代建项目管理目标

代建项目管理目标、计划及措施5.1项目总体管理目标确定项目总体目标是：“以树立企业形象为目标，以工期、成本管理为中心，抓好安全质量为基础，100%兑现合同承诺。形成卓越的项目氛围，提高项目管理水平，积累同行业项目经验，实现社会效益和经济效益最大化”。5.1.1进度目标：在项目总包总体工期内，确保本专业各施工节点按时完工，努力做到提前半个月竣工验收结算，确保合同内计划工期完成。5.1.2质量目标：做到开工必优、一次成优，确保质量全优。工程一次验收合格率100%，优良率达到95%以上，达到公司与建设单位签订的合同质量目标和公司质量管理体系质量目标要求。5.1.3安全文明施工目标：实现“五杜绝，一控制、三消灭，一创建。”五杜绝：杜绝死亡事故，重伤事故，重大机械事故，重大交通事故，重大火灾事故。一控制：年轻伤率控制在10‰以内。三消灭：消灭违章指挥，违章作业，惯性事故。一创建：创建公司安全文明施工样板工地。5.1.4成本目标：加强生产成本控制，做好合同管理，确保责任成本不亏；5.1.5环境保护目标：确保工程现场的环境达到建设单位及管理部门要求。5.1.6项目现场管理相关信息：工程概况。（包括：工程特点；建设地点及环境特征；施工条件。）项目实施总体安排。（包括：公司组织机构设置；项目管理组织方式和经营方式；工程分包方式；项目合同管理、施工合同执行和索赔策略；项目管理要点。）施工部署。（包括：项目的安全技术创新目标、质量、进度及成本；拟投入的最高人数和平均人数；劳动力使用计划、材料供应计划、机械设备供应计划；施工程序。）d）施工方案。（包括：施工流向和施工顺序；施工阶段划分；施工方法和施工机械选择；安全文明施工；环境保护内容及方法）。施工进度计划。（包括：施工总进度计划；分项工程施工进度计划。）资源配置供应计划。（包括：劳动力需求计划；主要材料和周转材料需用计划；机械设备配置计划；设备订货和配置计划；大型工具、器具配置计划。）施工准备工作计划。（包括：施工准备工作组织及时间安排；技术准备；施工现场准备（临时设施）；作业队伍和管理人员的准备；物资准备；资金准备。）施工图。(包括：设计说明、系统图、平面图。）施工措施计划。（包括：保证进度目标的措施；保证质量目标的措施；保证安全目标的措施；保证成本目标的措施；安全质量标准化（文明施工）措施；已完、未完工程及设备成品保护措施；冬雨季施工措施；环境保护措施。）项目风险管理。（包括：项目生产经营风险管理重点；风险防范对策和措施。）技术经济指标分析。(包括：成本的指标；成本指标水平高低的分析；实施难点的对策。项目集成调试方案计划。（包括：各子系统主要功能及实现管理方式；各子系统网络规划及调试计划；各子系统资料汇编。）项目培训售后工作计划。（包括：制定各子系统培训内容；做详细培训计划；对培训内容和计划进行审查、确认；制定售后服务方案；服务响应时效；质保期限；定期巡视及维护保养；现场排故及技术指导；异常情况的处理方式；建立售后维护资料。）二、项目部职责项目部是项目工期、安全、质量、成本控制、合同履行等的责任主体，对项目从实施到竣工验收结算进行总体策划、管理、控制，并以合同管理为基础，对外负责与建设单位沟通和业务往来、合同管理、变更和索赔的组织工作，履行工期、质量承诺，跟踪了解建设单位意向、社会环境、其它施工单位信息，及时分析、调整施工指导思想，树立企业应用的社会形象。5.2代表公司全面履行工程的合同内容，全面负责本项目的施工管理，确保安全、质量、工期、成本控制，满足合同和上级的要求。5.3认真执行公司管理制度，建立健全各种内部规章制度和管理实施细则。5.4负责协调与建设单位、设计、监理及其他单位之间的关系。5.5负责对项目进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制。5.6负责项目的费用控制和项目资源的调控，有权对不合适的资源进行调配。5.7负责审定重大技术方案，组织编制实施性施工组织设计、编制创优规划，项目策划书；科研项目的组织工作；关键项目作业指导书；组织编写竣工文件、工程总结。5.8负责项目总体、年、季、月施工计划安排；按时组织上报各类统计和计划、验工计价报表，完善文件资料归档管理工作。5.9项目管理制度为实现项目总体目标，项目部制定本管理制度来规范项目实施过程中的行为，希望各作业班组认真按照管理制度的要求来落实工作，以卓越的意识来塑造精品工程，为我公司在医疗行业乃至黑龙江省的工程施工领域，保持一流的企业形象贡献力量。项目管理制度主要体现量化管理和阶段管理，将整个项目分作五个阶段，每个阶段从成本和工期等方面形成完整的程序和严格量化的过程控制，以求项目在各方面做到有思路，有计划，控制执行到位。项目的管理制度主要包括以下几个方面：5.9.1进度计划管理5.9.2合同管理5.9.3技术管理5.9.4安全、质量和文明施工管理5.9.5成本管理（资金及财务管理）5.9.6项目管理评审制度5.9.7项目事务管理（包括：项目部岗位职责，工程信息管理，项目文件资料的管理）5.9.8项目资源管理（包括：人力资源管理，物资管理，设备管理）5.9.9项目领导小组工作制度计划进度管理（责任人：部门经理、项目经理、作业班组）计划管理：根据项目总体计划，项目部每周六下达生产任务计划。进度管理：各作业班组根据项目部确定的总体目标进行目标分解，制定相应的计划，并将分解的计划传达到每一个施工人员，使参与项目的人员在共同的目标下执行相应的职责，对于计划完成的情况，将作为管理人员考核的依据。合同管理（责任人：部门经理、项目经理、资料员）项目部合同管理采用分类和分级相结合的原则进行管理。项目部与作业班组的关系体现为：以合同管理为基础，项目成本总体控制，责任成本分级负责与行政协调的管理关系。项目的合同管理包括起草签订合同、处理合同纠纷、索赔、变更、验工计价、履行主合同承诺等事宜。项目部负责工程劳务部分合同的执行，并对各作业班组的合同执行进行监督和管理。各作业班组协助项目部执行好主合同，作好本作业班组的合同管理工作。技术管理（责任人：总工、项目经理、集成工程师）执行技术管理规定，及时规范施工技术资料，是确保项目规范化、标准化作业的前提，是现场进行进度、质量、成本控制的保证。安全、质量和文明施工管理（责任部门：项目部、作业班组）安全是工程施工的重要前提，也是施工企业保证市场的基础，本制度将从安全设施建设、安全保证体系的实施、各作业班组安全施工重点注意事项、安全意识等方面对安全生产做出详细要求。工程质量是企业的生命，是工程施工永远追求的主题。各级管理人员和技术人员要重视工程质量，按项目部审定的质量创优规划，去体现到每一个人和每一道工序。按时进行质量检查，强化工程实施过程中的过程控制，确保每一单元工程质量优良。文明施工管理以争创文明施工样板工地为目标，以建设单位、监理的要求为准则，以推行5S文明施工管理方式作为提升企业形象的主要手段。成本管理（责任部门：项目部、作业班组）施工成本控制是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下，对项目实际发生的费用支出控制在计划成本规定的范围内，以保证成本计划的实现。成本管理是必须实现以合同管理为基础，资金管理为核心，通过强化现场控制来实现成本目标。资金使用的核心是资金投入的计划性、目的性，从确保工程需要的最低费用出发，做好投资计划、资金使用计划、阶段性费用计划（费用定额、指标），保证资金的合理、有效利用。结合建设单位的相关管理办法，项目部制定验工计价和计量支付的流程和方式，作业班组按相关程序办理计量支付。项目管理评审制度（责任部门：公司高层、项目部）项目管理评审制度是通过一些量化的指标对作业班组主要行政和技术负责人的考核方式，根据考核标准进行奖罚。整个项目由各施工阶段组成，凡是一项任务必须有明确的工期、安全、质量、成本要求，根据需要配备相应的资源，纳入子项目的管理。根据子项目的大小，作业班组和项目部分级进行控制，项目部对项目控制到分工项程。子项目的控制过程是：指定子项目负责人、由子项目负责人组织方案和技术讨论、实施及过程控制、子项目内部考核与评定及项目部对子项目考核评审。每个子项目形成一个闭合的管理环，通过每个子项目的有效实施，提高每项工作的决策科学性和实施的有效性，形成有效的工期、安全、质量管理体系。项目事务管理：项目部岗位职责，需搜集的工程信息，项目文件资料的管理（责任人：项目经理、资料员）工程信息系统管理，其主要任务是明确参与项目的各单位以及项目部内部信息流程，相互间信息传递的形式、时间和内容；确定信息收集和处理的方法、手段。项目任务是建立、健全与完善项目信息系统，靠信息系统的良好运行来确保信息管理的可控、有效。项目事务管理包括有关政策、制度规定、政府以及上级有关部门批文、工程往来函件的收集、整理、反馈与落实，项目日常管理文件、会议纪要、工程日志等资料的编写以及项目日常事务管理等等。在项目内部事务管理上，要确定专人负责落实与反馈，确保高效、高质量完成事务。项目资源管理：人力资源管理，物资管理，设备管理（责任人：项目经理、资料员）各作业班组应建立完善的人力资源管理制度，对作业班组的员工进行量化的绩效考核，建立完备的物资和设备管理。项目部主要履行对物资供应管理、提出作业班组资源配备计划、作业班组间资源协调及对作业班组资源管理体系的监督功能，对职责不到位或资源设备配备不合理的情况进行调整和清场。项目小组工作制度（责任部门：市场部、工程部）由项目部市场人员牵头，工程部组织成立项目小组，项目小组成员包括总工程师、技术人员以及各部门负责人，定期举行会议，为生产中的重大技术及进度问题提供决策意见。分论5.10计划进度管理办法5.10.1计划下达项目组在项目经理拟定的施工计划基础上，根据现场施工进度能力分季、月、周下达生产计划，生产计划下达日期为每周的周六。每周的周五召开施工计划会，分析当周的施工进度和下达下周施工计划。计划以正式文件下发，由项目经理签发，作业班组工长签领。5.10.2计划执行各作业班组接到项目部下达的生产计划后，对季、月、周计划要进行周密布置，制订保证措施；对周生产计划要认真进行细化、分解，由作业班组工长做出本周的生产计划作业安排：内容要全面，措施要具体，任务要层层分解落实到位，当周工作重点要突出。作业班组必须坚持工序分析，每天由工长分析工序耽误时间和原因，并将解决不了的问题及时反馈到项目部。5.10.3进度信息反馈各作业班组要及时传达施工进度指令，按规定的日报形式每天晚上8：00前通过书面或电话报项目经理，由项目经理批复到项目组。5.10.4计划执行的严肃性及调度会议项目部坚持每周定期召开进度分析会，分析作业班组生产进度、安全、质量、资源配置等情况，及时给作业班组作出指导性意见。进度分析会在项目部会议室召开；一般由作业班组首先书面汇报计划执行情况：首要职能是总结,本周完成的主要实物工作量，完成百分比；提出问题落实情况和存在的问题、生产进度情况分析、建议采取的措施方案或解决问题的责任部门，以及需要项目部重点解决和协调的问题；项目部根据计划，提出指导性意见，以满足计划需要。另一项职能就是生产协调，对作业班组内部以及作业班组之间的资源进行协调。在此基础上根据需要,项目部可临时召集组织一些施工进度或技术问题专题会。5.11合同执行管理办法为代表公司完成合同履行，维护企业的利益不受损失，特制定合同执行管理办法。5.11.1原则根据公司合同管理规定，项目部采用分级的原则进行合同管理。5.11.2职责5.11.2.1工程部经理职责5.11.2.1.1工程部经理负责工程主合同的执行管理，并与市场部负责人牵头处理共同主合同的索赔、变更等事宜。5.11.2.1.2工程部经理协调组织施工合同起草、谈判、签订等工作，并上报公司合同主管部门。5.11.2.1.3根据主合同要求，结合工程实际情况，做好施工合同管理工作。5.11.2.2项目经理职责5.11.2.2.1项目部成立以项目经理为组长，各部门主管(职能人员)为成员的合同管理小组，负责项目开工阶段合同评审、签订、履行等管理工作。5.11.2.2.2项目经理任命专人为合同员(综合员)，具体负责合同管理及资料收集、整理、归档等业务，并负责合同管理及执行中的工程技术指导。5.11.2.2.3项目经理对施工合同、采购等合同进行执行管理，并对各作业班组的合同执行进行监督。5.11.3变更与索赔5.11.3.1变更设计5.11.3.1.1变更设计的申请由项目经理填写，内容包括变更部位、变更理由、工程量及费用增减，并附变更方案、必要的图表、资料。项目组内经济部人员配合，完成图纸、预算等相应工作，上报公司领导，再做具体调整。5.11.3.1.2接到变更设计通知单后及时预通知到相应的作业班组并经确认审批后按变更方案实施。3.1.3变更索赔的基础资料由项目部或作业班组准备，保证原始资料的正确性、完整性、规范性。5.11.4计量与支付5.11.4.1工程量清单5.11.4.1.1工程量清单数量计量时应以实际完成并经公司设计经济部审核确认的数量（施工图数量）为准。5.11.4.1.2工程量清单的变动工程量清单在承包人合同签订后，一般不允许再改动，只有按合同规定办理工程变更时，才允许对工程量清单按下列方式进行相应的修改和补充。变更工程数量时，清单项目内容及单价按合同条款有关规定执行。由于工程性质（或项目）变更或数量增加而引起变更或新增单价时，按合同条款规定程序执行。5.11.4.2工程计量5.11.4.2.1计量的主要依据工程量清单及说明施工设计文件（施工图）工程变更指令及修订的工程量清单费用增减的审批文件其它双方协商的费用5.11.4.2.2计量原则工程质量不符合规定的要求、内部验收不合格的分项，坚决不予计量，直至返工修复缺陷，经再次验收通过后方予计量。按《合同文件》和正式签认的费用项目、内容、计量单位进行计量，未经认可的项目不予计量。超过双方规定上报工程量表时间及上报工程量表不符合要求的将延迟计量时间（或决算时补充计量）。5.11.4.2.3工程计量程序分项工程通过项目小组内部验收合格后，项目经理提报月进度工程量表交由设计部经济审核，审核通过后计量结果做为支付依据，由项目经理按合同提请进度款支付手续。5.11.4.3.1支付日期：每月25日提报当月施工进度工程量表，在下个月上旬提报审核，中旬拨付审核后的进度款。作业班组将现场实际施工的各系统工程量表提交项目部，由项目部汇总后向公司设计经济部提交审核。最终批复后项目部对作业班组进行支付。5.11.4.3.2项目部与作业班组合同价款执行原则项目部在考虑项目特点、难易程度、市场行情下组织执行施工单价，项目部负责作业班组对生产进度及施工成本负责。项目部负责对项目小组的临时材料采购，需按公司采购办法执行。5.12技术管理加强施工技术管理，严格执行以总工程师为首的技术责任制，使施工技术管理标准化、规范化、流程化。5.12.1图纸管理5.12.1.1项目部接收图纸后，由资料员做收文登记并及时分发各作业班组。5.12.1.2各作业班组接到图纸后，立即进行施工图核对，项目经理组织技术交底。5.12.1.2.1若有漏错、偏差等不相符现象，两天内以书面形式报项目经理，由项目经理负责办理不相符现象答疑、纠正，直至可有效指导施工。5.12.1.2.2图纸复核无误后，三天内将图纸现场放样，要求有轴线、中线、水平标高。5.12.1.3执行文件、资料控制程序。5.12.2开工报告5.12.2.1开工报告需具备以下条件和内容；5.12.2.1.1投标文件复印件5.12.2.1.2实施性施工组织设计5.12.2.1.3质量保证体系或创优规划5.12.2.1.4实施工程项目期间的职能机构、职责范围及主要人员名单及通讯录5.12.2.1.5进场的机械设备清单（数量、型号、规格、完好率）及分期设备进场计划5.12.2.1.6进场材料的来源及试验报告5.12.2.1.7工程场地占用计划平面布置图5.12.2.2开工报告报批：开工报告由项目经理组织办理，作业班组配合提供必要的资料，由资料员统一归档。5.12.2.3开工报告报批要求5.12.2.3.1实施性施工组织设计由项目经理负责组织拟制、公司总工负责组织审查。5.12.2.3.2整个工程创优规划由业务人员负责拟制，项目部及时了解掌握作业班组创优工作的进展。5.12.2.3.3实施工程项目期间的职能机构、职责范围及项目组人员名单由工程部提供。5.12.3、施工技术管理5.12.3.1施工管理5.12.3.1.1开工报告批复后，设计部负责施工图的技术交底。5.12.3.1.2工程部负责在开工报告批复前按施组要求做好人员、机械、物资、调迁计划、场地布置、施工方案交底工作。5.12.3.1.3做好施工的动态管理，实行项目经理负责制。施工组织需做调整时，由项目部技术人员申请报批，项目经理批复后方可调整。施工过程中地质、施工条件、数量发生变化时由作业班组负责人当天做出变更设计申请。开工前各作业班组必须配备满足施工需要的测量和量测仪器，并做好仪器的使用维护和管理。根据需要项目部有权在项目范围内互相借调测量及量测仪器。5.12.4现场技术管理5.12.4.1现场技术管理要严格执行：5.12.4.1.1质量技术管理要严格执行规范、标准。5.12.4.1.2安全（质量）标准工地实施细则。5.12.4.1.3预防措施控制控制。5.12.4.1.4施工技术管理办法。5.12.4.1.5关于加强施工工序控制，确保工程质量的通知。5.12.4.1.6过程控制程序。5.12.4.1.7特殊过程控制程序。5.12.4.1.8物资检验和试验程序。5.12.4.1.9纠正控制措施程序5.13安全、质量和文明施工管理5.13.1目的为了实现项目安全、质量目标，努力获得公司安全文明工地的荣誉，结合本工程实际情况，特制定安全、质量和文明施工的工地建设管理制度。5.13.2管理机构与职责：依照公司安全、质量和文明施工工地建设的管理办法及本项目的实际情况，本项目安全、质量、文明施工工地建设实行项目部、作业班组两级管理模式。5.13.2.1项目部成立以项目经理为组长的安全、质量和文明施工工地建设管理小组组长：项目经理副组长：工程部经理组员：项目部各部门负责人，作业班组长5.13.2.2各作业班组负责人为安全、质量和文明施工工地建设管理的第一责任人。在各作业班组成立相应的安全、质量、文明施工工地建设领导小组。作为现场安全、质量和文明施工工地建设的领导机构。负责健全作业班组保证体系，落实公司、项目部有关制度及措施。各级领导干部在生产管理过程中，必须把安全、质量、文明施工工地建设和生产施工结合在一起，并积极贯彻执行，切实做好安全、质量、文明施工工地建设工作。5.13.3质量保证体系5.13.3.1组织体系：项目部、各作业班组设专职质检工程师，班组设兼职质检员，保证施工作业始终在质检人员的严格监督下进行。质量检查员在工程施工检查中具有质量否决权，公司各级领导有支持配合的责任和义务。5.13.3.2程序体系：严格执行工程监管制度，各工序首先施工班组内质检员自检，合格后报项目经理复检；项目经理检查合格后通知项目小组成员检查签认。（隐蔽工程必须经现场监理工程师检查签认后方能进行下道工序施工。）5.13.3.3建立健全质量管理制度3.3.1项目部编制工程质量计划，建立质量管理程序和统一作业标准。建立质量评定制度，定期对施工质量进行评定。5.13.3.3.1作业班组编制施工计划时制订详细的质量保证措施，质量保证措施不完善或没有落实的立即停工整顿，整改达到要求后再继续施工。5.13.3.3.2严格施工纪律，质量责任明确，落实到人，层层把好工序质量关，上道工序不合格严禁进行下道工序的施工。5.13.3.3.3项目部对构成工程主体的材料、半成品供货商进行资格评价并将评价报告报公司高层获知。5.13.3.3.4各部门应严把物资供应质量关，不合格物资严禁使用于本工程，采购、质检人员相互配合，做好施工生产的过程质量控制。5.13.3.3.5各作业班组应负责有关工程质量检验资料的签证、整理、收集，做好全面施工质量记录，并负责编制工程质量月报，每月5日前上报项目部汇总。5.13.3.3.6各作业班组负责竣工资料的原始资料的签认和统计汇总。每个分项工程完工必须当月（3-7日内）进行验工，每个分部、单位工程完工一个月内（7-10日）要完成完工交验。5.13.3.3.7推行全面质量管理。根据工程特点和工序工艺要求，各作业班组成立相应的质量控制(QC)小组，制订相应的分项质量管理目标，开展质量控制(QC)活动，进行工艺、技术攻关活动。并将质量控制(QC)小组的有关资料上报项目部。5.13.3.3.8项目成立三级复核制度：一级复核：项目经理二级复核：技术工程师三级复核：作业班组技术员各作业班组要严格执行测量三级复核制度，关键工序作业班组负责人要参与复核，测量人员由项目部根据资源调配，各作业班组互相支援，施工量测按照规定的项目和频率进行，在出现异常时按规定及时通知项目部。5.13.3.3.9各作业班组应根据本制度制定实施细则，切实做好质量工作，实现质量目标。5.13.4安全保证体系5.13.4.1组织体系：项目部安质部负责全项目的安全生产管理工作。各作业班组应成立安全领导小组，配齐各级安全检查人员，负责施工现场安全工作，形成安全生产的组织保障体系。实行安全生产责任制，要求制度健全、职责明确，实行全员、全过程、全方位抓安全，切实做到人人重视安全，人人抓安全。5.13.4.2安全保证制度（用水、用火、用电、高空，执证上岗、安全培训、安全帽、安全带、安绳措失等，吸烟等，安全意识、安全行为、安全措施，不违章违规作业）5.13.4.2.1严格执行安全生产检查工作程序，认真检查、落实各项检查内容，发现问题，及时整改，消除安全隐患。5.13.4.2.2各作业班组应根据合同和技术要求，合理规划、布置施工场地，落实施作业班组域的各种安全防范措施。5.13.4.2.3各作业班组根据安全生产有关规定，制定施工作业区、机械设备及电力安全、易燃、易爆品及消防、防汛等各项安全生产制度，完善各种施工安全技术措施，并负责宣传教育，认真组织落实。5.13.4.2.4新上岗(转)岗工人必须进行三级安全教育,并记录签名,从事爆破、焊接、电气、高空、起重、压力容器等特殊工种作业人员、各种机械操作人员及机动车辆驾驶人员必须经作业班组专业培训和考试，合格后报项目部审查批准后方可独立上岗操作。5.13.4.2.5各作业班组安全管理领导小组应加强现场施工安全管理，加强现场施工机械设备、电力、钻爆等操作规程监督；加强易燃、易爆品、防汛管理和监督检查，严格公司规章制度的落实。作业班组安全员负责日常安全巡查，盯住关键作业部位，及时发现和处理安全故隐患，杜绝违章作业和违章指挥，及时纠正不规范操作，全面清除安全隐患。5.13.4.2.6各作业班组应制定安全生产纪律，明确安全生产岗位责任人，各级安全监督人员切实负责，大胆管理，齐心协力抓好安全生产工作。5.13.4.2.7各作业班组认真组织开展安全学习活动，编制安全手册，使工人全面了解掌握安全知识，增强工人的自我防范意识，避免安全事故的发生。5.13.4.2.8各作业班组应加强防雷电、防火、防洪教育，建立防洪组织，配备消防设施，制定措施和管理制度，并落到实处。杜绝雷电、火灾、洪灾事故的发生。5.13.4.2.9各作业班组应加强安全宣传力度，做到施工现场和生活区各种安全标示牌悬挂标准、齐全，宣传标语突出鲜明。5.13.4.2.10作业班组安检室负责日常安全检查记录及各种有关生产安全资料的收集整理，并在每月25日前将工程安全月报上报项目部。5.13.5文明施工工地建设5.13.5.1在项目部和作业班组文明施工管理小组的统一领导组织下，认真规划文明施工现场责任区、落实各作业班组负责人，制定切实可行的规章制度，保证文明施工现场管理制度化。5.13.5.2在编制实施性施工组织设计时，把文明施工列为主要内容之一，制定出以“方便群众生活，有利生产发展，维护场地整洁和环境卫生”为宗旨的文明施工措施。5.13.5.3各作业班组应加强施工人员的思想教育，提高企业员工的素质水平，树立企业良好的精神面貌，反映企业蓬勃的活力。5.4为树立股份公司的良好形象，各作业班组必须按照项目部的统一安排要求，来部署开展文明施工工作。5.13.5.5各作业班组在进行现场整体规划时，要按照雇主及主管部门的指示要求，并认真听取驻地工程师的建议，统一规划，布局合理，做到场地内各区域协调有序，互不干扰，达到视觉上的最佳效果。5.13.5.6各作业班组应认真规划洞外、洞内运输线路，切实做好交通组织工作，各运输线路保证安全、畅通无阻，紧密连接场地内各区域。场地内各种标志、标牌必须按标准安设齐全。5.13.5.7施工现场各种材料堆码整齐，标识齐全；机械设备停放整齐有序。5.13.5.8施工现场要做到现场工厂化，管理规范化，作业标准化，整个施工现场衔接紧密，有序生产。5.13.5.9项目部及各作业班组定期与不定期检查文明施工措施落实情况，组织班组开展“创文明班组”竞赛活动，经常征求建设单位和施工监理对文明施工的批评意见，及时采取整改措施，切实搞好文明施工。5.13.6项目部安全、质量和文明施工管理小组，在每月的23日对各作业班组的安全、质量和文明施工作一次全面检查，发现问题，下发整改通知书，并责令限期整改，同时上报公司。5.14成本管理（成本控制、资金及财务管理）延寿县中医医院异地新建项目弱电工程工期紧、施工技术难度大、项目情况特殊、工程造价低、各方面期望值高，这就决定了该工程施工的难度和艰巨性。最大限度控制支出，实现成本目标，是保障工程顺利进行的重要前提；为此制定项目成本管理办法。本办法采取项目成本总体控制，责任成本分级负责，以行政协调的管理模式进行管理。5.14.1项目成本各阶段划分施工期阶段：完成线缆敷设测试、设备安装、系统调试、项目内部验收、项目竣工验收结算及其它施工任务。5.14.2成本管理组织机构与职责5.14.2.1项目部成立以项目经理为主要管理人员及各部门其它人员，作业班组为项目成本管理的主要部分，项目经理负责项目成本的总体控制与管理，监督作业班组责任成本的管理和实施。5.14.2.2各责任部门要成立以第一责任人为组长，负责责任内成本的分解、控制、考核管理等工作，对责任成本负责。5.14.3责任成本单位的主要责任5.14.3.1项目部的主要责任是控制现场物资消耗、机械使用成本、工资发放、业务性费用支出（差旅费、招待费用）等必要生产性费用的控制。5.14.3.2采购部负责项目的物资供应与管理工作。5.14.4成本控制指导意见5.14.4.1各责任单位对成本系统地、定期地进行成本状况分析控制，工程前期按周控制、旬分析的办法、正常后按月分析过程中加强控制的办法。5.14.4.2在成本管理上宜采取按分部工程分区分级进行控制管理的办法。如：在责任成本管理上，应分机使费、物资消耗、工费、财务费用四个责任区管理，单项费用宜再采取分级控制的办法。5.14.4.3工费控制应建立在完成工程产值基础上，按公司承包办法执行，实施过程中应以丰补欠，留有余地。5.14.4.4财务费用控制，应按月分析，按季总量控制的办法，及时报销制度、分析控制财务费用支出，方法上应对资源配备、差旅费、招待费等财务费用控制点作分析、判断、决策。5.14.4.5不断深入成本管理的基层，解决成本管理中的实际问题，提高成本管理和决策的水平，不断进行培训、部门间的交流、成本管理宣传，管理重点调整来确保成本管理的有效性。5.14.5资金管理5.14.5.1资金拨付的原则5.14.5.1.1作业班组负责上缴工程税金和保险。5.14.5.1.2项目部负责拨付作业班组工程款。5.14.5.1.3项目部原则上不干涉作业班组的内部管理、机制的有效运行，但对资金的使用，各责任单位必须有审核审批制度，提出资金月、季、年的使用计划。项目部在不突破成本目标的前提下审核拨付，各责任单位必须保证专款专用，有效控制成本。5.1.4项目部监督各责任单位的流动资金，确保专款专用。若责任单位不能保证专款专用，项目部将收回责任单位的财务权限，代拨工程款。5.14.5.2项目部财务按规定应扣减以下费用合同上缴款、税金、项目部日常费用等不在作业班组责任成本中，不再扣减。应扣代作业班组缴纳的人员保险费用。其他应摊及垫付费用。5.14.5.3资金的拨付与使用：5.3.1项目部按照月份进度原则进行资金拨付与使用。5.3.2责任单位必须合理使用资金，按时发放工资、支付分包方工程款、日常费用，切实保证施工生产的顺利进行。5.15项目评审制度项目评审制度是通过一些量化的指标对主要负责人的考核方式。根据考核标准进行奖罚。成本管理评审办法5.15.1物资消耗部分5.15.1.1构成工程实体的材料消耗、考核由统计，工程部按季核算。5.15.1.2周转料部分；作业班组台帐齐全，逐月分析研究、合理应用周转料，对富余闲置的周转物资，及时办理退库手续，减少成本支出。5.15.1.3在保质保量供应的前提下，由此产生的偏差部分权在项目部，测算后将拿出具体的执行意见。5.15.2机械使用成本5.15.2.1项目组应对机械使用提出合理性建议，按月分析成本状况，优化资源配置，减少成本支出。5.15.2.2作业班组应使用的机械提出计划，报项目部。作业班组在机械设备管理使用上负责，并控制好成本支出。5.15.3工费控制5.15.3.1项目部应按公司的支付意见控制劳务工工费的总支出。5.15.3.2作业班组应有切实有效的管理体系，控制劳务人员费用支出，确保劳务人员按时领到工资。七、项目事务管理5.15.4项目部岗位职责5.15.4.1项目经理岗位职5.15.4.1.1全面负责项目所有工作。5.15.4.1.2负责对所管工程进行管理，对工程质量实施控制。5.15.4.1.3负责所管工程的进度控制。5.15.4.1.4负责所管项目的成本控制、经营策划、组织实施。5.15.4.1.5负责所辖工程的营销工作。5.15.4.1.6受上级领导的委托，代表公司与建设单位、设计、监理、和地方政府进行工作联系签署有关文件、资料。5.15.4.1.7完成上级领导交给的其他任务。5.15.4.2技术员岗位职责5.15.4.2.1按总工期的要求，逐周及时提出生产计划、材料计划并对施工重点、安全质量、文明施工提出保证措施。5.15.4.2.2协助项目经理搞好现场管理，定期落实作业班组生产计划的完成情况，检查文明施工情况，确保任务指标的按期完成。5.15.4.2.3协助项目经理定期检查安全、质量保证体系的运行情况，确保体系的有效运行，落实创优规化，实现创优目标。5.15.4.2.4指导作业班组做好技术管理，按合同条款要求及时作相应资料，达到现场技术管理体制的统一性、完整性。5.15.4.2.5对技术管理重点、测量、量测、图纸复核、施工重点、施工质量定期检查。5.15.4.2.需搜集的工程信息5.15.4.2.1项目部需收集的工程信息5.15.4.2.2项目的日进度报表5.15.4.2.3合同管理、与建设单位计量支付5.15.4.2.4与各作业班组计量支付5.15.4.2.5和工程师往来的文件5.15.4.3作业班组需收集的工程信息5.15.4.3.1单元工程验工资料5.15.4.3.2分部工程竣工资料5.15.4.3.3单位工程的竣工资料5.15.4.3.4每日的进度报表、工序分析资料5.15.4.3.项目文件资料的管理5.15.4.3.1文件的收发与传阅5.15.4.3.1.1除会议通知等临时性文件的其它外来文件，必须执行公文收文处理程序：收文→收文登记（建立收文电子目录）→粘贴“收文纸”→呈报领导批阅→分管领导阅（急件可先由承办部门/人办理）→部门办理，办公室督办→项目部传阅签字→办公室检查是否办理/传阅完成→移交相关部门→整理保存。凡是建设单位发放文件，办公室登记后，由工程部提出处理意见。5.15.4.3.1.2办公室和相关部门对文件的收发、承办应快速及时，急件必须马上处理，其余文件传阅时间不超过三天；要认真阅读领导批示，按文件内容要求，积极办理相关事宜，做到件件批示有落实，份份文件有结果。5.15.4.3.1.3文件传阅或转发后，办公室或责任部门要在传阅单上填写处理结果。5.15.4.3.2文件的保管与存档5.15.4.3.2.1所有收到和发出的文件，由资料员统一管理、登记、留存，建设单位发放文件由工程部保存。5.15.4.3.2.2各部门对本部门负责的文件有效性、完整性负责，并检查督促各自下级业务对口部门的资料管理。5.16项目资源管理5.16.1人力资源管理5.16.2总则实现人力资源的合理配置，充分调动企业员工的积极性，提高工作效率，促进生产建设。5.16.3管理办法5.16.4本项目对人力资源进行动态管理，现场管理人员配备常驻项目经理1名，资料员及其他员工按期去施工现场。5.16.4.1项目经理首先对各作业班组主要负责人进行管理，明确其责任、权利、利益，监督考核其工作；并对各作业班组人力资源进行组织、协调、互相调剂。5.16.4.2各作业班组应建立完善的人力资源管理制度，对作业班组的员工进行固定式管理。5.16.4.3建立有效的沟通渠道，加强内部沟通，信息交流，促进了解，增强企业内部凝聚力，提高整体战斗力。5.16.5物资管理5.16.5.1目的为了规范和加强项目物资供应与管理，实现“采管分离”，净化采购渠道，控制物资供应价格，降低工程成本和物资积压，提高企业整体经济效益，确保工程质量和项目部质量体系在作业班组有效地运行。5.16.5.2各部门职责5.16.5.2.1项目部审批工程项目主要物资配件采购计划和周转性材料申请计划；提供项目工程主要物资配件的品种、规格型号、设计数量和中标单价；贯彻执行公司各项物资配件管理办法、细则及程序文件；协调处理采购与用料单位间的供需关系，定期组织人员对物资配件采购、供应、使用全过程进行监督、检查，对违规违纪部门或个人进行处罚并给予通报；配合采购部拔付工程所需物资款。5.16.5.2.2采购部认真贯彻执行公司各项物资配件管理办法、程序文件和本细则的规定；组织项目所用材料的物资采购合同签署工作；组织相关人员进行市场调查、评价，掌握市场动态，监督现场材料消耗、发放和库存情况；负责项目各用料单位间物资余缺的调剂；收集、整理合格分供方调查、评价资料，定期对合格分供方进行质量跟踪与复评；提供供货商的企业资质资料、提供材料的“三证”资料；5.16.5.2.3物资配件采购、供应与管理程序5.16.5.2.3.1根据公司管理要求，加强市场调查频率和充分利用库存。5.16.5.2.3.2为加强施工用料准确性和计划性，项目经理必须按施工进度、生产计划和设计要求，参考工程材料消耗定额编制“材料需用量计算表”提交材料部门，根据进度要求，结合现场实际情况，进行分析，编制物资采购计划，经部门经理和相关部门审批后，实施采购；5.16.5.2.3.3设立材料库，作业班组负责根据实际需要，设立材料库，并负责根据施工进度情况、当地气候、运输运力、料源和市场情况合理进行材料储备，避免造成物资积压和停工待料，严格执行材料使用审批制，监督与控制分包队伍的材料发放与管理；项目经理应按公司程序文件要求，对物资进行验收，并填写验收记录，对检验、试验合格的物资及时进行标识和堆码，做好文明施工；5.16.5.2.3.4作业班组应根据项目部要求提报材料计划表，以确保实施批量采购和现场供应，避免急用料现象。5.16.6奖惩办法5.16.6.1项目经理要加强管理，控制物资质量和材料使用，由于采购物资质量造成损失或主观供货不及时延误工程进度时，由负全责；由于管理不善、计划不周，造成施工材料超发或停工待料时，由作业班组负责，并由项目经理下达罚款数额；5.16.6.2作业班组对投入使用的物资进行保管及保护，造成材料使用混乱的视其情况给予罚款；5.17项目小组工作制度为及时解决施工中存在的技术难题，项目部决定建立项目小组工作制度，依托公司的各部门，由项目商务人员牵头，根据施工进度将本项目的管理日程安排，按时间进度有计划的组织人员对重大技术方案和施工中遇到的问题进行讨论。5.17.1小组成员：公司总工、各部门负责人员及技术人员、各作业班组负责人5.17.2项目部定期邀请项目小组成员参观施工现场，根据小组建议、意见，不断改进提高现场施工水平。5.17.3针对施工中存在的技术难题，及时咨询小组意见，进行难点攻关。5.17.4不定期组织联谊活动，加深与小组的感情交流，扩大公司的影响。5.17.5各作业班组积极配合项目部的工作，按时完成项目小组提出整改内容，认真将施工中的问题反馈，并积累原始材料进行讨论，拿出初步的意见。5.18建设工程风险管理的方法5.18.1建设工程风险管理的方法任何的工程项目中都存在着风险，风险会在一定程度上造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，这些都会造成经济效益的降低，严重者甚至造成项目的失败。正是由于风险会造成很大的伤害，风险管理成为必不可少的重要一环，良好的风险管理能获得巨大的经济效果，同时它有助于企业管理水平和竞争能力的提高。风险管理是指通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的管理工作。建设工程项目是复杂的开放系统，由于项目的内部结构、项目本身的动态性及外界干扰的复杂性，风险因素间的影响关系及所引起的后果均得不到确切表示。工程项目的风险因素错综复杂，可以从项目环境、项目结构及项目主体等不同侧面进行分类，为了便于风险分析和风险的防范处理，我们从工程风险是否可以计量的角度对风险进行分类，以确定哪些风险可以作定量分析，哪些只能作定性分析，哪些可以作定性与定量相结合的分析，以便为不同风险的防范采取相应的对策。工程风险的分类主要基于风险防范和风险处理，从性质上分析，可计量风险属于技术性风险，是常规性的不可避免的风险。非计量风险属于非技术性风险，发生的概率较小，是非常规性风险。工程合同包含着多种难以界定的变量因素，这些因素都能构成项目的风险。从性质上分析，合同风险属于非技术性风险，但工程合同中包含了大量的技术性条款。因此，对工程合同的风险分析既有定量分析又有定性分析。风险事件示例表 风险因素典型风险事件技术风险设计设计内容不全、设计缺陷、错误和遗漏，规范不恰当，未考虑地质条件，未考虑施工可能性等施工施工工艺的落后，不合理的施工技术和方案，施工安全措施不当，应用新技术新方案的失败，未考虑场地情况等其他工艺设计未达到先进性指标，工艺流程不合理，未考虑操作安全性等非技术风险自然与环境洪水、地震、火灾、台风、雷电等不可抗拒自然力，不明的水文气象条件，复杂的工程地质条件，恶劣的气候，施工对环境的影响等政治法律法律及规章的变化，战争和骚乱、罢工、经济制裁或禁运等经济通货膨胀或紧缩，汇率的变动，市场的动荡，社会各种摊派和征费的变化，资金不倒位，资金短缺等组织协调业主和上级主管部门的协调，业主和设计方、施工方以及监理方的协调，业主内部的组织协调等合同合同条款遗漏，表达有误，合同类型选择不当，承发包模式选择不当，索赔管理不力，合同纠纷等人员业主人员、管理公司人员、设计人员、监理人员，一般工人、技术员，管理人员的素质（能力、效率、责任心、品德）材料设备原材料、成品半成品或设备供货不足或拖延，数量差错或质量规格问题，特殊材料和新材料的使用问题，过度损耗和浪费，施工设备供应不足，类型不配套，故障，安装失误，选型不当等5.18.2风险的分配 项目风险是时刻存在的，这些风险必须在项目参加者之间进行合理的分配，只有每个参加者都有一定的风险责任，他才有对项目管理和控制的积极性和创造性，只有合理的分配风险才能调动各方面的积极性，才能有项目的高效益。分配风险一般依照以下几个原则进行：5.18.2.1为了工程整体效益，最大限度地发挥各方面的积极性。因为项目参加者如果都不承担任何风险，则他也就没有任何责任，当然也就没有控制的积极性，就不可能搞好工作。如采用成本加酬金合同，项目管理单位（承包商）则没有任何风险责任，他们也会千方百计地提高成本以争取工程利润，最终将损害工程的整体效益；如果项目管理单位（承包商）承担全部的风险也是不可行的，为防备风险，项目管理单位（承包商）必须提高要价，加大预算，而业主也因不承担风险将决策随便，盲目干预，最终同样会损害整体效益。因此只有让各方承担相应的风险责任，通过风险的分配以加强责任心和积极性，促使在本项目建设过程中能更好地发挥计划与控制的作用，以确保项目建设的质量、进度、安全、投资等整体效益。5.18.2.2公平合理，责、权、利平衡。一是风险的责任和权力应是平衡的。有承担风险的责任，也要给承担者以控制和处理的权力；二是风险与机会尽可能对等，对于风险的承担者应该同时享受风险控制获得的收益和机会收益，也只有这样才能使参与者勇于去承担风险；三是承担的可能性和合理性，承担者应该拥有预测、计划、控制的条件和可能性，有迅速采取控制风险措施的时间、信息等条件，只有这样，参与者才能理性地承担风险。风险控制是指在风险识别和风险评估的基础上采取各种措施，以减少风险、避免事故发生的措施，对于已经承包的工程项目进行风险控制目的，就是最大限度减少风险、避免事故发生，最终减少或避免财产损失和人员伤亡。5.18.3工作项目风险管理的应对措施

5.18.3.1工程风险回避风险回避是指考虑到风险存在和发生的可能性，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。风险回避具有简单易行，全面彻底的优点，能将风险的概率降低到零，使回避风险的同时也放弃了获得收益的机会。主要体现是指承包商设法远离、躲避可能发生的风险的行为和环境，从而达到避免风险发生的可能性。也可以说就是拒绝承担风险，这是回避风险的较常用的方法。回避风险最简单的例子就是拒绝签订合同，不过通常回避的风险更多的是针对那些可以回避的特殊风险而言。在建设工程项目中，与风险回避最相关的例子就是使用免责条款，通过使用这一条款以回避某些风险或风险所引起的后果。在回避风险的具体做法中还有两种情况：一种是承担小风险躲避大风险，即为回避某种风险需要以承担另外的风险为代价。另一种是损失一定的较小的利益而避免风险。通常是在特定的情况下，才采用这种做法，因为利益可以计算，但风险损失则是较难估计的。比如：采购生产要素时，常选择信誉好、实力强的分包商，虽然价格略高于市场的平均价格，但是分包商违约的风险就减小了。

5.18.3.2工程风险的降低风险降低有两方面的含义，一是降低风险发生的概率；二是一旦风险事件发生尽量降低其损失。如项目管理者在进行项目采购时可预留部分项目保证金，如果材料出问题则可用此部分资金支付，这样就降低了自己所承担的风险。采用风险控制方法对项目管理是有利的，可使项目成功的概率加。所谓降低风险，就是通过一些方法比如由大家共同分担，来降低所面临的风险。总承包商通过在分包合同中另加入误期损害赔偿条款来降低其所面临的误期损害赔偿风险。一般，风险降低措施可以分为四类：第一类是通过教育和培训来提高雇员对潜在风险的警觉。第二类是采取一些降低风险损失的保护措施。第三类是通过建立使项目实施过程前后保证一致的系统。最后一类是通过对人员和财产提供保护措施。对建筑物来说，一个典型的风险降低的例子就是在建筑物内安装喷淋系统。尽管法规中也许并没有规定建筑物内必须安装喷淋系统，但是业主为降低火灾可能造成的损失而自愿的安装该系统。

5.18.3.3工程风险转移风险转移是为了避免承担风险损失，有意识地将损失转嫁给另外的单位或个人承担。通常有控制型非保险转移、财务型非保险转移和保险转移三种形式。控制型非保险转移，转移的是损失的法律责任，它通过合同或协议消除或减少转让人对受让人的损失责任和对第三者的损失责任。财务型非保险转移，是转让人通过合同或协议寻求外来资金补偿其损失。加入保险是通过专门机构，根据有关法律，运用数法则签订保险合同，当风险发生时就可以获得保险公司补偿。风险转移主要体现是指在承包商不能回避风险的情况下，将自身面临的风险转移给其他主体来承担，但转移风险并不是转嫁损失，有些承包商可能无法控制的风险因素，在其他主体那里却可以得到控制。转移风险并不一定会减少风险的危害程度，它只是将风险转移给另一方来承担。在某些情况下，转移风险可能会造成风险显著增加，这是因为接受风险的一方可能没有清楚地意识到他们所面临的风险。最普遍的风险转移方式是购买保险。购买保险是一种非常有效的转移风险的手段，通过保险可以将自身面临的风险很大程度上转移给保险公司，让他们来承担风险，以将不确定性化为一个确定的费用。在建筑业中，获得保险的投保费用正在变得越来越高昂。对于建设工程项目，没有任何缺陷的建筑是无法保证的，它很有可能在项目完工后很久才会被发现。这种在建筑完工时或合同规定的缺陷责任期内无法发现的某些潜在的缺陷正是建筑业的一大特点。目前对于发现潜在缺陷后的处理安排无法很好的满足业主、承包商或设计者的利益。对于业主来说，存在一种风险，即他必须通过法律程序证明缺陷及其造成的损失是由其他方违反合同、忽略或忽视而引起的，以此来弥补业主的诉讼费和修复费等。但同时也有些业主可能因缺乏足够的资金而无法提出诉讼。对于承包商和设计者来说，他们在项目完工后许多年中都存在着对业主索赔所需承担的潜在的责任。而且，在多方关系中的连带责任，可能导致工程各方中的一方或多方，将不得不承担赔偿中的一个不合理比例。因此这也是风险转移在日后需要完善的。还有一种方法就是将风险转移给分包商。工程风险中很大一部分可以通过分散给若干分包商和生产要素供应商来处理。比如对待业主拖欠工程款的风险，可以在分包合同中规定在业主支付给总承包商后，在若干日内向分包方支付工程款。承包商在项目中投入的资源越少越好，这样一旦遇到风险还可以进退自如，不至于无法抽身。在具体的工程、项目上可以通过租赁或指令分包商自带设备等措施来减少资金、设备的沉淀。

5.18.3.4工程风险自留风险自留是项目组织者自己承担风险损失的措施。有时主动自留，有时被动自留。对于承担风险所需资金，可以通过事先建立内部意外损失基金的方法得到解决。那些造成损失小、重复性较高的风险是最适合于自留的。因为不是所有的风险都可以转移，或者说，将这些风险都转移是不经济的，对于这些风险就不得不自留。除此之外，在某些情况下，自留一部分风险也是合理的。通常承包商自留风险都是经过认真分析和慎重考虑之后才决定的，因为对于微不足道的风险损失，自留比转移更为有利。风险自留在操作上的具体措施有如下两点：5.18.3.4.1“防止损失或减少损失”。所有的防止和减少损失的措施都需要一定的费用支出，但若采取某些措施，可用较少的费用就可取得较好的效果。5.18.3.4.1.1损失发生前的措施。在此阶段消除或减小损失发生的可能性。5.18.3.4.1.2损失可能发生时的措施。在损失发生时有必要的技术组织措施以减少其损失。5.18.3.4.1.3损失发生后的措施。一旦发生了风险应采取各种措施将损失降低至最低的程度。5.18.3.4.2自我保险：自己承担可能发生的风险有时比转移风险更为有利。这是承包商自己承担风险，称为自我保险。

采取这种措施可以节约开支，承包商会积极主动地对可能发生的风险进行控制。但自我保险实际上也是一种风险，一旦发生就会造成巨大的损失。因此承包商必须具备全面素质，养成遵纪守法、严格遵守各项工艺规程的良好习惯。5.18.3.5风险分散风险分散是指增加承受风险的单位以减轻总体风险的压力，从而使项目管理者减少风险损失。如工程项目建设过程中建筑公司使用商品混凝土，混装混凝土就可以将风险分散给材料供应商。但采取这种方法的同时，也有可能将利润同时分散。对于以上所述的风险管理控制方法，项目管理者可以联合使用，也可以单独使用。如对于一些型的工程项目，往往是多种风险控制方法并用，单独使用一种控制方法反而会加项目风险，相反对于小型工程有时用一种控制方法即可。所以风险管理者要对具体问题具体分析，不可盲目使用。

5.18.3.6预防化解风险的措施5.18.3.6.1牢记第三方的地位全过程工程咨询服务单位是工程建设活动中独立的第三方，尽管受业主委托，对工程项目实施监督管理，但它不是被业主雇佣为业主直接服务的附属。项目经理必须要有正确的认识，工作中牢记自己的位置。管理工作中，项目经理应加强与业主的联系与沟通，但对业主不能一味迎合与迁就，而应保持不卑不亢，尤其涉及工程的重大问题，更应表明自己的观点，坚持自己的立场，摆正自己的位置。对工程承包单位，工程师要正确认识管理工作和技术服务的区别，不能以服务代替管理，尤其对于管理水平偏低、技术素质较差的承包单位更应注意这点，千万不能卷入承包单位的内部管理中。5.18.3.6.2认真熟悉合同，增强合同意识，照章办事合同是工作的依据，也是保护自己的依据。严格讲，管理工作就是对工程承包合同履行过程的监督与管理。项目经理及管理机构在工作开展之前，就应认真熟悉合同