同济大学管理学概论笔记

11.管理的概念：管理是组织社会中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。这一表述包含（1）.管理的目的是为了实现预期的目标（2）.管理的本质是协调（3）.协调必定产生在社会组织之中（4）.协调的中心是人（5）.协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。（1）.计划。所谓计划，就是指“制定目标并确定为达成这些目标所必须的行动。（2）.组织。计划的执行要靠他人合作，组织工作正是源自人类对合作的需要。组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。组织职能是管理活动的根本职能，是其他一些管理活动的保证和依托。（3）.领导。需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的互相理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉的为实现组织目标共同努力。（4）.控制。人们执行计划过程中，受到各种因素的干扰，常常是实践活动偏离原来的计划。控制的实不信任的控制，但绝不存在没有控制的信任。（5）.创新。由于科学技术的发展，市场需求瞬息万变，社会关系也日益复杂，每个管理者每天都会遇到新情况、新问题，不能再墨守成规，已经到了不创新就无法为支持的地步。各项管理职能都有自己独特的表现形式，创新只能本身没有某种特殊的表现形式，他总是在与其他管理职能结合中变现自身的存在和价值。创新在管理循环中处于轴心地位，成为推动管理循环的原动力。管理的出现是由人类的活动特点决定的，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能，早已成为社会劳动过程中不可缺少的一种职能。管理也是生产力。且科学技术是生产力，但科学技术的发展本身需要有效的管理，并且只有通过管理，科学技术才能转化为生产力。管理的上述性质不以人的意志为转移，也不因为社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观的存在，所以我们称之为管理的自然属性。管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动。在漫长的人类历史中，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。管理不能不是一定社会生产关系的反映。（资本主义企业管理的社会属性具有剥削性和资本主义独裁性）世界正在变，企业在变，管理的社会属性也在变，四点基本变化：企业的终极所有权和经营权发生了分离、职工持股，拥有企业所有权的人数增加、发达国家对企业的干涉、企业开始考虑消费者利益和环保。(1).人际角色（代表人、领导人、联络者）（2）.信息角色（监督者、传播者、发言者）（3）.决策角色（企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者）（1）.技术技能，指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（2）.人际技能，指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。（3）.概念技能，指把观点设计出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。2两个评判标准：管理的有效性和管理的效率管理的有效性，指所从事的工作和活动有助于组织实现其目标的程度，即做正确的事的评判。管理的效率，指投入与产出之比，即正确的做事的评判。（1）归纳法就是通过对客观存在的一系列经典事物进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，仅为分析研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律，这种从典型到一般的研究方法也成为实证研究。（2）.试验法即人为地为某一试验创造一定的条件，观察其实际试验结果，再与未给予这些条件的对比试验的实际结果进行比较分析，寻找外加条件与试验结果之间的因果关系。试验法可以得到接近真理的结论。（3）.演绎法对于复杂的管理问题，管理学家可以从某种概念出发，或从某种统计规律出发，也可以在实证研究的基础上，用归纳法找到一般的规律性，并加以简化，形成某种出发点，建立起能反映某种逻辑关系的经济模型，这种模型与被观察的食物并不完全一致，他所反映的是简化了的事实，他完全合乎逻辑的推理。他是从简化了的事实的前提推广而来的，这种方法称之为演绎法。重人，包括两方面：一是重人心向背，二是重人才归离；人和，“和”就是调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。和能兴邦守信，治国要守信，办企业要把诚信放在第一位；利器，生产要有工具，打仗要有兵器，中国历来有利器的传统；求实，实事求是，办事从实际出发，是思想方法和行为的准则；对策，名言“夫运筹策帷幄之中，决胜于千里之外”，研究对策有两个要点：一是预测，而是运节俭，我国历来提倡开源节流，崇俭拙奢，勤俭建国，勤俭持家；西方古典管理理论2.Taylor泰罗的科学管理其思想主要包括以下三个方面：（1）管理职能与作业职能分离。目的是谋求高的工作效率。泰罗第一个确立了管理人员的专业化和管理部门的职责分工。（2）实行管理科学化。他认为，要用科学的方法来代替粗略的行为估计，即用精确的科学一流工人”制度；3）激励性付酬制度；4）标准化制度；5）例外管理制度。（3）管理实质是发展生产力。他认为，必须让工人和资本家两方面都认识到提高劳动生产率对双方都有利，由此使劳资双方能相互协作。共同为提高劳动生产率而努力。1．它冲破了百年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进管套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面。展，适应了资本主义经济在这个时期的发展的需要。创立和发展有了实践基础。4．泰罗制把人看成是会说话的机器，只能按照人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力上手最大限度的压榨。他把人看做是纯粹的经“济人”，忽视企业成员之间的交往与感情、态度3等社会因素对生产效率的影响。5．他的一些列主张，主要是解决工人的操作问题，生产现场的监督和控制问题，管理的范围比较小，内容也比较窄。企业的供应、财务、销售、人事等方面活动基本没涉及。亨利.法约尔担任过工程师、执行董事和总经理，他最著名的力作是1916年发表的《工业管理2.强调生产效率的原则--------分工3.强调行政管理的原则福特——第一条流水生产线，即汽车流水生产线；察和分析，找出哪些动作是不必要的或浪费的，从而建立一套标准的操作方法，用来培训员工提高甘特Gantt——提出一种安排和控制生产进度和图表绘制的方法，称为甘特图。MaxWeber——提出了理想行政组织理论。其代表作《社会组织与经济理论》指出，为了实现一个组织的目标，要把组织中的全部活动划分为各种基本分的作业，形成各种岗位，每个岗位都有明文规定的权利和义务。厄威克Urwick——把泰罗、法约尔、韦伯的古典管理理论系统化，提出他认为能适用于一切组织的八项原则1）目标原则（2）相符原则（3）职责原则（4）组织阶层原则（5）控制幅度原则（6）专业化原则（7）协调原则（8）明确性原则。西方现代管理思想5…“行为科学”学派早期理论——人群关埃尔顿.梅奥Mayo—霍桑试验，得出的主要结论是：生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。表现在以下几个方面1）职企业工是“社会人”2）满足工人企业应采用新型的领导方法。一．需要层次理论。马斯洛将需要层次分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。有人认为这一理论对人的动机没有完整的看法，没有提出激励的方法。他只说明了需要与激励之间的一般关系，没有考虑到不同人对不同需求的反映方式往往是不同的。此外，这一理论没有注意到工作和工作环境之间的关系。二．双因素理论。赫茨伯格Herzberg为了研究人的工作动机，对匹兹堡地区的二百多名工程师、4会计师进行了深入的访问调查，写作出版了《工作与激励》一书，提出激励的双因素理论。（1）保健因素：意思是这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但起步（2）激励因素：这类因素具备时可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，也不会造激励因素是以工作为中心的，即对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的；而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。五．威廉.大内WilliamOuchi——Z理论六．Lewin赖温——团体力学理论这一理论的要点是：非正式组织与正式组织一样，有其目标、要素、内聚力、规范、结构、领导方式、参与者、行为分类、规模和对变动的反应等。将生产的高度关心和对人的高度关心结合起来，是效率最高的领导方式。7.“管理科学”学派。特点1）以经济好坏作为评价标准（2）使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事实的现状及发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法。（3）依靠计算机进行各项管理（4）特别是强调使用先进的科学管理理论和管理（1）组织是一个协作系统（4）经理人员的职能社会系统学派人为，经营管理就是要领悟到作为一个整体的组织以及与之有关的全部形势的过程，他是内部平衡和对外部条件适应的全部综合。各级组织是社会这个大系统的各个部分和方面，每一个组织都必须符合上述条件才能生存。系统管理理论吧管理对象看做是一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，即要研究此事物与系统内个组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系。各部门工作的优化固然重要，但企业整体目标的优化更为重要。企业作为一个系统，一方面包括了物的生产和为了进行物的生产所需要的技术手段，另一方面，包括了经营管理部门、服务部门、情报部门等所采用的各种管理方法。包括六要素：人、物资、设（1）管理就是决策（2）决策分为程序性决策和非程序性决策认为传统的管理理论和行为科学不能完全适应企业发展的需要，管理科学应该从管理的实际出发，以管理实践为主要研究对象，以便在一定的情况下把管理实践加以概括和理论化。主要观点：（1）管理是有关人员管理技能的活动和知识的一个独立领域；（2）认为“泰罗制”和“人际关系”都不能适应企业发展的需要，只有经验主义才能把两者（3）目标管理包括企业中目标的性质、目标管理成功的先决条件以及目标管理的三个阶段；（4）认为企业管理的组织机构包括集权的职能型结构、分权的“联邦式”结构、规划目标结构、矩阵结构、模拟型分散管理结构、系统结构等；（5）提倡的研究方法：研究和概括企业管理经验。5所谓权变，是指权宜应变。认为在管理中要根据环境和内外条件随机应变，没有一成不变、普遍使用的“最好的”管理理论和方法。强调的权变关系是两个或更多个变数之间的函数关系。全变管理就是依据环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系来确定的一种有效的管理13.柔性管理：也成为“弹性管理”，及组织和管理工作针对迅速变化的环境需要有灵活性。柔性管理主要体现在经营战略、企业组织、管理手段等方面。如战略管理的柔性化，因为在未来企业所面临的是快速变化的市场，所以企业战略必须具有战略柔性，即战略在更大的范围内的可调整性；组织结构的柔性化，即能够迅速对环境做出反应的组织；在管理手段上强调自我管理和人本管理。14.全面质量管理：超出了一般意义上的关注组织运作过程和组织顾客的范围，还包括对组织所有受益者15.管理的科学性和艺术性科学性:反映管理实践活动的客观规律.管理理论来自于实践,又指导实践,有一套分析,解决问题的方法论。艺术性:即实践性,创造性.是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧,必须将管理理解决问题到目前为止,管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答。因为,管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境,而是分分秒秒都在变化着的内外环境,因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。三1.管理原理的主要特征：客观性、概括性、稳定性、系统性。2.系统原理内容系统：指的是有若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。究其本质说，系统是“过程的复合体”。（1）集合性系统是由各个要素结合而成的。系统从总体上看都有宏观和围观之分，而微观上还有各种层次。（3）相关性系统各要素之间相互依存、相互制约的关系，也就是系统的相关性。一方面为子系统同系统之间的关系，另一方面，表现为系统内部子系统之间的关系。（1）整体性原理：指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，是整体效果为最优。（2）动态性原理：系统作为一个运动者的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态是绝对的。系统不仅作为一个功能实体为存在，而且作为一种运动而存在。系统内部的联系就是一种运动，系统与环境的相互作用也是一种运动。（3）开放性原理：不存在一个与外部环境完全没有物质、能量、信息交换的系统。任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界环境不断交换物质、能量、信息，才能维持其生命。（4）环境适应性原理：如果系统与环境进行物质、能量、信息的交流，能够保持最佳的适应状态，则说明这是一个有活力的理想系统。（5）综合性原理：所谓综合性就是把系统的各个部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。一方面是系统目标的多样性与综合性，另一方面是系统实施方案选择的多样性与综合性。3.管理是为人服务的：我们说管理是以人为中心的，是为人服务的，是为实现人的发展，这个“人”不仅包括企业内部、参与企业生产经营活动的人，而且包括存在与企业外部的、企业通过提供商品为之服务的用户。6只有实现销售收入和销售利润，企业才能获得继续生存的权利或发展的条件。销售收入和利润的实现是以用户接受和购买企业产品为前提的。（研究市场特点，挖掘市场需求；降低价格满足客户需要；售后服务）一．挖掘人的潜能的最好办法是明确每个人的职责。才能做到事事有人负责。三．职位设计和权限委受要合理：（2）利益权限的合理委授，只是完全负责所需要的必要条件之一。完全负责就意味着责任者要承担全部风险。（3）能力管理是一门科学，也是一门艺术。管理者既要有生产、技术、经济、社会、管理、心理等各方面的科学只是，又需要处理人际关系的组织能力，还要有一定系，是否能完全负责）职责和权限、利益、能力逐渐的关系遵守等边三角形定理。职责、权限、利益是三角形的三个边，他们是相等的，能力是等边三角形的高，根据实际情况，他可以略小于职责。这样，使得工作富有挑战性，从而能促使管理者自觉学习新知识，注意发挥智囊的作用，是用权限也会慎重写，获得利益是还会产生更大的动力，努力把自己的工作做得更好。但是能力不可过小，以免形成“挑不起”的职责后果。概念：效果，是指又投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有些是无效益的；效率，是指单位时间内所取得的效果的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一效益，是指有效产出与投入之间的一种比例关系，可以从社会和经济两个角度去考察，即社会效益是管理的根本目的。管理就是对效益的不断追求。这种追求是有规律可循的：1.在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2.影响管理效益的因素有很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位。3.追求局效益必须和追求全局效益协调一致。4.管理应追求长期稳定的高效益。5.确立管理活动的效益观。管理活动要以提高效益为核心。1.伦理原理、社会责任和管理道德（伦理）（正面案例：强生公司反面案例：美国埃克森公司）一．伦理的特性：1.非强制性2.非官方性3.普适性4.扬善性二．组织的生产和继续发展，应该是为了满足社会需要而进行的。因此，社会责任应该是组织的第一企业的社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，他超越了法律和经济所要求的义务。1.古典观认为企业管理的唯一社会责任就是是利润最大化，主要责任就是最大限度的满足股东2.社会经济观认为利润最大化只是企业管理的责任之一，企业的责任还有保护和增加社会财富。7利润最大化是当今企业的第二位目标，企业的第一位目标是保证自身的生存。一方面，企业为了自身的利益而影响政府的公共政策；另一方面，也同样为了企业自身的利益而必须尽其社会义务和社会责任。1.企业对社会公众的责任主要体现在资源、环境、社会富裕和繁荣、就业机会、科技进步等。2.企业对政府的责任企业自身存在离不开政府的支持、政府是社会公众的代言人，一直扮演着社会公众利益代表的角色。3.企业对投资者的责任只想获取资金，不考虑投资回报，不仅会给投资者带来损失，也带来了社会经济的机会损失。4.企业对员工的责任一方面，员工加入企业，也是一种投资，企业有责任关注员工的报酬。另一方面，员工是企业的重要资源，为使这一重要资源充分发挥作用，企业必须（环境、培训、机会、态度、善待员工的其他举措等）所尽责任的程度，并且对企业的绩效有着致命的影响。企业必须（提供安全的产品、提供正确的产品信息、售后服务、必要的指导、赋予顾客自主选择的权力等）6.企业对竞争者的责任企业应在市场规则之下，公平有序的竞争…五．管理者受到的社会责任压力：法律法规的压力；成本的压力；竞争的压力；公众压力；长远目标和可持续发展的压力。六．管理者怎么做：系统思想；战略方面的行动；法律领域的行动；生产运作方面的行动；营销方面的行动；财会方面的行动；融资方面的行动。1.道德的功利观至完全按照结果或后果决定的道德决策。这一理论下，管理者是通过考察如何为大多数人提供最大的利益这种量化的方法来制定道德决策。2.道德的权利观这是关于尊重和保护个人自由和特权的观点，包括隐私权、思想自由、言论自由、生命与安全以及法律规定的各种权利。3.道德的公正理论观这要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法4.社会契约整合理论这种观点认为应当根据实证因素（是什么）和规范因素（应该是什么）来制定道德决策，其基础是两种“契约”的整合：允许企业处理并确定可接受的基本规则的社会一般契约（做生意的程序），以及处理社区成员之间可接受的行为方式的一种更为具体的契约。1.合乎伦理的管理不仅把遵守伦理规范是做组织获取利益的一种手段，更把其视做组织的一项责2.合乎伦理的管理不仅从组织自身的角度更从社会整体的角度看问题。3.合乎伦理的管理遵守所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者之间的关系，也善于处理管理与一般员工及一般员工内部的关系。4.合乎伦理的管理不仅把人看做手段，更把人看做目的。组织行为的目的是为了人。5.合乎伦理的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。6.合乎伦理的管理具有自律的特征。7.合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向。1.道德发展阶段三层次：前惯例层次—心惯例层次—心原则层次2.个人特征有两个个性变量影响着个人行为：自我强度和控制中心自我强度用来度量一个人的信念强度；控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主83.结构变量组织结构设计有助于管理者伦理的产生4.组织文化组织文化的内容和强度也会影响伦理行为5.问题强度受伤害的人数越多，越多的人认为一种行为时邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行为的后果出现的越早，观测者感到行为的受害者与自己挨得越紧，问题强度就越大。伦理问题越重要，管理者越有可能采取伦理行为。十．改善伦理行为的途径——1.挑选高道德素质的员工；2.建立伦理守则和决策规则；3.在伦理方面五1.组织文化组织文化的任务就是努力创造组织成员共同的价值观念体系和共同的行为准则。在这个意义上来说组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。2.组织文化的特征：组织文化本质上属于“软文化”管理范畴，是组织的自我意识所构成的文化体系。1.组织文化的核心是组织价值观2.组织文化的中心是以人为主题的人本文化3.组织文化的管理方式是以柔性管理为主4.组织文化的重要任务是增强群体凝聚力3.组织文化的层次：表层文化、中介文化、深层文化（周书第四版206页图6.2）1.组织精神作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过精心培养而逐步形成的并成为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。2.组织价值观组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。（调节性、评判性、驱动性）3.组织形象组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了产品形象、环境形象、成员形象、组织领导者形象、社会形象）1.自我内聚功能组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，激发出组织成员的主观能动性，为组织的共同目标而努力奋斗。2.自我改造功能改变员工旧有的观念，建立起新的价值观念。对于刚刚进入组织的员工来说…组织自动的生成一套自我调控机制，以“软约束”控制着组织的管理行为。4.自我完善功能在发展中形成文化积淀，通过无数次的辐射、反馈、和强化，会不断的随着实践的发展而更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。5.自我延续功能如同任何文化都有历史继承性一样，组织文化一旦形成，就会具有自己的历史延续性而持久不断的起着应有的作用，并不会因为组织领导层人事变动而立即消失。前提1）要立足于组织的具体特点；（2）要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化；抓四点1）组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明的特点（2）组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向9（3）要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效（4）选择组织价值观要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神，认真听取群众的各种意见，反复筛选出即反映组织特点又反应组织心态的组织价值观和组织文化模式。2.强化员工认同（1）充分利用一切宣传手段，大张旗鼓的宣传组织文化的内容和要求；（1）精心分析（2）全面归纳（3）精炼定格（1）建立必要的制度2）领导率先垂范5.丰富发展任何一种组织文化都是特定历史的产物，组织内外环境变化时，要不失时机的调整、更新、丰富和发展…文化由三个相互作用的层次组成：物质层、支持性价值观、基本的潜意识假定。处于组织根底的文化（五个维度）：1.自然和人的关系2.现实和真实的本质3.人性的本质4.人类活动的本质5.人际关系的本质1.个人主义与集体主义个人主义是指一种松散的社会结构，在这一结构中人们只关心自己和直系亲属的利益；集体主义是以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望群体中的其他人再有困难的时候帮助并保护他们。集体主义所换来的是成员对团体的绝对忠诚。2.权力差距Hofstede是用权力差距这一术语作为衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的3.不确定性规避是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度。4.生活的数量与质量有的民族文化强调生活的数量，其特征表现为过分自信以及追求金钱和物质财富。有的民族文化则强调生活质量，这种文化中是人与人之间的关系，并表现出对他人的幸福的敏感和关心。六1.信息的定义、与数据的关系在管理科学中，通常把信息定义为数据经过加工处理后得到的结果。信息和数据是两个即有密切的联系又有重要的区别的概念。数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和曲线等。数据不能直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显。信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。信息和数据的区别不是绝对的。有时，同样的东西对一个人来说是信息，而对另一个人来说是数据。2.有用信息的特征（一）高质量是信息最重要的特征1.高质量的信息必须是精确的；清楚是高质量信息的另一要求。2.高质量的信息是排列有序的，而不是杂乱无章的。3.信息传递的媒介对质量有重要的影响。（二）及时多数管理工作需要及时的信息，许多日常工作是时间敏感性的。1.什么时候需要信息能及时提供，使管理者获得所需的信息从而有助于工作的顺利完成。2.信息要反映当前的情况。及时的信息要求是信息要频繁的提供给管理者。（三）完全如果信息有助于管理着工作的有效完成，那么它必须是完全的。1.信息的范围必须足够广泛，从而可以使管理者较全面的了解现状，并采取切实有效的措2.信息应该以尽可能简洁的方式呈送给管理者，同时也应该尽可能的详细，使管理者对现状有一定深度和广度的了解。3.信息系统的要素：输入、处理、输出、反馈和控制。4.信息系统的开发步骤（系统开发生命周期）：1.系统调查2.系统分析3.系统设计4.系统实施5.系统维护决策定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。可作如下理解：（1）决策的主体是管理者（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多少个步骤组成（3）决策的目的是解决问题或/和利用机会，决策不仅仅是为了解决问题，有时也为了利用机会。2.决策的原则：满意原则，不是最优原则。具体来说：要达到决策最优需要的条件有：（1）容易获得与决策有关的全部信息。（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案。（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。而现实中这些条件往往的不到满足：（4）组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接的产生某种程度的影响，但决策者很难收集和反映这一切情况的信息。（5）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方（6）任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际未来的状况有出入。2.战略决策、战术决策、业务决策战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。旨在实现组织中各环节高度协调和资源的合理利用。业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。3.按决策主体分：集体决策、个人决策4.从决策的起点看：初始决策、追踪决策5.从决策设计的问题来看：程序化决策、非程序化决策6.从环境的可控因素看：确定型决策、非确定型决策（竞争型决策、风险型决策、完全不确定型4.决策问题的四个要素：1.决策者2.决策目标3.自然状态（内部环境和外部环境。内部因素通常包括财政因素、管理因素、人事因素、组织结构因素等；外部因素通常包括顾客因素、供应因素、竞争因素、1.目标性任何决策都包含着目标确定。目标体现的是组织想要获得的结果。2.可行性方案的实施需要利用一定的资源。缺乏必的人力、物力、财力，理论上十分完整的方案也只能是空中楼阁。3.选择性决策的关键是选择。没有选择就没有决策。不仅有选择的可能，而且有选择的必要。5.过程性（1）组织中的决策并不是单项的决策，而是一系列决策的综合。（2）在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。6.动态性决策的动态性与过程性有关。决策不仅是一个过程而是一个不断循环的过程。且环境变化，决策者应紧密监视并研究外部环境的变化，并从中发现问题或机会，及时调整组织活动，实现组织与环境的动态平衡。6.行为决策理论——西蒙提出“有限理性”标准和“满意度”原则。当代决策理论核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。1.识别机会或诊断问题2.识别目标3.拟定备选方案4.评估备选方案5.作出决定6.选择实施战略7.监督和评估(一)环境1.环境的特点影响着组织的活动选择。2.对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。（二）过去的决策今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。历史总要以这种活那种的方式影响着未来…过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况…（三）决策者对风险的态度人的理性是有限的，即决策是有风险的。决策者对风险的态度会影响其对方案的选择。（四）伦理决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。不同的伦理标准会对决策产生影响，如不同国家可能有不同的伦理标准。（五）组织文化什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。任何方案的选择都意味着对过去某种程度的否定。很明显，欢迎变化的组织文化有利于新方案的通过与实施；而抵制变化的组织文化不利于那些对过去做重大改变的方案的通过，即使决策者费尽周折让方案勉强通过，也要（六）时间决策可划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策值必须迅速作出的决策。知识敏感型决策是指那些对时间要求不高、而对质量要求较高的决策。在做这类决策时，决策者通常有宽裕的时间来充分利用各种信息。（一）个人因素在人的每一种可测性中实际上存在着个人差异，决策过程也毫无例外。1.对问题的感知把相同的客观资料拿给经历不同的人，他们常有可能会感知出不同的问题，而这仅是影响决策过程的第一步。第二步就会使一个人认为问题的某一方面比其他方面更重要，第三步会让一个人认为某一方案比其2.处理信息资料的能力3.个人的价值系统一个人的价值观是指他对周围事物的是非、善恶以及重要性的评价。个人的价值观不仅是从几个备选方案中作出最后抉择的决定因素，也是阐明问题时的决定因素。（二）群体因素在一个组织中制定和执行决策往往是依靠集体而不是个人。1.集体参与制定决策的优点一个优点是群体比任何人更具有广泛的知识领域，群体中每个人都会为群体带来不同的知识和经验。另一个优点是群体参与制定决策，就能够对所制定的决策有全面2.群体参与制定决策应避免的问题1.由于等级压力会影响群体参与的效果，在组织中，上下级之间的关系会导致下级方面并非真正参与决策，而仅仅是默认，或者是为了迎合上级宁愿顺着上级的意图2.少数服从多数的压力妨碍了少数人对决策制定过程作出的贡献。3.常出现因一致赞同而没有对方案进行详尽评价分析和比较。4.群体中存在较高概率得被个人操控的可能性，从而削弱了集体的活动；5.群体容易使其成员热衷于在争论中取胜，而不是寻求质量最高的决策；6.群体参与决策比个人决策要花费得多的时间。两个特点：第一，当群体中中间意见代表多数人意见时，持极端意见的人就有一种趋向多数人意见对群体领导人的要求：1.应具有创造一种鼓励每个成员作出充分贡献的才能；2.必须帮助每个成员认识个人和群体的目标之间存在的冲突，并能正确处理3.必须知道决策问题的研讨，这样才能得到高质量的、在管理实践中，领导应起到神经中枢作用，是每一位成员为群体做最大贡11.集体决策方法：1.头脑风暴法2.名义小组技术3.德尔菲法13.量本利分析也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和商品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利答：正式计划的制定过程是以决策为核心内容的，即，任何计划的制定都离不开做出决策，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，而计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施在决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时对各方案执行效果或条件要求的评价，都可能已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是所制定决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订八1.计划：从名词意义上说，计划是只用文字和指标等形式表述的，组织以及组织内部不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标决策和计划是两个既相互区别又相互联系的概念。区别在于，两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。我们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动。在从事这项活动之前，组织必然必须首先对活动的方向和方式进行选择；计划则是组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，他详细规定了各部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。2.在实际工作中决策与计划是相互渗透，有时甚是不可分割的交织在一起的。决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各个方案执行效果的或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。无法落实的决策，或者说决策选择活动中的某些任务的无法安排必然导致决策一定程度的调整。计划工作的目的在于提供有关的行动方案，降低组织目标实现过程的风险，并为组织的决策者比较精确地估计方案实施中的相对得失提供依据。（一）计划工作的地位1.从整个计划职能活动的活动顺序中计划工作的位置来讲，他是处于首位的。其主要原因是：在某些场合下，计划工作可能是正在进行的唯一的管理职能。2.从计划工作对整个管理职能活动的影响来讲，他对其他三个职能有很强的渗透性，影响着整个组织活动的运作。（1）计划工作的结果对一个组织的结构和其他职能的内容安排有很大影响2）计划工作的结果决定了组织的领导政策、领导模式的选择3）计划工作的结果是控制工作的依据和基础。控制职能的行使，往往导致拟定性的计划或修改原有的计划，而这些新的或修改过的计划又被用来作为继续进行控制的基础。（二）计划工作的作用1.指明方向无论对于管理者还是组织中的普通员工，计划工作都将在组织目标的指引下，为他们指明行动的方向2.减少风险良好的计划工作必须由周密细致的预测支持和正确的目标指引。良好的计划工作可以有助于降低组织可能遭遇的风险，提高组织实现其期望的目标。3.提高效率计划工作也是各方协调的过程。良好的计划工作能以组织的整体利益出发，完善各项活动程序，协调好各方面利益，化解各种矛盾和冲突，从而极大地提高组织运作效4.提高工作的有效性计划工作以组织的目标为指导，把组织运作中的各项活动的目标与组织目标相联系，并落实到每一项工作的活动内容。（分解到各个层次、横向协调、分清主次、连锁反应及适变能力、与创造性结合增强可操作性和先进性）5.支持控制活动计划工作是有效控制的基础。4.计划工作的条件1.计划工作的外部条件社会预测、经济预测、技术预测2.计划工作的内部条件组织自身的实力、运营状况和内部制度、政策等5.战略性计划与战术性计划战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是之规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战略性计划显著的两个特点是：长期性和整体性。战略计划是战术计划的依据，战术计划是在战略计划指导下制定的，是战略计划的落实。从影响和作用上来看，战略计划的实施是组织活动能力的形成过程，战术性计划的事实则是对已形两者比较可以看到，战略计划时间上是一种指向性计划，由于其指定的前提条件受不可预见性的制约，因此往往体现出一种抽象和概括的表达，或者是原则的表述。从决定不同类型计划有效性的因素看，主要有组织的规模和管理层次、所经营业务的产品寿命周期和环境的不确定性等。在这样的形势下，战略计划就显得尤为重要。6.程序性计划与非程序性计划西蒙把组织活动分为两类：例行活动、非例行活动。解决例行活动问题所对应的就是程序性计划；解决非例行活动问题所对应的就是非程序性计划。8.计划编制过程1.确定目标2认清现状认识现在的目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径。3.研究过去基本方法有两种：演绎法、归纳法4.预测并有效地确定计划的重要前提条件最常见的对重要前提条件的预测方法是德尔菲法5.拟定和选择可行性行动计划包括：拟定可行性行动计划、评估计划和选定计划6.制定主要计划要清楚地确定和描述5W1H的内容7.制定派生计划8.制定预算，用预算使计划数字化9.计划的评价标准（一）程序性评价1.客观性通过众人检验2.结构化程度考虑全面性、时间幅度、职责分派、可控制性等3.计划的适变性不是不稳定或者不明确，而是源于可供选择的替换方案（三方面优点）（二）经济性评价1.汇报递减规律不仅要考虑其能否导致实现目标，还要考虑其能否有效地使用资源来实现组织目标2.成本—效果分析难以定量、不能简单地极大化求优以及不适合用货币单位来计量的问题远景——我们要成为什么样的组织使命陈述——我们的使命是什么包括：1.核心意识形态（核心价值观和核心目标）2.远动逼真的苗猪）核心价值观是组织持久和本质的原则。核心目标是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司的战略。远景和使命陈述描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务。远景和使命陈述与企业的战略是不同的。战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。战略是硬件，而远2.分析组织外部环境和组织内部的资源能力（SWOT分析）3.构造战略（包括组织层面战略、业务层面战略、职能层面战略）4.实施战略5.战略结果评估1.公司层总体战略是公司最高管理层指导和控制公司一切行为的行动纲领，表明组织存在的基本逻辑关系或基本原因，是从结构和财务角度来考虑组织总体资源的基本配置逻辑和方法原则，明确组织应该是做什么业务的，组织究竟是应该如何来管理这些业务。2.经营业务单位竞争战略是针对公司产品或服务在市场上的竞争问题，在某一行业或某一细分行业内确立其市场地位和发展态势的战略。3.只能或运营战略是为贯彻、实施和支持公司层总体战略和经营业务单位战略，而在公司职能领域或业务流程制定的战略。它主要定位是各职能部门或主要业务流程用来实现其短期目标或公司总体目标中阶段目标的手段，使职能部门或业务流程的管理人员能够更加清楚地认识到本部门或流程在实施公司层总体战略中的责任和要求。4.公司层战略（战略选择）1.基本战略姿态（稳定战略）2.核心能力在企业内外成长和扩张的战略（增长战略）（1）企业能力是企业获取并运用资产的能力，使企业资产呈现良好的结构；是企业通过文化建设和制度安排创造高昂士气的能力，是参与者同心同德并步调一致；是企业获取并充分运用设备、技术和知识的能力，是企业人、财、物同先进的匹配的技术和知识的良好结合。如何增强企业竞争力？——充分利用符合“天与地”的规则，且是企业独特长处的，并“有财力配置于核心能力上，让核心能力成长出丰硕的果实；“充分利用”的实要的事；“充分利用核心能力”还有另一层隐含的意义，即充分利用企业外部资源配置于自己的3.防御性战略（收缩战略）天：一般环境地：行业环境彼：竞争对手己：企业自身顾客：目标市场一．组织的一般环境国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展ii）微观经济环境：企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平，消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素；4)技术环境：5）自然环境：地理位置、气候条件、资源状况。二.行业环境（波特五竞争力分析）1）行业内竞争的基本情况2）主要竞争对手的实力a、相对于行业平均水平的销售增长率销售增长率是指企业当年销售额与上年相比一定意味着企业实力的增强，还要看整个行业的增长情况。销售增长率指标只有与行业发展速度和国民经济的发展速度对比分析才有意义）b、市场占有率某一特定产品市场上一个企业所销售出的产品数量与该类产品总销售量的比值。（直接反映一个企业的竞争实力状况）c、产品获利能力：反映企业竞争能力能否持续的支持性指标。（用利润或销售利润率来表3）竞争对手的发展方向：包括产品开发动向与市场拓展或转移动向。应注意分析退出市①资产的专用性；②退出成本的高低；③心理因素的影响；④政府和社会的限制。潜在竞争对手进入特定行业的可能性大小取决于：现有企业可能作出的反应、新厂家进入可能性的大小取决于行业特点决定的难易程度。1）规模经济：表现为一定时期内产品单位成本随总量的增加而降低2）产品差别：客观、主观因素造成的品牌效应3）在位优势：专利优势、劳动成本优势、进货优势、销售优势4）转移成本：指买方从某一供应商购买产品转移到从另一供应商那里是所遇到的一次性成本C.替代品生产厂家具有相同功能或使用价值得不同种类的产品，因为它们能够满足消费者的同种需要，所以被称为“替代品”，其分析包括：2）判断哪些类型的替代品可能对本行业产品造成威胁。A、用户总需求决定着行业市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界B、不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业获利能力。：（3）用户讨价能力研究：用户讨价还价能力的大小取决于：①购买量大小：购买量大，则价格谈判能力强；②企业产品的性质：企业产品无差异，则用户价格谈判能力强；③用户后向一体化的可能性：指沿产业链上游的纵向一体化，亦即制造业企业将经营范围扩大到原材料、半成品或零部件的生产，或商业企业进入到产品制造的领域；④企业产品在用户产品形成中的重要性：大，则弱。A、能否按时、按量、按质地提供生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；B、供货时要求的价格在相当程度上决定着企业经营成本的高低。A、供应商的供货能力（或寻找其他供货渠道的可）；②供应商所处行业的集中程度；④企业前向一体化的可能性。“前向一体化”是沿产业链下游的纵向一体化。三1）所谓环境，对于一个组织而言，是指对组织绩效起着潜在影响的外部系统或力量。从系统的思想来看，组织是一个开放系统，与外部大系统——环境之间是相互联系、相互作用的。一个有生命的组织一定是个开放系统，用系统的语言来描述：一个开放的系统是由输入、转换过程和输输入（通常谈的较多的是人力资源、资金、物业和土地、信息等）；过程，就是将输入转化为输出的活动，不同性质的组织的转换活动不同；输出，是组织向环境提供产品（包括服务），这是组织为社会的贡献，也是组织存在的意义和责任。组织的输出能否达到既定的目的、实现良好的愿望，还1）资金环境的影响资金的满足程度取决于组织对资金的需要量、组织自身的实力、环境经济形势和资金的供给能力、组织的信誉程度及其与外界的关系等因素2）人力资源环境的影响三个重要约束因素：能力、适合性和工资水平。（其中适应性指能力与职位是否相符，人们会不断寻求适合自己的工作，是自己3）物质环境的影响两层含义：一是某些物资由于数量上的短缺，导致供应不足；二是一些物资由于某种原因被限制或被限量使用；2.社会对组织的影响1）觉悟环境主要是指环境中人们的价值观、信念、心理状况、受教育程度等。组织的管理者要从实现社会人们的觉悟出发来推动组织去实现其目标，过多的超越或落后都是2）政治环境指社会制度、政治形势、政治潮流、国际关系、国家法令、政府政策等。其中特别重要的是法律。法律的威力在于它的不可变通性，从而使得他对个人和组织的行为产生巨大的约束力3）伦理环境包括普遍为人们所接受并付诸行动的各种行为准则，包括社会道德准则。3.技术环境的影响1）生产技术环境生产技术的进步，主要体现在自动化程度、工艺能力和生产效率的提高，以及生产操作简化、劳动强度降低等方面。2）辅助技术环境如空调技术、消音技术等，创造了良好的工作环境。3）管理技术环境包括硬技术和软技术两个方面，影技术是为软技术服务的。（如信息系统本质是软技术，不过运用了计算机辅助工具，还如网络计划技术、线性规划等）管理技术方面无论是硬技术还是软技术，其发展都会管理的思想、方式甚至管理的组织形（3）环境对管理实践的影响组织所面临的环境不确定性越大，环境对组织管理者进行管理决策的自由度的限制就越大。在环境对管理实践的绩效影响问题上，有两种对立的观点——管理万能论和管理象征论1.行业特征2.企业所处的战略群特征3.企业在战略群众的地位2.市场细分（三阶段：调查、分析、细分结果描述）典型的消费品市场细分变量：地理、人口统计、心理特征、行为典型的工业品市场细分变量：地理、生产运作、采购方式、状态3.目标市场确定细分市场特征：可测量性、丰富性、可接近性、可实现性4.产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质量、价格、包装、销售策略：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略。7.ERP是将企业资源进行整合集成管理，简单的说是将企业三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块不同与以往的MR用于生产企业的管理，而且在许多其他类型的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。ERP的管理思想：核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的细想；3.体现事先计划与事中控制的思想。8．BPR业务流程再造又称业务流程重组是最早由美国哈默和钱皮提出的。业务流程再造强调以业务流程为改造对象，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。9.ERP实施中进行业务流程再造的必要性3.ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程10.BPR由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换、实现战略组成。十1.目标管理是一个全面管理系统，是一种程序和过程，即组织中的上级和下级一起商定组织共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些分目标作为经营、评估和奖励每个单位与个的时限明确；4.目标成为评价业绩的依据。优点：1.增强沟通和理解；2.提高积极性和自律性；3.推进组织变革和人力资源重新整合；4.督促按计划付诸行动（给出目标同时，也提出了目标实现2.网络计划法是通过绘制网络计划图、计算时间参数、确定关键路线以及网络优化等环节‘来进行生产组织和管理的一种计划方法。其基本原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工程进行统筹和控制，以便用最少的人力、物力、财力，最高速度的完成工作。评价：1.管理者在制定计划是可以统筹安排，全面考虑，又不失重点。在实施过程中，管2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化；5.易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业，以及各种任务。中期计划有机的结合起来的一种计划方法。评价：1.计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；2.是长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各个阶段相互衔接；3.大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，他可以提高组织的十一1.管理幅度只主管人员有效的监督、管理其下属的数量。影响管理幅度的因素主要有：2.工作内容和性质：1）主管所处的管理层次；2）下属工作的相似性；3）计划的完善管理幅度一定时，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定时，管理层次与管理幅度成反比；管理层次一定时，管理幅度和管理规模呈正比。2.组织设计的原则1.因事设职与因人设职相结合的原则（为了目标实现，事事有人做，非人人有事做）1）组织设计往往不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构，我们不得不考虑2）组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需要的理想人员；3）任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合；2.职权相等的原则越级指挥的现象，不仅破坏了命令统一原则，而且会引发越级请示行为。长此下去，会造成中层管理人员在工作中犹豫不决、增强他们的依赖性，诱使他们逃避工作，逃避责任。最后会导致中间管理层、乃至整个行政系统的瘫痪。4.部门化是管理者为实现目标而将组织任务划分为由几部分人分共完成，将整个管理系统分解并再分解成若干个相互依存的基本管理单位的过程。部门化是在组织活动横向分工的基础上进行的，分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系也不同。一般可以按职能部门化、按产品部门化、按客户群部门化、按区域部门化、按人数部门化、按过程5.职能部门化根据业务活动的相似性来设立管理部门。优点：1.可以带来专业分工的种种好处，管理人员可以专心…2.有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性3.有利于工人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高局限：1.不利于指导企业产业结构的调整2.不利于高级人才的培养3.使本来相互依存的部门之间的活动不协调6.产品部门化根据产品类别生产活动采取的部门化形式。优点：1.因多元化经营而减少市场风险，提高了经营的稳定性，各部门因专业化经营而提高生产率，降低劳动成本2.有利于企业及时调整生产方向。易区分各种产品的收益和成本，利于考察各部门贡献3.有利于促进企业内部竞争4.有利于高层管理人员培养局限：1.需要较多的像总经理那样能力的人2.过分强调本单位利益3.某些职能管理机构与企业总部的会重叠，导致管理费用增加，提高了待摊成本，影响企业竞争力7.区域部门化区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同理由：由于地理上分散带来的交通和信息沟通困难曾经是主要理由；如今取而代之的是社会文优点：可以更好地根据个地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动。8.矩阵式组织结构这是美国一些大公司在执行宇宙航行计划时产生的一种组织形式，后来被企、事业特点：组织中存在原组织结构中的职能部门之外，还存在一些未完成专门任务的项目性小组，其成员由相关的职能部门派人参加，并指定一人负责，可称之为项目经理或业务经理。优点：1）即明确了专项任务的承担者，又能得到各个职能部门的配合和支持；2）来自各部门的人员组织在一起，扩大了知识面和经验领域，专业互补，集思广益，有利于专项任务的完成3）各部门工作容易协调，工作效率可望大大提高4）各专业人员相互学习，上下沟通，有利于组织成员业务能力和整体配合水平的提高5）管理技术可以更专门化，有利于管理的有效程度和效率的提高9.权力指为了达到组织目标而进行行动或指挥他人行动的权利。特性：1.权力只是指拥有某种特权的权利；2.拥有这种权利，能够自己开展活动、也能够直接或间接地通过指挥他人的行动而展开活动；3.权力包含有拥有惩罚权或奖赏权，能够左右他人完成组织所期望的行动。有效性：首先，任何权力都不是绝对的权力的有效性只能表现在一定的范围内。第一，要受到高一级权力的限制；第二，要受到同级其他权力和下级权力范围的约束；其次，在规定的范畴内，必须使权力得到充分的行使；下级的观点和利益；5）命令执行与否的后果。10.权利委任是一个组织过程，表现为上级通过委任而把权力授予下级控制的必要性后果：以上心理影响的结果都是——拒绝委权。使得：1）下级失去了表现其才干、增长其才能的机会，抑制其个人的发展；2）下级感到难以有所作为，窒息了其创造性和积极性，没有新的思想；3）下级感到才华未能施展，人心思走，人才流失。最终影响组织目标的实现。受权人：有的事事请示，既省心又少负责；有的上传下达，成为传声筒；有的缺乏自信，害怕承担较多的职责和职权；有的推回上级，使委权者反而疲于奔命。皆影响委权集权：指（决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中）把决策权集中在领导层，下级部门分权：指（决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散）上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，以便他们能行使这些权力，支配组织的某些资源，自主地解决某些问题，完成其工作职责。产生原因：1.组织的历史（小规模发展来的…）2.领导的个性（权力是赋予一定职位的管理人员的，它是地位的象征…）3.政策的统一与行政的效率（这是集权的优点）2.降低组织的适应能力（可能使各部门失去自适应和自调节的能力，阻碍方面：1.政策的统一性；2.缺乏受过良好训练的管理人员。员对组织的忠诚成员配备角度：1）使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用；2）使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。主动性、自控性、成长性等特征。人力资源的含义包括：1）它是社会财富创造过程中的一项重要要素；2）他是劳动者创造财富的能力；3）一定区域、一定时期的人力资源存在正在使用的和尚未被使用的两种基本形式。3..人力资源管理:指实现如下功能的活动、职能、职责和过程：①通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体；②保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性；③控制他们的工作绩效并做相应的调整；④尽量开发他们的潜能，以支持组织目标。4.人力资源管理有五大特点：1.要求人与事2.要求人与人协调合作，在团队中共同和作以达成目标；3.要求个人能乐于做好工作，发挥潜能，做最有效贡献；1.贯穿企业人力资源管理的中心是利润，企业将指定的盈利目标进行细分，直接或间接的落实到下的参照物，是取得利润的活的工具；3.企业人力资源的出发点是个人，崇尚的是个人奋斗。1.旨在激励成员为本组织多做贡献的薪酬福利改进计划；2.旨在改善成员条件及保护组织成员合法权益的措施；3.旨在保障组织成员获得培养与发展机会的措施；4.只在组织成员参与设计自身利益事物的决策机会的制度与措施。外部招聘的优点：1.外来优势（部下不会有对新上司成长过程中的失败教训有深刻印象…）2.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3.能够为组织带来新鲜空气（新的管理方法和经验）局限：1.不熟悉组织的内部情况，也缺乏一定的认识基础，需要一段时期的适应才能进行有效的工作2.组织对应聘者的情况不能深入了解3.外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击内部提升的优点：1.利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性2.有利于吸引外部人才3.有利于保证选聘工作的正确性4.有利于使被聘者迅速展开工作局限：1.引起同事不满2.可能造成“近亲繁殖”现象11.管理人员考评的目的和作用：1.为确定管理人员工2.为人事调整提供依据3.为管理人员的培训提供依据4.有利于促进组织内部沟通（制度化的考评可促进…）绩效指企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和效果，及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其作出的成就和贡献。绩效管理就是针对企业绩效采用一系列科学有效的措施进行管理以提高绩效。绩效考评指按照一定的方法及程序对现职员工的工作绩效做出考核和评价。作为人力资源系统的中心环节，绩效考评的结构性功能就在于有效的考核，结果能为其他人力资源管理环节的决策提供客观依据，以使整个人力资源管理建设在公正、科学的基础上。只有经过科学的绩效考评，人力资源管理的其他环节如薪酬管理、激励措施等才能施之有据，而不是管理者随意的行为。14.人力资源能力建设可被定义为公司有计划的实施有助于员工学习与工作相关能力的活动，也可定义为是创造智力资本的过程。智力资本包括：认知知识、高级技能、系统理解力和创造力、自我激励的创新能力。1.非正式组织是伴随正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对于一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及情投意合的基础上，形成了一些被大家所共同接受并遵守的行为准则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为取向固定的非正式群体。非正式群体没有明确的组织目标、组织活动，以感情和融洽为主要标准，又不成文的行为规则，带头人无制度权，但作为自然领袖在团体中具有一定的影响力。2.非正式组织的影响2.人们在非正式组织中的频繁接触会使之相互之间的关系更加和谐、融洽，从3.非正式组织虽然主要是发展一种工于的、非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的；4.非正式组织也是在某种社会环境中存在的，社会的认可或拒绝会左右其行为。（二）消极作用：1.非正式组织的组织目标如果与正式组织冲突，则可能队正式组织的工作产生2.非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发挥；3.非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。3.积极发挥非正式组织的作用1.利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。促进非正式组织的形成，有利于正式组织的效率提高。人通常都有社交的需要（烦闷、压抑、对工作不满等影响效率，通过沟通发牢骚…2.通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极贡献。由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系，直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。他们的主要职责和特征，是同层次直线主管的助手，主要任务是提供某些专门的服务，包括咨询、服务、检查等。直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划、那些对组织目标的实现负有直线责任的部门称为支线机构，而把那些为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门成为参谋机构。5..需要参谋的原因：企业活动的复杂化是高层主管人员感觉缺乏知识，很难找到精通各种业务的“全才”6.直线与参谋的矛盾：1.虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不2.参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。3.向参谋人员提供必要的条件。（一）综合各种意见，提高决策的正确性2.委员会工作可以综合各种不同的专门知识；3.集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量。（二）协调各种职能，加强部门间的合作（三）代表各方利益，诱导成员的贡献（四）组织参与管理，调动执行者的积极性9.委员会的局限性2.决策的折中性；（委员会的成员既是不同利益集团的代表，同时也有自己个人的利益。充分考虑了各个方面的利益，满足了各个委员的要求后，委员会也许最终能得到全体一致的决策，那么这种决策与其说是集体意见，不如说是各种利益冲突的结果，是各种势力妥协、折中的产物，决策的质量是有限的，甚至没有实质性的内容）（一）审慎使用委员会的工作形式1.处理那些对组织的全局影响更重要、更长远，而对时间要求往往不是很严格，组织可以、而且必须进行详细论证的问题；2.处理那些涉及不同部门的利益和权限的问题（二）确定适当的委员会规模（两个影响因素：沟通的效果、委员会的性质。信息沟通的质量与参加会议的人数成反比，但是委员会必须要代表个方面利益，综合各种知识，需要人（三）选择合格的委员会成员（较强的表达能力、理解能力、沟通能力）（四）委员会主席发挥作用（会前准备工作、会中控制、协调、总结工作）（五）考核委员会的工作（C=A*B*T，C表示直接成本，A表示与会者平均小时工资率，B表示与会人数，T表示会议延续时间）1）外部环境的影响因素（主要有社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价值观的变化等）2）内部环境的影响因素（如组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权力结构系统，以及管理水平、人际关系变化等）3）组织演化的各个阶段；4）组织变革的各个阶段（通过创新而成长与领导危机、通过指导而成长与自主危机、通过分权而成长与控制危机、通过协调而成长与官僚危机、通过合作而成长与未知危机）；1.解冻。这一阶段着重于发现和分析组织中个人原有的态度、行为和组织环境所存在的缺陷和问题，激发变革的动机、愿望和紧迫感，使组织成员开始正视变革，看到变革的需要。“解冻”就是破除原有的平衡状态，破除个人原有的标准、习惯与传统的、旧的处事方法，使组织成员对变革有思想和知识等方面的准备。同时要积极创造一种心理上的安全感。“解冻”过程2.转变。这是指由现行的行为方式和组织结构向新的行为方式和组织结构转变的过程。一种有效的做法是建立新的行为模式榜样。变革是一个认知的过程，其前提条件是组织成员有真正愿意3.再冻结。“转变”过程完成后，人们有一种慢慢又退回去原来习惯的行为模式和旧环境中去的趋势。施革新；4）防止副作用；5）输出变革成果；6）经过反馈，进一步洞察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革结果。（二）适应循环可能出现的困难与解决办法：1）组织无法洞察环境中的变化，或出现了错误的诊断。运用市场调查、民意调查、专家会议等；2）有关部门无法掌握确切的资料。上级应主动提高变革认识，采用多渠道的搜集资料方式，消除心理压力；3）无法实施变革。让有关部门参与变革决策过程；4）忽略变革对其他部门的影响，或无法将本身的边个固定下来。考虑关联影响作用、组织变革由领导部门率先推行；5）无法将新成果输出。加强自身宣传；6）没有变革是否成功的反馈。专门的评价人员、评价程序、评价标准。7.组织变革和发展的阻力抗拒；3）变革会造成利益减少和权力丧失的后果。2.组织对变革的阻力：组织即要稳定又要发展，稳定是前提，发展是根本。组织追求变革就是为了更好的稳定和发展，如果组织变革以牺牲稳定为代价，那么就不宜推进。在变革中组织结构和组织关系都会有不同程度的调整。1.说服并动员尽可能多的人参加到变革中去。3.变革需要采取逐步展开的方式。4.认真分析变革的有利因素和不利因素（最关键的是要设法尽量减少反对的意见和人数，在得到大9..组织结构变革的方向——扁平化组织结构其目标模式是将传统机械式的科层组织修正补充为具有适应性的有机组织，并在信息技术的支持下减少科层层次，实现组织结构的扁平化。与传统的机械的科层组织的非人性化、高度复杂化、高度正规化和高度集权化、僵硬稳定形式形成鲜明对照，有机组织是低复杂化、低正规化和分权化的，它是一种松散灵活的、具有高度适应性的组织形式，