肯德基内部分析修改版-六人行组

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六人行肯德基中国发展历程1987年进入北京，开始了中国的发展。1996年6月25日，肯德基中国第100家在北京成立。2000年11月肯德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破400家餐厅规模。2001年10月发展到500家，2002年2月达到600家，11个月以后的总数是800家。至今肯德基已在全中国200多个城市开设了1000多家餐厅，在中国餐饮业遥遥领先。资源分析能力分析核心能力分析内部分析有形资源无形资源营销能力分析生产能力分析食品质量分析企业文化分析主营业务分析核心产品分析核心能力分析财务分析资源分析物质资源：2002年肯德基单店年均营业收入约800万；生产设备先进易操作；原材料由合作伙伴（百事可乐等）提供和本地供应商供应；门店多，截止到2009年2月4日，数量达2500多家财务资源：投资土地肯德基土地项目处于威德福城市技术资产：烹饪技术机器化，管理系统高科技化（用电脑软件进行管理，如物资管理信息系统）商誉品牌：深入人心管理：系统化，程序化，如物资管理信息系统，财务运营管理程序网络资源：网上订餐，网上优惠核心能力：选址是KFC的核心竞争力之一有形资源无形资源供应商本土化据悉，早在1983年麦当劳的供应商就已经在中国投资兴建工厂、开发农场。目前已有50余家供货商与麦当劳合作，麦当劳每年在中国采购有40多亿元人民币。而在肯德基的供应链中，本土供应商已达到90%。

原料的本土化一方面降低了经营成本，提高了利润空间，同时也支持了外资餐饮企业在产品上进行中式改造，推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐。肯德基的土地项目投资项目网络订餐企业形象公益事业塑造形象

在公益事业方面，肯德基把主要精力放在了教育领域。除在餐厅定期举办的各种寓教于乐的“健康流动课堂”、“小鬼当家――奇奇课堂”等活动外，还设立了“中国肯德基曙光基金”。与麦当劳对比的资源优势PK之一：送货上门早在2007年，麦当劳、肯德基这两位从未停止过竞争的快餐业巨头，就在酝酿着新一轮的竞争，这一次是外卖业务。同年5月麦当劳召开发布会，在全国范围高调推广24小时送餐服务麦乐送。门店数量严重落后于肯德基的麦当劳，正在试图以送餐业务扳回一局。2008年7月，迫于竞争压力，肯德基效仿同集团旗下的必胜客，推出宅急送业务，收费6元。肯德基利用其所属的百胜餐饮集团对外卖业务轻车熟路的优势，共享集团内的呼叫中心，自己管理外送团队。目前，肯德基宅急送业务已经覆盖17座城市，远超麦当劳。PK之二：口味的较量肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特品味，定位在“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上最大的差别。肯德基在中国市场上抛弃了所谓的“标准化”，善于本土化和创新成为其优势。它推出了多不胜数的中国特色产品，从畅畅销至今的芙蓉鲜蔬汤到后来的老北京鸡肉卷、川香辣子鸡、香菇鸡肉粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷和油条，多不胜数。“中国是个大国，绝对值得我们抛弃任何束缚”。朱俊说目前肯德基一年会推出20多个新品种，美国市场倡导的所谓“标准化”完全可以不听。能力分析能力营销能力生产能力食品质量分析企业文化分析财务分析

1.肯德基采用同质偏好的模式进行市场细分。肯德基是跨国餐饮公司，其根据地理、人口、心理、行为变量将不同国家的消费者划分成不同的消费群体，在不同国家进行差别化经营。2.肯德基一直在营造一种全家一起用餐的欢乐气氛，这是种附加价值。肯德基会经常推出新套餐和一系列促销活动，例如使学生享受到打折优惠，给顾客过生日。这些为顾客的切身利益着想的行为使其在同行竞争中脱颖而出。3.肯德基作为一种方便的快餐，在现今要求高效高速的社会占有较优越的市场地位。其食物的定价也给顾客一种精确便宜的感觉，差别定价的策略更是让肯德基吸引了更多的消费群体。营销能力1、肯德基运用预测技术预测每条独立生产线的产品的销售情况，计算为满足需求所需投入的设备和劳动力数量，合理配置可获得的设备与劳动力数量。2、肯德基一贯坚持‘以人为核心’的人力资本管理机制，将7万多名员工凝聚在一起，为着一个共同的事业标和理想而努3、先进的管理依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就优秀人才的必然途径。肯德基不断投入资金、人力对员工进行多方面各层次的培训。生产管理能力分析肯德基一直秉承“美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国、创新无限”的信念，全力打造新快餐。肯德基始终把食品安全放在一切工作的首位，长期不遗余力地在中国打造从农田到餐桌的一整套食品供应链体系。百胜物流的一大特色“冷链控制”：货物在冻库、冷藏库以及冷藏车之间周转时，都将在低温卸货码头暂存。低温卸货码头为全封闭结构，有效控制了卸货区域的温度，这样冷藏车、低温卸货码头、冷藏库以及冻库就形成了恒定温度的货物保存空间，可以使货物在恒定温度下保存、搬运、选择和运输，确保冷链的完整性，从而保障食品的安全与品质。肯德基厨房忙碌而井井有条，所有设备都做到了生熟分开。食品质量分析：肯德基企业文化：1、肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工在接受肯德基组织文化的同时，其各种复杂的规章制度也就深深内化在他们心中了。“2、餐厅经理第一”是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，体现了公司重视生产率的提高，一切围绕餐厅第一线服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。

3、对肯德基员工来讲，随着中国市场的拓展，他们的成长机会也应运而生。百胜集团相信，为年轻人做个人职业生涯的发展规划是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要，在肯德基，员工不会在一个职位上干太久。4、肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。由于服务具有的无形、不均匀和不可分割等特性，服务企业都竭力想让服务变得有形，并且像物质产品一样做到标准化。肯德基在全球范围内推广的“CHAMPS”肯德基冠军计划就是为了给顾客带来一个标准、稳定和可靠的服务。

CCleanliness——保持美观整洁的餐厅。

HHospitality——提供真诚友善的接待。

AAccuracy——确保准确无误的供应。

MMaintenance——维持优良的设备。

PProductQuality——坚持高质稳定的产品。

SSpeed——注意快速迅捷的服务服务标准财务分析核心能力分析主营业务核心产品核心能力主营业务西式快餐本餐厅主要经营各式汉堡,烤翅，各鸡类产品,热饮料等服务。主要食品有吮指原味鸡，香辣可口的辣翅，美味的汉堡等

核心产品肯德基在中国市场上抛弃了所谓的“标准化”，善于本土化和创新成为其优势。它推出了多不胜数的中国特色产品，从畅畅销至今的芙蓉鲜蔬汤到后来的老北京鸡肉卷、香菇鸡肉粥，油条和各种米饭，多不胜数。1、选址：

⑴、划分商圈。肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。把资料收集齐了，才开始规划商圈。商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型、区级商业型、定点消费型，还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。

⑵、选择商圈。即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位；另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。核心能力2、聚客点的测算与选择。

⑴、要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点。肯德基开店的原则是