人才战略1-顶层思考：人才战略关键价值链工具及建设逻辑

人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道一堂从管理者视野的人才战略课第一节：顶层思考——人才战略关键价值链工具及建设逻辑一、人才战略课程的基础及六大关键技能销售时流的泪，一定是前策定位时脑子进的水口由管理者的视角、顶层设计的角度来看待人才战略(市场--战略--人才)口有所得，必有所舍，课程聚焦于人才管理的六大关键能力(人才供应链、人才盘点、继任计划、人才培养、激活组织、保留人才)□蓝天之上，都是一样：优秀企业是有共性的(简则明、多则惑)口本课程案例涵盖地产、金融、电商、多元化综合集团等。学习企业案例不是为了复制，而是为了反思自我(齐白石：学我者生、似我者死)本课程特点：四个基础提示1、战略的特点战略的特点：立足现在、放眼未来进取心

敬畏心选、用、育、留等人力资源技巧提示2、蓝天之上蓝天之下蓝天之上本课程传递的六大关键技能：人才供应链、人才盘点、继任计划、激活组织、保留人才、培养人才目标：成为企业内人才管理专家技能卡片1、人才供应链场景：当一个公司老板拿到一个新项目，或进入一个新的业务领域之后，他脑海里想的是什么?有没有+好不好技能卡片2、人才盘点场景：人才的过去是什么(绩效),人才的现在是什么(人岗匹配),人才的将来是什么(潜力评估)。三者的

关系是什么?过去、现在、将来技能卡片3、继任计划场景：P,代表Period

。P0,指当下(半年内)可以晋升至上一层级；P1,

指不久(一年左右)、

P2

指一段时间

后(二年内)可晋升至上一层级。P0、P1、P2场景：人才培养的平台(人才基地),有虚拟和实体两种形式，从最常规的培训部，到培训中心(左侧)、产学研基地(右侧),再升级为企业大学。而人才培养的效果，必须紧贴人才供应链(数量+质量)技能卡片4、培养人才平台建设+效果实证场景：TGM,是指“人才毛利(Talent

GrossMargin)”,人才在单位时间里实现个人价值的程度。关乎于两个要素：1、人才价值的稀缺性；2、价值变现的周转时间技能卡片5、保留人才TGM技能卡片6、激活组织场景：总报酬模型、人岗匹配的逻辑、组织效率如何有效激活?七大引擎技能卡片全景图继任计划P0、P1、P2培养人才平台建设+效果实证人才盘点过去、现在、将来保留人才TGM人才供应链有没有+好不好激活组织七大引擎二、顶层思维：对实施人才战略的重要思考要素1、顶层逻辑思考的价值链人才战略规划重点探讨公司战略思考经营目标市场发展大趋势业

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角案例：从战略目标到人才挑战命题1、项目或业务裂变下对人才的挑战?命题2、产品复制模式下对人成才的挑战?

命题N……口我所在的公司市场环境如何(行业发展、竞争对手、政策变化等)?口我所在的公司应对市场的战略是什么?口我们的战略对人才的挑战是什么?市场趋势

公司战略思考

人才战略规划Thinkas

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asyou

can管理者的两项基本工作：业务战略+组织能力商业管理+人性管理战略落地+指标达成

进取心+敬畏心领导力=素质*绩效要素2、管理者是人才战略的重要推动力转变要点价值观时间应用不当表现从自己做转变为通过别人完成工作从只考虑自己变

为开始考虑和关注别人学会重视管理工

作而不仅仅是将

就了事√

在个人劳动上花更

少的时间，而将更

多的时间用在管理往往用自己的专业技长压制下属的工作喜欢向人们展示自己的非常技能带来的激动感觉

当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作必须将支配别人

工作看成是取得上帮助他人有效地工习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上，可能没有充分了解

情况就冲在前面布置工作了自己工作成功的作纠正手下错误而不是教他们如何正确工作关键任务必须相信腾出时

间为别人，规划、

培训和其他诸如

此类的事是必须(1)定义和布置工、

作任务(2)使直接下属有

能力工作V

多与外部沟通，建将所有的时间都用来“救火”,捞机会或事无巨细亲自处理当部门工作有压力时，过度参与手下的工作常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如何自己找到可行方

法的立社会联系更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上人才战略下管理者的三大转变及要点阶段一：从员工到主管的转变转变要点价值观时间应用不当表现像一个企业家而不是小职员一样考虑问题必须认识到职位

的存在就是为了

支持公司的总体目标摆脱狭隘的部门

观念而抱定完整

的全面的公司理念从只重视某一特定职能的纯功利心态转变到一种对各种职能持一视同仁的态度学会授权和信任必须善于全面考

虑问题兼顾到其

他部门的事务和

需要需要参加业务小组会议，与其他职能经理一起工作工作不全是职能的，

许多职能的监督工作

有必要下放给下属经理要花时间去了解责任

范围以外的职能领域需要大幅度地改变时间安排参加战略会议和沟通会议仍然只重视个人贡献和本职工作而忽视除此之外的其他事务，仍旧认为

个人贡献的价值高于管理工作区分不出哪些是会干活的人，哪些是会领导的人，让一线经理负责的是

技术工作而不是管理工作选择技术能手而不是真正有领导潜力的人担任一线经理越级指挥，夺走了应该属于下属经理的工作自己承担太多工作，不断收到烦扰也不断感到烦扰，抱怨自己有太多的

事

要

做

，没有足够的得力下属经理可以帮他手下对他们的目标还不肯定，没有提供清楚的指示和有效的意见反馈对于战略和文化的问题也是经常显不出任何兴趣埋怨自己的部门得不到足够的资源，抱怨公司不愿意承认要取得成功，需要得到他人的帮助23人才战略下管理者的三大转变及要点阶段二：从主管到职能负责人的转变转变要点价值观时间应用不当表现抛弃个人英雄主

义

，召集并建设

过硬的团队学会不同的思维

关注完全不同的

问题：怎样发展

公司?怎么赚钱看待计划和提案

的立场从其自身

职能角度(从技

术上、专业上是

否可以做?)转

向赢利角度(

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果我们做了是否

会赚钱)从重视自己职能

部门的作用到恰

当地重视所有职

能部门的作用要有充分的思考时

间。不能再每时每

刻都不停地“做”

而将时间保留下来

用于问题分析和反

思要在上司保持联系、

公司外部活动、拜

访客户等找到平衡

点仍然是操作性的思维，建立在“要把事情做得更好”的基础至上，而不是“我们应该这样做吗?”不能从财务角度看问题，看不到整个赢利链条微观管理每一个部门，管理方法过细职能偏见：对某一职能部门过度宠信，或者不能充分认识另一个或多

个职能部门的贡献有时会坚持“一人帮”的做法老是觉得直接下属太无能通过产品和技术而不是通过人经营业务不依赖团队，而是到处插足承担“个人业务”√根本没有时间跟核心人员呆在一起热衷于事必躬亲，而不是组建得力的团队，并把具体工作托付给他们没有意识到做企业文化的监护人是自己的新责任24人才战略下管理者的三大转变及要点阶段三：从职能负责人到业务单元总经理的转变这个时代，是领袖驱动的时代，你的成长，就是企业的成长。管理者是人才战略的天花板人才战略的基础：管理者对人才战略的关注人才战略的成功=HR

规划及实施人才战略的能力管理者承诺*企业管理应确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。人才战略的一句话概要——人才供应链(全篇关键词)2人才战略管理的基本过程(TTSC)可持续

的供给

(Supply)满足需求(Talent)制度与流程(Chain)经营目标(Target)的人才5你有一万块钱，你要分给五个员工

，你要怎么分?只要涉及对人的管理，就一定比我们想象的要复杂。解决人的问题不能只靠一种方法，它是一种系统。案例场景一：上海区域营收8千万、乌鲁木齐营收6百万，哪个总经理应得的薪酬高?所有对人的管理，必须基于一种战