行制度建设建立系统正式运行环境用户权限规划和分配建立客户内部支持体系最终用户培训静态与动态数据转换系统上线www.U3.4实施路线_项目交付正式环境的安装与测试统一基础数据和公共参数建立正式帐套设置每个帐套的系统管理员及权限www.U建立正式运行环境静态数据的准备与转换静态数据与动态数据数据准备事先定义好字段和说明的一系列表单分配给各关键用户数据的准确性要求谁对数据的准确性负责？www.U静态数据的准备与转换数据转换的方式手工录入导入数据转换的步骤先易后难先录入无关联的数据数据转换的校验必不可少！注意做好数据备份！www.U建立内部支持体系内部支持体系的作用对客户对实施方确定内部支持人员和职责内部支持体系的工作方式www.U内部支持体系www.U不允许越级请求咨询！系统上线系统上线时点的选择上线前的准备人员状况现有系统的关闭动态期初数据的整理和拆分系统切换的要求：快、准确落实责任人，要求在规定时间内完成必要的审核www.Uwww.UABC公司上线计划ChartofAccountsClassificationsVendorMaster(includestoll,transportationandMRO)MaterialMastersforTransportationServicesMaterialMastersforProductionandMRO(includesrawmat’lspecsandstdcost)AssetMastersCustomerMasterAccountBalancesOpenItemA/RBalancesPricingOpenSalesOrdersCarrierAllocationRequisitionSchedulingAssetBalancesInventoryAdjustmentMRPRunForecastInitialInventoryBalanceConsumptionHistoryBOMSOpenPOLineItemsSourceListsContractsPurchasingInfoRecords(fortransportationandstd.purchases)ConversionSchedules(TL-06/02/97)BudgetsWorkCentersRoutingsVersions+RunSchedulesStd.CostCalculation(MM/FI)Seq.Set102/01/96-02/01/96Seq.Set002/01/96-02/05/96Seq.Set202/01/96-02/03/96Seq.Set302/03/96-02/06/96CostCentersAA系统上线后支持项目验收项目交接（顾问撤离）持续支持www.U3.5实施路线_运行支持支持方式：电话、Internet、现场顾问在关键时间点的现场支持对新系统的习惯与检查规范问题跟踪机制和文档www.U上线后支持预设的项目验收标准验收策略（里程碑/最终验收）验收管理口头的验收承诺验收关键人设定最后时间文档的重要性www.U验收管理验收的意义标志着双方项目的成功交付、终结（项目的特点－临时性）对双方工作的最终认可验收后的回款项目交接www.U验收策略分阶段验收的策略：上一阶段工作没有确认就不得进行下一阶段的工作如果前面每一个阶段的工作都做了确认，验收应该是水到渠成的事情。世上没有完美的事情，项目存在一点遗憾不影响项目的验收。项目经理要抓住时机，迅速将项目推向终结、收款。www.U验收前的冲刺客户对验收的矛盾心理期待验收—工作/业绩的认可担心验收后的维护支持消除客户对验收后的顾虑经过检验的系统持续支持的保障内部支持体系系统运行制度快速解决遗留问题www.UMM月DD日验收了!项目总结和评估报告验收前期准备验收安排签署验收报告和维护服务合同www.U持续支持（后期维护）维护的依据：《维护服务合同》维护工作的内容系统出错的维护补丁程序版本升级维护方式热线在线支持现场解决www.U持续支持（后期维护）造成后期运行维护工作量大的原因免费维护遗留问题专项开发客户内部支持力量项目实施的时候为我们的维护人员想一想！www.U四、ERP实施项目管理与监控www.U4.1项目阶段策略1项目准备2.1-2.8需求分析与方案定义2.9分析与设计财务2.9分析与设计制造和SCM3开发与确认改变财务3开发与确认改变制造和SCM4实施财务5新财务系统运行4实施工厂14实施工厂25新系统运行工厂15新系统运行工厂SEG1SEG2SEG3SEG4假设每个活动/任务都包括按建议的顺序执行每个活动/任务确定当前所在的位置（系统生命周期）去除不必要的活动Developwrittenjustificationforexclusion裁减角色和职责定义阶段（segmentation）策略准备裁减的项目计划准备下阶段里程碑计划www.U4.2实施路线的剪裁设计设计一个项目的实施路线集团型（多组织）、多期单组织、多期一个升级项目如何设计？www.U讨论www.U4.3项目目标与范围管理ScopeManagementistheprocessofexplicitlydefiningtheprojectsotheprojectworkisstructuredandsubdividedintomanageabletasks.Objectivesandperformanceindicatorswww.U控制项目范围MaintenanceProjectScopeProjectScopeProjectScopeProjectScopeScheduleQualityCostTechnicalChangeChangewww.U4.4项目质量管理售前支持阶段：

－充分的风险评估－规范的工作流程－重点明确双方责任和义务－项目实施范围－验收标准和付款条件。实施阶段：

－项目组织－工作流程－实施计划－交付成果－变动、成本控制－文档的审核和规范。合理分工管理：项目总监、项目经理、高级顾问分工监控项目质量管理加强实施项目监控加强项目管理分析和沟通加强知识管理加强自我学习www.U补丁管理跨系统移植（保持环境一致）工具管理手段www.U讨论www.U4.5客户关系管理Customerrelationship

istheprocessofestablishingandmaintainingabusinessrelationshipwiththecustomerthatresultsinapartnership,althoughnotinalegalsense.Threelessons:AcquireandAnalyzeCustomerInformationBeginaPartnershipWiththeCustomerGainCustomerCommitmenttothePartnershipwww.U6.1AcquireandAnalyzeCustomerInformation

CustomerInformation: Business Industry OrganizationalEnvironment ITEnvironmentDecision-makerDecision-blockerAllyOpponentSponsorPartnershipratherthansupplier!!社会关系网络Advicenetwork信任网络沟通网络www.U6.2BeginaPartnershipWiththeCustomer

Determinethe

Customer’sCriteriaforSuccess

Customer’sExpectations:ReviewcustomerinformationInterviewthecustomerSubstantiateyourviewsAnalyzepotentialcriteriaCustomer’sdefinitionofsuccessListofcriteriaofsuccesswww.U6.3GainCustomerCommitmentto thePartnershipSellingUF’sBusinessExpertiseSellingUF’sProductsGainingCommitmenttoProjectPlanningGainingCommitmenttoaDefinedMethodologyBuildcustomerconfidenceandtrustintheUFteamGetcustomerinvolveinProjectPlanning项目实施过程中，如何建立良好的客户合作关系？不同类型的项目合作方式下（交钥匙工程、共同承担、零星指导），客户关系处理的特点。www.U讨论目标：客户内部有效推动项目管理客户期望全过程、全方位创造条件，积极建立、影响客户的项目组织掌握客户内部关系“联络图”利用“联络图”辅助建立客户项目组织对决策的影响态度：被动接球与主动影响积极沟通www.U建立良好的客户合作关系www.U4.6风险管理RiskManagementmeanssystematicallyidentifyingandassessingtheriskfactorsofaprojectandsubsequentlyplanningtoavoid,mitigate,oraccepttheseriskfactors.Projectriskisreducedbytakingactiontoavoidtherisk,decreasingrelateduncertaintiesorconsequences,ortransfertherisk.Twolessons:ConductaRiskAssessmentPlanforRiskHandling商务风险客户/用友/竞争用户接受风险(Acceptancerisk)用户期望值用户态度对用户的影响力技术风险系统定义/系统设计/客户IT技术环境www.U项目风险分析1/2实施风险客户公司的文化环境客户人员Projectstructureandtraining用友项目组外部风险项目管理风险www.U项目风险分析2/2www.U

DetailedRiskAssessment

identifyspecificprojectrisks,evaluatethe likelihoodoftherisksbeingrealized.Youcanusefollowingtechniques:Brainstorming,Historicalresults,Interviewing,…,and

Function-levelriskassessment

Function-levelriskassessment

Seethedetailexamplewww.U

RiskIdentificationList documentsthepossibleriskitemsExample:www.UPlanforRiskHandlingRiskHandlingApproachesTransferMitigationAcceptanceMovingtoanotherpartyRevisingscope&budgetwithoutimpactonobjectivesAcceptrisk,developingacontingencyplanwww.U

RiskAssessment/HandlingPlan Adetaileddescriptionofeachsignificantriskitem anditshandlingapproach.www.U4.4ScheduleManagementScheduleManagementistheprocessofcreatingtheprojectscheduletoencompassalldeliverablesandresourcesrequiredwithinthescopeoftheproject.www.UBuildingtheProjectScheduleAProjectScheduleisthetimingplanforcompletingaproject.TwoFactorstoconsiderinpreparingschedule:

CPM&ConstraintanalysisPlanningApproach:

RollingWaveThreeMajorIterations:

PreliminaryCPMSchedule OptimizedSchedule BaselinedSchedulewww.U

PreliminaryCPMSchedule:Step1:WBS&WBSDictionaryTwo-weekguidelineOne-weekgroupingLong-rangeplanningStep2:WorkelementdurationStep3:LogicnetworkdiagramAABBBAFSSSFFStep4:CalculateCPMSchedule(Seetheexampleonnextpage)www.UStep4:(Continued)A2B3C4D8E3F53557310710TF=2/FF=036TF=4/FF=4TF=0/FF=0310TF=0/FF=0121268810TF=2/FF=211151115TF=0/FF=0TaskDurationESEFLSLFForwardPass:EF=ES+Duration-1BackwardPass:LS=LF-Duration+1CriticalPath=ADFTF=LF-EForLS-ESFF=ES(successor)-EF(predecessor)-1www.U

DevelopinganOptimizedSchedule:TimeConstraintsResourceConstraintsCostConstraintsPreliminaryCPMScheduleOptimizeScheduleTime,Resource,andCostOptimizedSchedule

BaselinedScheduleisaccomplishedbygaining

acceptanceoftheoptimizedschedule.www.U4.5ChangeandIssueManagementChangeControlistheprocessthatidentifiestheinitialversionofscopeditems,controlschangestothosescopeditems,andrecordsandreportschangeprocessingstatus.ScopedItems:www.UTheProcessforManagingScopeChangesChange

Request

LogProjectAdministrator

logsChangeRequests:

Status,Changes,etc.Approvalby

ProjectManagerInvestigationNeedforChangeIdentifiedChangeRequestFormCompletedImpactAnalysis

EffectoftheChangeEvaluationbyMgt&SteeringCommitteeFinalization

Go/NoGoStep1Step2Step3Step4Step5Step6Step7www.UToolsforManagingScopeChangesAreaAffectedDescriptionofProposedChangeBenefits\ReasonforChangeApprovalsforInvestigationInvestigationImpactAnalysisApprovalforImplementationChangeRequestFormChangeRequestLog1Inventory2JanA12SalesAreas2JanA1www.U

PlanningforChangeControl:Changescanbedescribedasitemsthatmodifyapreviously agreed-tooutputordeliverable.Itwillaffectscope, quality,cost,schedule,orresources.ChangecontrolProcedure:Avoidscopecreep!!!www.UIssueManagementAnIssueis:AnythingthatmayimpedeprojectprogressManagingissues

isanessentialresponsibilityof

theprojectmanagerandisfundamentaltothesuccessofanimplementation.TheProjectManagerisresponsiblefor:CategorizingissueDefiningissuepriorityReviewingissuesandstatusAssigningissuetoanownerProductbugsRequirements项目组织与管理方面业务流程方面www.UMajorIssueswww.UIssueManagementProcessesProceduresCommunicationsCategorization

PrioritizationEscalationClosingFollow-UpIssueManagementProcessesThestepsinvolvedintheissueresolutionprocessTheexpeditingstepstoensuretimelyresolutionBringingnewissuestolightorobstaclestoresolutionCategorizetoanalyzesource

PrioritizetounderstandtheimpactProcessforformallyendinganissueDealingwithissuesthatremainopenpastthegolivedatewww.UIssueManagementistheformalprocessusedtoidentify,document,assess,andresolveissues.

PlanningforIssueManagement:Issueisapointofdebateorcontroversy.Itreferstoanexpectationorconcernthatcannotberesolved.IssueManagementProcedure:www.UPlanforHumanResourcesResourcePlandocumentsthedetailedactionsrequiredtomeettheresourceneedsofaproject.ThreeAspectsofResourcePlan:RolesandResponsibilityStaffingRequirementsInfrastructure

DocumentingRolesandResponsibility:Role:…. Name:….Responsibilities:…….www.U

RolesandResponsibilitiesMatrix:graphicallyrepresenttherolesanddegreeofresponsibilityofprojectteammembers.www.U

EstablishingStaffingRequirements:Staffingrequirementsarethenumberofpeopleandtheskillsetsneededtocompletetheworktobedoneonyourproject.ThreeAspectsofStaffingRequirements:SkillsNumberofPersonnelSourcewww.U4.7PlantheInfrastructureTheinfrastructureisthesetofallitemsthatsupporttheteaminaccomplishingitsmission.www.UStart-upPlanningExecutionClose-DownProjectChange?MonitorandControl(ReviseBaselines)NoYesExecutionStage:

Theprojectmanagerdirects,monitors,adjusts,documents,andcontrolschangestotheexecutedworkelementstoensurecompliancetotheprojectplan.www.UReviseandReissueProjectManagementOutputsRevisedprojectconditionsMeasureStatusAnalyzeProgressAssessRiskApplyCorrectiveActionsReviseBaselinesCommunicateProjectProgressMonitorControlMaintain

ThreeProcessesofExecutionStage:www.U8.2.1SustainCustomerRelationship

MeasuringCustomerSatisfaction: CustomerSatisfactionQuestionnaire SatisfactionRatio=Performance/Importance

CustomerDissatisfaction:UnknowncriteriaforsuccessInadequateplantoachievecriteriaforsuccessPoorperformanceUnrealisticpromiseswww.U

ImprovingCustomerSatisfactionProcedure:PreparethequestionnaireHavecustomercompletethequestionnaireReviewtheresultswithcustomerReviewtheresultswithprojectteamDevelop

improvementplansImplementimprovementplansPeriodicallyreevaluatelevelsofservicewww.U8.2.2MonitorScopeandSchedule

Reporting&AnalyzingProjectSize:ProjectSizeFunctionpoints,Processes, PagesofdocumentationMonitorprojectsizeReviewprojectinformationUpdatetheprojectplanScopecreep?!Anyimpact?!www.U

Reporting&AnalyzingChangeActivity:ChangeactivityisanotherindicatorofprojectscopeTypesofChangeActivity:

Proposed,Accepted,Rejected,OpenAnalyzingChangeActivityData:ReviewthenumberofproposedReviewthenumberofopenDeterminethetimingIdentifythesourcegroupsCloseattention!Keeplow!Resolveearly!Whorequestchange?www.UTimePeriodExampleofelementaryreportforchangeactivity:www.U

Reporting&AnalyzingIssueActivity:TypesofIssueActivity:

Identified,Closed,OpenAnalyzingIssueActivityData:

Usethesameguidelineasthatinanalyzingchangeactivity

www.U

CollectingScheduleStatus:Theprocessformonitoringtheschedule,finances,effort,stafflevels,andcomputerresourcesaresimilar.RecordScheduleStatusAccumulateScheduleStatusEnterScheduleStatusCompareActualtoBaselineIdentifySignificantVariancesAnalyzeCollectwww.U8.2.3MonitorFinancesRecordCostsAccumulateCostsEnterCostsCompareActualtoBaselineIdentifySignificantVariancesAnalyzeCollectwww.U8.2.4MonitorResources

Reporting&AnalyzingEffortHours:EffortisdefinedbytheSEMetricsasameasureoftheamountofhumanresourcesdirectlyappliedtocreateormaintainasystem.Effortisusuallymeasuredinefforthours.Time-trackingEffort-reportingBillingLaborHoursEffortHoursDifferentiatefollowing:www.U8.2.5MonitorQuality

Reporting&AnalyzingDefects:Defectsareameasureofaproduct’squalityandtheprocessesthatcreatedthatproduct.ProjectManagementisprimarilyconcernedwithreporting&analyzingfaults.

QAcheck(allaspectsinkeypoints)www.U8.2.6MonitorSubcontractors

CollectingSubcontractorStatus:

AllprojectteamsshouldcollectandanalyzeSubcontractorStatusatleastmonthly.www.U8.2.7DetermineProjectProgress

AnalyzingOverallProjectProgress:OverallProjectProgressAnalysisinvolvesreviewingallsignificantvariancespreviouslyidentifiedanddevelopingasingle,prioritizedlistofallprojectvariances.ReviewingOverallProjectProgress:www.U(Continued)www.U

ReevaluatingRisk:Theprocedureissimilartotheinitialfunction-levelriskassessmentaspresentedinStart-upandPlanning:SeedetailsinAppendixwww.U8.3ControlProjectControllingProjectinvolvesdeterminingtherootcauseofsignificantvariances,applyingcorrectiveactionsnecessarytobringtheprojectbackintoconformance,managing