分包中标管理的平衡术（可编辑）

分包中标管理的平衡术选用育留分包单位利润如何管控？咨询劳务市场价格低，签订分包合同价格高，如何处理？

分包中标管理的平衡术

3知识点一知识点二知识点三知识点四知识组成分包资金平衡规划分包调研考察方法定标平衡的方法极其规运营的措施防范中标不是文字游戏中标人选择，是要多方面考虑

招标过程中一些分包的投标文件绝对符合招标要求，并且可最接近中标，但只是文字内容漂亮。

解析、调研、考察、谈判之后再确定中标人。

中标侯选是技巧，有确定管控运行的重要作用。

分包付款平衡术分包付款节设在什么位置才能让资金平衡？怎样的付款比例才能管控好造价？分包付款节点解析投标保证金中标预付款基础达成付款指定付款节点完工付款品质保证金总价3%0%达成80%达成80%总价95%总价5%正常招标时，设定各付款节点要考虑分包投入资金时间。也要考虑农忙季节工人结算工资。投标保证金未中标单位退还，中标单位投标保证金转换为履约保证金，再由履约保证金转换为品质保证金。这样有利于压制分包各节点违约。投标保证金履约保证金品质保证金主体结构分包付款节点对比投标保证金中标预付款基础达成付款指定付款节点完工付款品质保证金中标进场基础达成付款约定付款节点主体验收工程中标以后马上开启分包招标程序，总包合同约定节点可参考为分包付款节点，这样可以平衡企业资金流动。分包合同指定付款节点为甲方付款后到支付分包工期款，这样可对冲现金流。主体结构验收后再把分包品质保证金分批退还，该资金比例设置为工程利润比例，分包把农民工工资结算后利润可在修护时间逐步收回。项目分包投入资金流解析投标保证金中标预付款基础完成付款指定付款节点完工付款质量保证金总价3%总价5%达成80%达成80%总价95%总价5%300*3%＝9万元300*5%＝15万元300*20%*80%＝48万元300*40%*80%＝96万元300*95%＝285万元300*5%＝15万元节点比例约定付款应收金额-9万元-9&-15万元-12&-9&-15万元-24&-12&-9&-15-15&-9万元0万元利润15%300*20%*15%＝9万元300*40%*15%＝18万元300*100%*15%＝45万元0万元平衡点-9万元-24万元-27万元-42万元+21万元45万元以300万元合同额为例：项目分包投入资金流解析平衡点-9万元-24万元-27万元-42万元+21万元45万元投标保证金预付款基础达成付款指定付款节点完工付款品质保证金节点比例总价3%总价5%达成80%达成80%总价95%总价5%过程中作业时间越长分包越投入资金多1.可以调动分包积极性，赶工期作业，只有完工后才能确保有钱花的心态。2.过程中（指定付款节点）时间越长，扣压分包款越多，调动分包积极性可以适当在核准点应急资金。3.工人工资确保发放到位，分包拖欠外债会作用到全局，监控分包付款给工人。企业资金周转困难时运行方法1.可以调动（完工付款）节点付款比例，降低付款分包完工没有利润保本，分包老板也会接受。2.预付款比例不要抬高，作用到优秀的队伍选择。新分包单位可调研分包资金实力。3.可以在（指定付款节点）多个点位上递增的方法调整比例，中途付款可设计第一次70%，第二次80%减缓资金发放。分包资本运作解析平衡点-9万元-24万元-27万元-42万元+21万元45万元投标保证金预付款基础达成付款指定付款节点完工付款品质保证金节点比例总价3%总价5%达成80%达成80%总价95%总价5%分包全过程资金盈亏幅度变化图一家分包单位多项目资金平衡管控投标保证金预付款基础达成付款指定付款节点完工付款品质保证金Ａ项目Ｂ项目Ｃ项目跨项目分包的管控一般企业规定不准分包跨项目接工程，分包承受资金隐患力度是可控的，分包长时间资金处于亏空状态会在合作战略上失败。若红线（第三个项目）处在指定付款节点上，隐患性极大；在完工付款节点上，分包资金回流可降低隐患。调研分包实力水平意向分包人调研在评标结果范围内，有意向的分包人要做调研。调研一般是邀请参加会议的形式，也有单位从亮资的办法做调研。确定调研队伍通知公司各部门通知分包人寻找调研话题开展询问交流评定调研结果调研内容方法针对工程施工难点疑点处理办法询问，确保工期品质方法，资金情况，全部计划内容。分包队伍要求分包老板、技术负责人、现场管控负责人、小班组老板等一些分包主要管控人员到场参加。评定结果在三天内各部门给出评价结论和评论解析原因。调研分包实力水平调研是技巧做调研要各部门管控解析到位，调研是一种技巧，是双方初步较量。很多企业都是有调研会议，但调研没有针对性，考虑不周全。调研是碎片化了解对方聊一些分包已建项目的内容，会突破双方无话可聊的局面，从已建项目掌握分包实力情况。调研是为考察做准备，可以把调研聊的项目做为考察对象。调研也是对分包了解项目情况的考试，价格造价方面要聊一些分包预计投入情况，对招标理解不清楚的地方解释。调研后让分包为二次报价做准备，调整价格和各方面的施工管控。二次报价是给分包留有余地更正机会，了解项目实际情况后能更准确的接近造价价格。招标文件分包报价分包调研二次报价标底对比确定合同价分包投标程序图考察分包队伍实力水平目标范围确定后考察将分包单位选定目标进一步范围缩小，新合作队伍要进行实地考察。新合作队伍相互不了解，需要真实了解情况。考察增进双方信任关系考察是增进双方信任关系，分包老板会意识到总包企业正规，在合作上认真。在实地考察的过程中也会双方有所更深层次的了解。以往老项目考察可以通过签订的施工合同，工期资料，工程照片等资料。在建项目考察可以实地走访方式，总包组成考察组，由项目经理带队到实地考察。较有实力的分包劳务企业有公司办公地点，可以到办公地点了解内部的管控人员及管控方法，办公地有更加代表性的建筑照片和业绩奖章。相互不认识相互了解更深了解相互信任关系加深确定分包单位双方关系增进解析考察分包队伍实力水平熟人关系代考察熟人关系介绍过来的新分包单位，可以约关系人一起去考察项目。相信熟人也要考察，负责认真小心谨慎，才能选择合适的分包队伍。朋友圈、关系网，实现双赢有一些朋友圈关系网并不是会可靠，一些挂靠资质的劳务单位，有可能会带领到同一资质别的有实力的老板做的在建项目考察。对于考察项目，并没有经济交往，一般都会热情无束的交流，遮拦隐藏的一些做法会产生怀疑。对于分包考察代表着有很大意向合作，一些不积极或不乐意的分包，可能是弄假作假，也有可能是看不上合作项目，可有可无的心态对待考察团。在朋友圈、关系网，通过考察的过程中能交流到更多的技术和人脉。老合作的分包不需要考察老合作的分包指已经完工两个项目以上的分包单位。双方信任已经很好，可以通过历史资料解析考评，以总包内部会议讨论的方式处理。考察可以省去，但调研不能节省，调研可以只偏重调研技术方面问题，调研是双方沟通的基础。定标平衡经营解析一样的亲戚不能两样招待同一项目内同施工段的由两家分包单位，但投标时各家投标价格都会有差距，确定中标后两家就要相互探听攀比。有些分包老板比同施工段的老板签订的合同价格低，就会以价格低品质标准或工期原因叫苦，出现变更或其它就要求涨价，心理总是不平衡，冲锋前进时总在后头。在施工时给工人的价格也会不同，价格高中标的老板再包给工人价格略高，同施工段的工人会选择高价施工段内的老板，导致谁包给工人价格低谁招不到工人。如何能做到两家保持价格相同？定标平衡经营解析Ａ分包分包分包分包分包Ｂ分包Ｃ分包分包分包分包Ａ分包Ｄ分包Ｃ分包第一次报价第二次报价Ａ分包Ｂ分包Ｄ分包Ｂ分包Ｃ分包价最低Ｃ分包二家重报价Ａ分包Ｂ分包价最低Ａ分包价格ＰＫ采用两次报价方法：剩三家（Ａ、Ｂ、Ｃ）选中最低价（Ｃ）为目标对象，再明确指定其余两家（Ａ、Ｂ）谁低价谁中标。其中选中低价的（Ａ）与第二次报价最低的（Ｃ）对比。若Ｃ价格低于Ａ，则给Ａ商量同Ｃ价格可以签订合同吗？若Ｃ价格高于Ａ，则给Ｃ商量同Ａ价格可以签订合同吗？同意可达成，不同意Ａ和Ｃ综合调整价格，平均数同时中标。施工段内定标方法一施工段二施工段一施工段二施工段三施工段一地块两家分包采用抓阄（zhuājiū）

同时约到两个老板一起抓阄，听天由命的方式可以处理他们心理上的不平衡。相同面积的楼，现场也会不相同，物料贮存也会不相同，在自己选择的施工段他们心理也无埋怨。一地块三家以上的分包挑选带头大哥三家分包在一个施工段，总会划分到一个最优的施工现场或楼型，只要在施工过程中许诺能带头冲锋做好品质和工期，可以由他先选择施工段。选完后剩余两家再采用抓阄方式。施工段内定标方法邀请只一家分包定标企业自身资源有限，有意向合作的只有一家分包单位投标。越是没有竞争的项目或企业自身资源短缺情况，分包报的价格越是高的离谱。邀请投标谈判议价二次投标谈判议价修改价格确定中标一家施工单位投标报价法企业外部资源决定分包造价。在分包招标时通过朋友介绍，虽然邀请到几家分包人来拿招标文件，但很多都不抱有中标希望，随意填写投标价格没有任何参考意义。还有一些无实力的分包队伍，虽然邀请到投标，迟迟不报送投标文件，探听投标消息和投标价格。在对象相对孤立的情况下只有一家合适中标，只能谈判议价方式压低造价价格。施工段内定标方法邀请只一家分包定标企业自身资源有限，有意向合作的只有一家分包单位投标。越是没有竞争的项目或企业自身资源短缺情况，分包报的价格越是高的离谱。邀请投标谈判议价二次投标谈判议价修改价格确定中标以往工程合同外部在建合同拆分报价对比解析杜绝不平衡报价在谈判议价阶段要借用以往合同或外部合同做对比为依据，作为参考价格根分包谈价。不能滥用网上一些资料作依据，没有根据聊天聊天的资料是最不真实的，一些分包可能会因为价格差距大弃标。二次投标谈判议价得依据本项目特征具体解析，让分包按照两种方法报价，从中解析求出资料。杜绝不平衡报价，在确定中标时再次评估各条清单价格的合理性。对应一票否决制投标单位定向解析图投标单位报价对比表部门综合评定表推荐书考察表资料调研表资料拿到策略供老板查看企业老板有可能参与分包选队伍，有一票否决权。印象和机缘也是老板重要评判策略，可提供给老板决策性策略。对应一票否决制一票否决隐患老板没有时间去挑选合适的队伍，也有不相信推荐的分包队伍。汇报不清楚的时候可能就是老板拍桌子拍出来一个分包队伍，可能存在很大的隐患。推荐书的形式

推荐书必须有说服力的策略支撑，给出合适的理由去提供给老板。推荐书可提供首选人、备选人名单，两家同时优秀的分包单位往往在推荐时做“文章”。这个推荐书可以有70%的指导性，分包老板许诺造价推荐人员中标后灰色收入，都在入围的圈内，首选和备选差别就很大了。灰色收入在这个点上是潜规则，不可避免的。往往不收礼分包老板会主张你不近人情。企业内部矛盾化解方法小企业内部推荐分包斗争激烈，往往会玩各种手段，项目部主导自己意向的分包队伍，造价经营推荐自己意向的分包队伍。虽然在部门权重分配表上做平衡管控，矛盾再次升级就出现各部门都不做配合解析，导致招标机制失控。企业必须规章适行招标，涉及个人利益的也不排除，但项目经理推荐只能推荐一个的分包队伍，通过招标选中的分包队伍与推荐者在施工过程中较量实力。招标选中的分包队伍实力超过推荐者，就可以很好的管控有效造价，从而各方面也化解了内部矛盾。哄抬标价的对策分包联合哄抬标价老的分包队伍往往算计很清楚，有几家入围，有几家中标机率大都心中有数。有些老板知道中标机率小就故意抬高价格，别人价格高下一个项目对自己承揽有利。分包Ａ分包Ｂ分包Ｃ分包Ｄ分包Ｅ通知投标一次评标二次议标单独邀请单独邀请单独邀请单独邀请单独邀请竞价中标通知通知中标结果废标原因通知通知通知通知通知不通知不通知不通知不解释不解释不解释邀请分包人避免哄抬标价

从收到投标信息到第二轮投标和议标，都是单独邀请投标人，不招开投标会议。可以邀请所有分包投标报价，不报价的分包人就意味着脱标，碍于面子分包人都会报价。在选中三家其中一家最低，两家重报价时可让这两家分包到场同时谈判。中标结果在确定中标以后每家都要通知，有未中标的分包人会询问未中标情况，只解答是价格高就可以，下次报价他会自动降价。哄抬标价的对策合同约定低价中标在编写合同招标概况栏中注明最低价中标，分包人有意中标就要压低价格。无意中标抬高标价的分包人，可通知重新报价。危机逼迫分包降价

投标单位多，让分包人感觉到危机感，两二轮报价或竞争谈判都存在危机，分包人自主降低报价。照顾情面降价分包人是通过公司某人介绍过来，关系比较好，可通过这个关系人通知一个“内部”消息，在第二轮报价时分包人就可以调整到“内部”消息价格，接近中标线从而拉动了整体平均报价值。低进高出标价的对策故意压低分包价中标一些分包人故意压低投标价格，进场施工过程中再抬高价格结算。找到市场价格与中标标底价对比，解析原因，与其它分包人报价分项对比。市场价与中标标底对比

中标标底要找以往工程价格以及市场价格工期解析。市场价格资料来源可以从官方资料或搜集资料（若右图），朋友圈了解到各类信息进行汇总解析。也可按照分包模式自行测定资料，包括各类人工消耗及投入物料汇总。自行测定资料是要有丰富的现场教训。分包人分项报价对比各分包人报价进行对比解析，找出各项合理的价格，最后求出标底价格。以免低价中标导致中途停工。分包资源枯竭的经营方法小规模的企业资源少小规模的企业资源少，有枯竭状态。接到工程后找分包，活做完后接不到工程。企业的劳务分包都是陌生面孔，通过某种关系拉拢到企业进行投标。引诱分包队伍合作

间接性关系都很脆弱，需要不断信任。首先有关系人去搭桥把分包引到企业内部参观，找到领导谈判拉近关系，吃饭交心等方式留住分包队伍。稳定分包意