绩效薪酬制度宣导会

绩效薪酬制度宣导会人力资源部2018年12月XX有限公司绩效管理的愿景2、组织结构效能提升；4、个人能力提升，自我价值实现；5、员工归属感3、团队执行力持续增强；1、企业目标的实现；010203绩效制度的解析1.制度宣讲：绩效管理实施的原则、流程、应用；2.答疑交流绩效管理理念的导入1.全员参与的绩效管理理念；2.绩效激励的重要性。绩效管理方法交流1.绩效目标如何设定2.绩效目标管理的方法会议的目标*CONTENTSPAGE目录页1绩效管理概述绩效管理实施绩效管理应用答疑时间234目录什么是绩效管理绩效管理的误区第一章绩效管理概述绩效管理的意义第一章绩效管理概述大家谈谈对绩效管理的理解是什么？第一节

什么是绩效管理既关注过程，又关注结果的管理方式，就是绩效管理方式。我们总结为：企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部门目标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。第二节绩效管理的误区误区一：绩效管理就是绩效考核第一章绩效管理概述分类过程完整性管理侧重点主体和对象的地位出现的阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于事先沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进评估人与被评估人共同努力以达到预定目标，被评估人处于主动地位伴随着管理的全过程（事前、事中、事后）绩效考核管理过程中的局部侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁评估人对被评估人做出评价，被评估人处于被动地位只出现在特定的时期（事后）哪一个团队会先到达终点？他们在执行过程中有什么不同的地方？误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。第一章绩效管理概述团队协作众人划桨开大船，成功的关键点在哪儿？第一章绩效管理概述持续不懈的前进良性循坏：个人能力—团队战斗力—企业发展—个人发展团队向心力目标一致、责任共但有效的激励措施最大限度的激发潜能误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。有效地绩效管理工作，需要员工参与绩效计划、管理、考评、改进。第一章绩效管理概述第三节绩效管理的意义实现差异化激励与鞭策，以绩效为导向调动员工积极性，逐步建立良好的价值评价体系；0102目标共享、责任共但，提升团队凝聚力，促进上下级沟通及部门间协作，集思广益，创造集体增值效益1+1〉203引导员工及团队持续改进，提升团队整体工作水平和能力，实现企业与个人共同的发展*绩效目标的制定绩效过程管理绩效考核流程绩效结果的沟通与改进第二章绩效管理实施第一节绩效目标的制定员工个人绩效目标由部门主管与员工共同制定。（SMART原则）第二章绩效管理实施1.罗列所有工作，并提炼出绩效指标；2.筛选关键绩效指标，匹配较大的权重；3.其他较重要工作依次列入；4.形成PBC（个人绩效承诺）添加标题岗位工作职责、内容提取1.上级主管向下传达部门的阶段性目标及执行的方案计划2.部门目标分解至具体的岗位（目标的直接承接者）沟通协商部门目标的分解绩效目标须在考核期初5个工作日内确定，并提交人资备案。员工考核表模板第二章绩效管理实施辅导法寻求“师带徒”、“一对一”“上级指导”，以最快的方式面对问题；特别是新员工或实习生，组长可安排“老手”进行“传帮带”。尤其部门人数多，部门经理管理幅度有限的时候。咨询法召开主题会议，例会，集思广益，找到解决问题的方法，如果不及时的解决问题，工作很可能会停滞不前，或绕道而行，最终都影响到达目的地的进程。回顾法把绩效指标实施的时间进行细分，每个阶段（如一周或两周）一个小结。这样很容易发现与目标的差距和存在的问题，及时解决，而不是等到月底来个结论性考核，结果好坏也没法调整了。自我监控法自律的过程。阶段性自我检查工作结果是符合目标要求。有助于锻炼个人责任心、承担力以及工作能力提升、技术知识创新。第二节绩效过程管理员工参与管理、自我管理，比单一的从上往下更有效指挥的效果要好。第二章绩效管理实施第三节绩效考核的流程员工考核表1.绩效结果传达：绩效考核结果下达后7个工作日内，考核人与被考核人应就绩效考核结果、工作表现、绩效改进和能力提升计划等方面进行面谈，加强双向沟通。面谈的主要内容参照《绩效面谈记录表》，第二章绩效管理实施第四节绩效结果的沟通和改进2.绩效改进：绩效考核结果为合格级以下者，员工须提交《绩效改进计划表》，由上级审核签字后提交至人资备案，后期人资跟进后续的改进效果。3.绩效申诉对考评结果有异议者，经与上级协调后，仍有异议，在接收到考核结果7个工作日内向人资部提出书面申诉《绩效考核申诉表》*武汉诸相网络科技有限公司年度调薪、奖金、晋升、评优、人才培养计划第三章绩效管理应用绩效工资的发放第三章绩效管理应用年终奖的分配第三章绩效管理应用第一节绩效工资的发放员工群体绩效工资=绩效基数*绩效考核系数绩效基数绩效考核系数考核周期CEO、分管副总、总监月薪*（10%~60%）0–2季度经理/项目组负责人月薪*（10%~30%）0–2月度售后客服500-10000–2月度产品、技术职员月薪*（10%~30%）0–2季度其他职员月薪*（10%~30%）0–2月度试用期员工（自然月第2月开始参与考核）依据相应岗位标准0–2依据相应岗位标准1、绩效工资的核算公式第三章绩效管理应用2、绩效考核系数等级定义描述绩效考核系数分布比例A优秀取得杰出的成果，业绩明显高于他人，是公司员工绩效的楷模。20-5%B+良好超越自身承担的工作职责，业绩超过大多数同事。1.50-15%B合格始终如一地实现或超越工作期望；业绩达到团队平均水平。工作可靠，展示出其具有适当的知识、技能、工作有效性和积极性1.0--C有待改进不能完全达到工作期望；业绩低于团队平均水平,在知识、技能、工作有效性和积极性方面存在明显的待改进点。0.50-15%D不合格不能履行工作职责，远未达成工作期望，不胜任工作。明显欠缺应有的知识、技能、工作有效性和积极性。00-5%第一节绩效工资的发放第三章绩效管理应用第二节年终奖的分配员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的绩效导向，向绩效优秀的员工倾斜。发放流程：

1、公司在年底根据公司整体效益与部门年度考核结果核定各部门年度绩效奖金包；

2、人力资源部将核定的各部门奖金包，连同员工绩效奖金分配指导原则，提交各部门第一负责人。

3、各部门负责人根据部门奖金包以及奖金分配指导原则，分配员工绩效奖金，并报人力资源部和总经理审批。

4、人力资源部发出年度奖金发放通知单至员工。第三章绩效管理应用第三节年度调薪、晋升、评优、人才培养计划结果应用AB+BCD调薪有机会不涨薪/降薪奖金机会较大机会较小无晋升有机会无机会或降级干部任用有机会无机会或降职员工不胜任工作培训或调岗培训需求的提取、公司骨干人才培养计划、员工职业发展通道1、绩效结果影响的人资决策第三章绩效管理应用2、绩效结果对年度调薪的影响考评等级AB+BCD调薪比例5%~15%3%~10%