基于平衡计分卡的医院绩效管理风险防控

基于平衡计分卡的医院绩效管理风险防控演讲人2026-01-14

01引言：医院绩效管理的时代命题与平衡计分卡的价值锚定02医院绩效管理中平衡计分卡应用的逻辑框架与风险生成机理03财务维度：绩效管理的“基石”风险与防控策略04客户维度：绩效管理的“导向”风险与防控策略05内部流程维度：绩效管理的“引擎”风险与防控策略06学习与成长维度：绩效管理的“根基”风险与防控策略目录

基于平衡计分卡的医院绩效管理风险防控01ONE引言：医院绩效管理的时代命题与平衡计分卡的价值锚定

引言：医院绩效管理的时代命题与平衡计分卡的价值锚定在深化医药卫生体制改革的宏观背景下，公立医院作为医疗卫生服务体系的核心载体，其绩效管理水平直接关系到医疗服务质量、资源配置效率及群众健康获得感。然而，当前医院绩效管理实践中仍存在诸多痛点：部分医院过度关注财务指标导致“重收入轻质量”，或考核指标碎片化引发“头痛医头、脚痛医脚”，抑或数据采集滞后造成“考核结果与实际工作脱节”。这些问题本质上反映了绩效管理体系缺乏系统性、战略性与动态性平衡，而平衡计分卡（BalancedScorecard,BSC）的引入为破解这一难题提供了全新范式。作为战略管理工具，平衡计分卡通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标联动，将医院战略目标转化为可执行、可衡量、可考核的行动方案。但必须清醒认识到，BSC并非“万能药”，若实施过程中忽视风险防控，

引言：医院绩效管理的时代命题与平衡计分卡的价值锚定可能导致指标设计偏离战略导向、数据失真影响考核公信力、部门目标冲突削弱整体效能等“二次风险”。因此，构建基于BSC的医院绩效管理风险防控体系，既是提升绩效管理科学性的内在要求，也是推动医院高质量发展的必然选择。本文将结合笔者在医院管理咨询中的实践经验，从BSC四个维度出发，系统剖析绩效管理中的潜在风险，并提出针对性防控策略，为医院管理者提供兼具理论价值与实践意义的参考。02ONE医院绩效管理中平衡计分卡应用的逻辑框架与风险生成机理

平衡计分卡在医院绩效管理中的适配性分析0504020301平衡计分卡的核心逻辑在于“战略解码—目标分解—指标落地—反馈改进”的闭环管理，这与医院“战略规划—科室执行—员工行动—效果评估”的管理流程高度契合。具体而言：-财务维度：回应医院“可持续发展”的战略诉求，通过收入结构、成本控制、资产效率等指标，平衡公益性与经营性；-客户维度：聚焦患者、家属、医保支付方等“客户”需求，以满意度、就诊体验、健康结局等指标体现医院的社会价值；-内部流程维度：衔接医疗质量与运营效率，通过诊疗路径优化、感染控制、供应链管理等指标驱动核心流程再造；-学习与成长维度：夯实医院长期发展的根基，以人才梯队建设、学科创新能力、信息化水平等指标激活组织内生动力。

平衡计分卡在医院绩效管理中的适配性分析这种“财务与非财务平衡、短期与长期平衡、内部与外部平衡”的设计，恰好弥补了传统绩效管理“重结果轻过程、重效率轻公平”的缺陷，但其多维度、指标联动的特性也决定了风险防控必须贯穿战略目标制定、指标体系构建、数据采集分析、考核结果应用全流程。

基于BSC的医院绩效管理风险生成机理风险的产生源于“战略-目标-指标-行动”链路中的不确定性，具体表现为三类：1.战略传导风险：医院高层战略意图与科室执行目标脱节，导致BSC指标成为“空中楼阁”；2.指标设计风险：指标量化不足、权重失衡或脱离行业基准，引发“考核扭曲”；3.执行落地风险：数据采集失真、部门协同不足或反馈机制缺失，造成“管理空转”。这三类风险相互交织，若防控不当，不仅无法发挥BSC的战略引领作用，反而可能加剧管理内耗。例如，某三甲医院在推行BSC时，因未充分征求临床科室意见，将“科研论文数量”在学习与成长维度赋予过高权重，导致部分医生为完成指标“重论文轻临床”，最终引发医疗质量下滑的负面后果。这一案例印证了：缺乏风险防控的BSC实施，可能偏离“以患者为中心”的初心。03ONE财务维度：绩效管理的“基石”风险与防控策略

财务维度：绩效管理的“基石”风险与防控策略财务维度是平衡计分卡的起点，其核心目标是通过合理配置资源实现医院可持续发展，但若过度追求财务指标，可能异化“公益性”本质，形成“收入依赖型”陷阱。本部分将聚焦财务维度的三类典型风险，提出系统性防控方案。

财务指标“唯GDP化”风险：公益属性与经营目标的失衡风险表现：部分医院将“业务收入增长率”“人均创收”等财务指标作为科室考核核心，导致临床科室为追求收入过度检查、过度治疗，甚至出现“分解住院”“套取医保”等违规行为。这种“以收定效”的模式虽短期内提升医院经济收益，却长期损害医疗质量与群众信任。防控策略：1.优化财务指标结构，强化公益导向：建立“收入质量”与“收入规模”并重的指标体系，例如将“医疗服务收入占比”（反映技术劳务价值）、“医保基金合规使用率”（防范欺诈骗保）纳入核心指标，并赋予不低于30%的权重。某省级儿童医院通过调整指标结构，使“医疗服务收入占比”从实施前的45%提升至62%，同时药品、检查收入占比下降15%，实现了“公益性与效益性”的双提升。

财务指标“唯GDP化”风险：公益属性与经营目标的失衡2.实施全成本核算，引导资源高效配置：通过科室成本核算、病种成本核算，将折旧、人力、耗材等成本分摊至具体医疗行为，考核科室“百元医疗收入卫生材料消耗”“床均次均成本控制率”等指标，倒逼科室减少不必要支出。例如，某医院心内科通过单病种成本核算，优化了冠脉支架使用流程，使单病种耗材成本降低12%，既减轻患者负担，又提升科室绩效。3.建立财务风险预警机制，防范运营危机：设定“资产负债率”“流动比率”“医疗应收账款周转率”等风险阈值，通过财务信息系统实时监控。当指标接近警戒值时，自动触发预警并启动干预流程，如暂停大型设备采购、调整医保支付策略等，避免医院陷入“债务危机”。

预算管理“形式化”风险：战略目标与资源配置脱节风险表现：传统预算管理多采用“基数增长法”，即以上一年度支出为基准按比例增加，导致预算编制脱离医院战略重点（如重点学科建设、人才引进），且缺乏动态调整机制，出现“有钱花不出去”或“没钱办大事”的尴尬局面。防控策略：1.推行战略导向的零基预算管理：取消“基数+增长”模式，每年根据医院战略目标重新核定各科室预算。例如，若医院战略目标是“提升肿瘤诊疗能力”，则肿瘤科的设备购置费、科研经费预算应优先保障，而非重点科室的预算则需严格压缩。某肿瘤医院通过零基预算，将30%的增量资金投向肿瘤精准诊疗中心，使五年生存率提升8个百分点。

预算管理“形式化”风险：战略目标与资源配置脱节2.建立预算执行动态监控与调整机制：通过预算管理信息系统实时跟踪各科室预算执行进度，对执行偏差率超过20%的科室启动“预算调整会”，分析原因并重新核定额度。例如，某医院外科因突发疫情导致手术量下降，预算执行率仅达45%，经调整后，将未执行预算转至疫情防控物资采购，避免了资金闲置。3.强化预算绩效评价，实现“花钱必问效”：将预算执行情况与科室绩效考核直接挂钩，考核指标包括“预算完成率”“预算调整率”“成本节约率”等。对预算执行优秀的科室给予“预算额度奖励”，对执行不力的科室削减下一年度预算，形成“预算-执行-评价-反馈”的闭环管理。

财务数据“孤岛化”风险：信息割裂导致决策失据风险表现：医院财务系统、HIS系统、LIS系统、PACS系统相互独立，数据无法互通，导致财务指标与业务指标脱节。例如，财务报表显示“业务收入增长”，但临床科室反映“患者量下降”，实际原因是“次均费用大幅上涨”，这种“数据迷雾”使管理层无法做出精准决策。防控策略：1.构建财务业务一体化信息平台：通过医院信息集成平台（IIP）打通各系统数据接口，实现“患者诊疗数据-科室成本数据-医院财务数据”的实时同步。例如，患者从挂号到出院的全流程数据（检查项目、药品使用、耗材消耗）自动归集至财务系统，生成“单病种成本核算表”“科室贡献毛利表”，为管理决策提供数据支撑。

财务数据“孤岛化”风险：信息割裂导致决策失据2.开发财务指标可视化看板：利用BI（商业智能）工具将财务数据转化为直观图表，如“科室收入结构雷达图”“成本构成饼图”“预算执行进度条”等，使管理者实时掌握医院财务状况。某医院通过财务看板发现，某医技科室“设备使用率不足50%”，但维修费用却占全院20%，随即启动设备共享机制，使使用率提升至75%。3.建立财务数据质量管控机制：制定《财务数据采集规范》，明确各系统数据录入的责任部门与校验规则，例如“HIS系统中的诊断编码必须符合ICD-10标准”“财务系统中的收费项目与物价政策一致”，并由信息科、质控科每月开展数据质量检查，对数据失真部门进行绩效考核扣分，确保财务数据的真实性、准确性。04ONE客户维度：绩效管理的“导向”风险与防控策略

客户维度：绩效管理的“导向”风险与防控策略客户维度是平衡计分卡的“价值出口”，其核心是以患者需求为中心，通过提升服务质量与满意度实现医院的可持续发展。但在实践中，“客户”概念泛化、指标设计碎片化、反馈机制形式化等问题，可能导致医院陷入“为考核而考核”的误区。本部分将剖析客户维度的三大风险，并提出针对性防控措施。

“客户”定义泛化风险：核心利益相关者识别偏差风险表现：部分医院将“客户”等同于“患者”，忽视家属、医保支付方、社区医生等外部利益相关者，以及医生、护士等内部客户。例如，某医院仅考核“患者满意度”，却未关注“医生满意度”，导致医护人员流失率上升，最终间接影响患者体验。防控策略：1.构建多层次“客户”体系：通过利益相关者分析模型（如Power/InterestGrid），识别核心客户群体：-外部核心客户：患者（直接服务对象）、医保支付方（资金来源）、社区医疗机构（双向协作主体）；-内部核心客户：临床科室（价值创造主体）、行政后勤部门（服务支持主体）。针对不同客户群体设计差异化指标，例如对医保支付方考核“医保基金结余率”“违规拒付率”，对社区医疗机构考核“双向转诊成功率”，对内部临床科室考核“医护满意度”。

“客户”定义泛化风险：核心利益相关者识别偏差2.开展客户需求深度调研：通过患者访谈、焦点小组、问卷调查等方式，挖掘客户真实需求。例如，某医院通过调研发现，老年患者最关注“就医等候时间”，而非“就医环境豪华度”，随即推出“老年人优先窗口”“预约检查精准到30分钟”等服务举措，使患者满意度提升25%。3.建立客户需求动态响应机制：设立“客户体验管理办公室”，集中处理患者投诉、建议及表扬，形成“需求收集-问题整改-效果反馈”的闭环。例如，某患者反映“CT报告打印流程繁琐”，体验办协调信息科开发“手机端报告查询打印”功能，上线一周内使用率达60%，相关投诉量下降80%。

满意度指标“形式化”风险：数据失真与行动脱节风险表现：部分医院通过“满意度调查表”收集数据，但存在“诱导性提问”（如“您对医院的优质服务是否满意？”而非“您对医院的等候时间是否满意？”）、“代笔填写”“选择性发放”等问题，导致数据失真；同时，调查结果仅用于科室排名，未与科室绩效挂钩，形成“为了考核而调查”的形式主义。防控策略：1.优化满意度调查工具与方法：-设计科学问卷：采用Likert五级量表，设置具体问题（如“您从挂号到就诊等候时间是否超过30分钟？”），避免模糊表述；-引入第三方调查：委托专业机构开展匿名调查，减少“人为干预”；-拓展调查渠道：除纸质问卷外，开通微信公众号、APP、自助机等多渠道调查，覆盖门诊、住院、随访全场景。

满意度指标“形式化”风险：数据失真与行动脱节2.建立“满意度-绩效”强关联机制：将患者满意度、家属满意度、医生满意度等指标纳入科室绩效考核，权重不低于20%。例如，某医院规定“患者满意度排名后3位的科室，扣减科室绩效总额的10%；满意度连续3个月排名后3位的，对科室主任进行约谈”。3.推行“问题整改-效果验证”闭环管理：对满意度调查中反映的问题，由质控科牵头制定整改方案，明确责任部门与完成时限，并开展“整改效果回访”。例如，针对“手术室等候时间长”的问题，某医院通过“优化手术排班流程”“增加术前检查项目预约”等举措，将平均等候时间从4小时缩短至2小时，回访满意度达92%。

医患关系“工具化”风险：情感联结缺失与信任危机风险表现：部分医院将医患关系视为“服务与被服务”的商业关系，过度强调“患者满意度”考核，导致医护人员为追求满意度“无原则妥协”（如放宽用药指征、延长住院日），反而损害医患信任本质。防控策略：1.重塑“医患共同体”理念：通过医院文化建设，强调“医患是利益共同体、责任共同体、命运共同体”，将“医疗质量”“医疗安全”作为满意度考核的前提条件。例如，某医院在满意度问卷中增设“您是否认为医生的治疗方案符合病情需要？”等医疗质量相关指标，引导医护人员平衡“服务”与“治疗”的关系。

医患关系“工具化”风险：情感联结缺失与信任危机2.建立医患沟通长效机制：将“医患沟通能力”纳入医护人员绩效考核，要求医生在诊疗过程中主动告知病情、治疗方案及风险，护士做好健康宣教与心理疏导。例如，某医院推行“病情沟通四步法”（诊断告知-方案解释-风险预警-疑问解答），使医患投诉率下降40%，医疗纠纷发生率下降30%。3.构建医疗风险分担机制：通过购买医疗责任险、建立医疗纠纷调解委员会等方式，降低医护人员的执业风险，使其敢于坚持医疗原则。例如，某医院与保险公司合作，为每位医生投保500万元医疗责任险，同时引入第三方调解机构，使医疗纠纷处理周期平均缩短15天，医护人员执业安全感显著提升。05ONE内部流程维度：绩效管理的“引擎”风险与防控策略

内部流程维度：绩效管理的“引擎”风险与防控策略内部流程维度是平衡计分卡的“动力核心”，其核心是通过优化核心业务流程提升医疗质量与运营效率。但在实践中，流程设计“碎片化”、指标脱离“临床实际”、部门协同“壁垒化”等问题，可能导致流程优化陷入“为流程而流程”的困境。本部分将剖析内部流程维度的三大风险，并提出防控策略。

流程设计“碎片化”风险：局部最优与整体低效的矛盾风险表现：部分医院仅关注单一科室的流程优化（如门诊挂号流程、手术排班流程），忽视跨部门流程衔接，导致“挂号快了、候诊慢了”“手术效率高了、术后随访脱节”等问题。例如，某医院优化了“门诊检验流程”，使检验时间从2小时缩短至30分钟，但“报告打印流程”未同步优化，患者仍需等待1小时取报告，整体就诊体验未显著提升。防控策略：1.构建端到端流程管理体系：以患者就医全流程为主线，梳理“门诊服务流程”“住院服务流程”“出院随访流程”等核心端到端流程，打破科室壁垒。例如，某医院通过“门诊全流程优化”，将“挂号-候诊-就诊-检查-取药”各环节时间压缩40%，患者平均就诊时间从150分钟降至90分钟。

流程设计“碎片化”风险：局部最优与整体低效的矛盾2.推行精益管理工具：引入价值流图（VSM）、PDCA循环、6Sigma等工具，识别流程中的“浪费环节”（如等待时间、重复检查、不必要的搬运），并实施针对性改进。例如，某医院通过VSM分析发现，患者“术前等待时间长”的主要原因是“术前检查分散在不同科室”，随即成立“术前检查中心”，实现“一站式”检查，使术前等待时间从5天缩短至2天。3.建立流程优化效果动态评估机制：通过流程绩效指标（如“流程周期效率”“患者等待时间”“返修率”）定期评估优化效果，对未达预期的流程及时调整。例如，某医院优化“出院结算流程”后，发现“医保审核环节”仍存在瓶颈，随即引入“智能医保审核系统”，使结算时间从30分钟缩短至10分钟。

医疗质量指标“数据化”风险：结果导向与过程脱节风险表现：部分医院将“治愈率”“好转率”“死亡率”等结果指标作为科室考核核心，但忽视过程指标（如“手术安全核查执行率”“抗菌药物使用率”），导致为追求结果指标而忽视医疗安全。例如，某外科科室为降低“术后并发症率”，对高龄患者采取“保守治疗”，虽并发症率下降，但患者病情延误，死亡率反而上升。防控策略：1.构建“结果-过程-结构”三维质量指标体系：-结果指标：治愈率、好转率、30天再入院率等；-过程指标：临床路径完成率、手术安全核查执行率、危急值处理及时率等；-结构指标：医护人员资质达标率、设备完好率、药品供应充足率等。例如，某医院将“临床路径完成率”与“治愈率”赋予同等权重，引导科室在保证医疗质量的前提下规范诊疗行为。

医疗质量指标“数据化”风险：结果导向与过程脱节2.推行医疗质量持续改进（CQI）机制：建立“不良事件上报-根本原因分析（RCA）-改进措施实施-效果追踪”的闭环管理。例如，某医院发生“手术部位感染”不良事件后，通过RCA分析发现“术前备皮不规范”是主要原因，随即修订《外科手术准备规范》，并开展全员培训，使术后感染率从1.2%降至0.5%。3.引入DRG/DIP绩效评价工具：通过DRG/DIP（按疾病诊断相关分组/按病种分值付费）付费方式，将“病例组合指数（CMI）”“费用消耗指数”“时间消耗指数”纳入绩效考核，引导科室收治疑难重症患者，同时控制医疗费用。例如，某医院通过DRG绩效评价，使CMI值从0.85提升至1.10，同时次均费用下降8%，实现了“提质增效”的目标。

部门协同“壁垒化”风险：各自为战与资源内耗风险表现：医院内部临床科室、医技科室、行政后勤部门之间缺乏协同，导致“患者转诊难”“检查预约难”“物资供应难”等问题。例如，某临床科室申请“CT检查”，因医技科室“排班冲突”需等待3天，延误患者治疗时机；行政后勤部门“物资采购流程繁琐”，导致科室“手术耗材短缺”。防控策略：1.建立跨部门协同机制：成立“医疗质量与安全管理委员会”“运营管理办公室”等协调机构，定期召开跨部门会议，解决流程衔接问题。例如，某医院通过“医疗-医技协同会议”，将“检查预约等待时间”从5天缩短至2天，患者满意度提升30%。

部门协同“壁垒化”风险：各自为战与资源内耗2.推行“一站式”服务模式：针对患者需求，整合临床、医技、后勤资源，提供“一站式”服务。例如，某医院开设“多学科诊疗（MDT）中心”，整合肿瘤科、外科、放疗科、影像科等资源，为患者提供“一站式”诊疗方案，使诊疗效率提升50%，患者生存率提高15%。3.构建内部客户满意度评价体系：将临床科室对医技科室、行政后勤部门的“服务满意度”纳入绩效考核，例如“检验报告及时率”“物资供应及时率”“维修响应速度”等。例如，某医院规定“医技科室满意度排名后3位的，扣减其绩效总额的15%”，倒逼医技科室提升服务效率。06ONE学习与成长维度：绩效管理的“根基”风险与防控策略

学习与成长维度：绩效管理的“根基”风险与防控策略学习与成长维度是平衡计分卡的“活力源泉”，其核心是通过提升员工能力、优化组织氛围、强化创新驱动，为医院长期发展提供内生动力。但在实践中，“重硬件轻软件”“重引进轻培养”“重考核轻发展”等问题，可能导致医院陷入“人才流失-创新乏力-竞争力下降”的恶性循环。本部分将剖析学习与成长维度的三大风险，并提出防控策略。

人才梯队“断层化”风险：引进与培养的失衡风险表现：部分医院将“高学历人才引进”作为考核重点，忽视内部人才培养，导致“引得来、留不住、用不好”的问题。例如，某医院引进10名博士，但因缺乏系统的培养机制，3年内流失6人，同时科室“老员工技能老化”“年轻员工晋升困难”，形成“青黄不接”的局面。防控策略：1.构建“引育留用”一体化人才发展体系：-精准引才：根据医院战略重点（如重点学科建设），制定差异化引进政策，例如对“领军人才”提供科研启动经费、安家补贴，对“青年骨干”提供进修培训机会；-系统育才：建立“住院医师规范化培训-专科医师培训-亚专科人才培养”的阶梯式培养体系，例如与高校合作开设“在职硕士/博士班”，选派骨干医生赴国内外顶尖医院进修；

人才梯队“断层化”风险：引进与培养的失衡-用心留才：通过“职业发展通道双轨制”（管理序列与专业技术序列并行）、“薪酬激励向临床一线倾斜”、“员工关怀计划”（如子女入学、健康体检）等举措，提升员工归属感。2.推行“导师制”培养模式：为每位青年员工配备1-2名资深导师（临床科室由副主任医师以上职称人员担任，行政科室由科室负责人担任），制定个性化培养计划，并定期考核导师带教效果。例如，某医院实施“导师制”后，青年医生3年内独立开展手术的比例从40%提升至70%，员工流失率下降15%。3.建立人才梯队动态评估机制：通过“人才储备库”，定期评估员工的能力、潜力与绩效，识别“高潜力人才”，并为其提供重点培养。例如，某医院每两年开展一次“人才盘点”，将“技术骨干”“学科带头人后备人选”纳入储备库，并给予专项科研经费支持，其中30%已成为科室负责人。

组织氛围“压抑化”风险：考核压力与员工动力的背离风险表现：部分医院将绩效考核结果与员工薪酬、晋升直接挂钩，且考核指标“高压化”（如“医生日均门诊量不少于80人次”“护士每月夜班不少于10个”），导致员工“为考核而工作”，职业倦怠感严重，甚至出现“带病上班”“数据造假”等问题。防控策略：1.优化绩效考核结果应用机制：建立“绩效-薪酬-发展”三位一体的激励体系，避免“唯分数论”。例如，某医院规定“绩效工资的60%与考核结果挂钩，40%与能力提升、创新成果挂钩”，引导员工关注长期发展；同时，设立“创新奖”“服务之星奖”等专项奖励，激发员工工作热情。

组织氛围“压抑化”风险：考核压力与员工动力的背离2.推行弹性工作制与人文关怀：针对临床科室工作强度大的特点，实行“弹性排班制”，保障员工休息时间；建立“员工心理疏导室”，定期开展心理健康讲座与团体辅导；对孕期、哺乳期女员工实行“岗位倾斜”，例如减少夜班安排。例如，某医院通过“人文关怀”举措，员工职业倦怠率从35%降至18%，团队凝聚力显著提升。3.构建“容错纠错”机制：鼓励员工创新探索，对因创新尝试导致的“非原则性失误”，予以免责或减责处理。例如，某医院规定“开展新技术新项目过程中，若已履行知情同意、风险评估等程序，且无主观过错，对并发症发生率不作负面考核”，激发了科室开展创新的积极性，一年内新技术新项目数量增长40%。

创新能力“空心化”风险：科研与临床的脱节风险表现：部分医院将“科研论文数量”“课题立项数”作为科室与员工考核的核心指标，导致“重科研轻临床”，科研成果无法转化为临床应用。例如，某医院某科室发表SCI论文50篇，但其中80%的基础研究成果因“与临床需求脱节”而无法落地，最终“论文成果”沦为“档案成果”。防控策略：1.建立“临床问题导向”的科研评价体系：将“科研成果转化率”（如新技术临床应用、专利转化）、“临床难题解决率”（如某病种诊疗方案优化）纳入科研绩效考核，权重不低于40%。例如，某医院规定“科研成果转化收益的50%用于奖励研发团队”，引导科研人员聚焦临床需求。

创新能力“空心化”风险：科研与临床的脱节2.搭建“医教研协同”创新平台：与高校、企业合作建立“临床医学研究中心”“转化医学基地”，促进基础研究-临床应用-产业化的全链条创新。例如，某医院与某高校合作成立“肿瘤精准诊疗研究中心”，将临床样本数据与基础研究成果共享，一年内研发出3项新型诊疗技术，应用于临床后患者生存率提升20%。3.推行“临床科研双轨制”激励机制：鼓励临床医护人员“既看病又科研”，对同时承担临床与科研任务的员工，在绩效分配、职称晋升上给予倾斜。例如，某医院规定“临床医生同时承担科研任务的，科研绩效按1.2倍系数计算”