培训总体方案设计与培训组织技能提升(与“培训”有关文档共108张)

前言培训组织体系

人力资源规划与培训设计

培训计划的制定与实施

培训激励制度案例：保级考试

培训效果评价

员工职业生涯管理

目录第1页，共108页。一流企业的培训观培训每投入1元产出30元美国每年培训费用支出550亿美元GE一年培训费用高达10亿美元华为一年员工培训费用近2亿人民币联想一年培训费用一亿持续成功的企业无不在培训上投入巨大而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力第2页，共108页。培训体系建设的现状据北京中新人才产业有限公司2005年的调查培训体系：９２％的企业没有完善的培训体系。在培训管理机构方面，仅有４２％的企业有自己的培训部门，考虑到被调查的企业均是业内有影响有规模的企业，这一比例是令人吃惊的。

在培训制度方面：６４％的企业声称有自己的培训制度，但是经座谈和深访，记者发现，几乎所有的企业都承认自己的培训制度流于形式；

在培训需求方面：没有一家企业做过规范的培训需求分析；

在培训评估方面：有３６％的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级或四级评估。

在教材方面：仅有１２％的民营企业设计过中层管理人员专用教材；

培训计划：６１％的企业有自己的年度培训计划。但是经座谈和深访发现，大部分的年度计划都没有得到有效执行，其中９１％的企业每次培训的计划是临时制定的。

第3页，共108页。培训时间和经费：企业中层管理人员每年培训花费时间为１３小时。培训经费提取无统一标准，均没有年度经费计划，一般是在培训实施前临时审批。平均花在每名中层管理人员身上的费用为８９２元／年。

培训管理中遇到的主要问题：企业遇到的问题依次是：培训效果无法评估（７０％），经费问题（５０％），培训效果不好（３６％），培训流于形式（７％），培训目的不明确（７％）。可以看出来，培训效果的好坏是企业培训时关心的首要问题，其次才是经费问题。

通过培训可以解决或改善的问题：在这个问题上，公司高层和中层有着不同的看法。在高层中，认为可以“提高管理技能”的占７９％，“解决工作中的问题”占５４％，“更新观念”的占５４％，“提高业绩”占５０％，“增强企业凝聚力”占４３％，“员工职业发展”占２９％。总体看来，高层注重中层实际能力的提升。

培训方式：民营企业培训方式主要为：高层讲课（２４％），请专家或知名人士讲课（２４％），发放书籍自学（１６％），请培训公司（８％），外出进修（１５％）。培训体系建设的现状(续)第4页，共108页。

前言培训组织体系

人力资源规划与培训设计

培训计划的制定与实施

培训激励制度案例：保级考试

培训效果评价

员工职业生涯管理

目录第5页，共108页。培训机构设置

一、培训管理委员会总经理、主管副总、人事总监等二、培训部培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书三、培训协调委员会培训经理、各部门培训负责人或协调员培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。第6页，共108页。构建分层分类的培训开发系统，重点关注20％核心人才的培训与开发；发育课程体系；培养师资队伍；搭建企业内部培训开发平台，实现知识、经验的整合与共享；加强管理，提高培训活动的投入产出比。构建基于任职资格标准的课程体系和教材体系；打造管理类、营销类精品课程；发育内部专业讲师团队；建设E化的企业培训开发系统；推动企业培训开发利润中心的形成。1、脱产培训、在职培训、内培+外培、课堂培训与现场技能培训等。尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；摸索企业培训开发机构的运营模式。拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设。开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程。企业培训开发机构课程开发与管理教材开发与管理师资开发与管理业务执行模式内部组织体制培训机构设置（续）——专业部门主要工作与目标第7页，共108页。组织模式一：直线职能型机构负责人课程开发部教学资源管理部培训部办公室技术组市场组管理组师资管理组教材管理组……利：有利于尽快搭建企业培训开发机构的基本框架；与企业培训开发机构现有的工作分工相吻合；各业务板块之间分工明确，边界清晰，便于管理；共享会务组织与行政支持平台，有利于资源的集约化使用。弊：要求各职类教研组长具有高度的责任心和较强的组织协调能力；业务板块分割，协调成本高，一体化运作速度低，非顾客导向；企业培训开发机构与企业二级部门之间培训权责划分不清。培训机构设置（续）——组织模式第8页，共108页。机构负责人管理线技术线市场线办公室……课程开发组教师开发组教材开发组培训组课程开发组教师开发组教材开发组培训组课程开发组教师开发组教材开发组培训组利：统一行政支持平台，有利于资源的集约化使用；课程开发、师资培养、教材编写及培训组织一体化，协调成本低，响应速度快；企业培训开发机构与企业二级部门在培训分工方面权责明晰；有利于推动企业培训开发机构向利润中心的转化。弊：要求各生产线负责人具备高度责任心与较强的组织协调能力；强调专业化分工运作的结果可能导致各生产线之间知识与经验难以共享，并可能导致资源重复投资。要求企业培训开发机构工作人员具备较高的专业水准与管理监控能力。组织模式二：准事业部型培训机构设置（续）——组织模式（续）第9页，共108页。最高管理层人力资源经理培训经理培训管理职能机构HR开发指导委员会制定、批准培训战略、政策及培训计划、预算等培训需求调查：计划制定项目实施评估、考核存档及记录人员机构主要职责各部门经理员工经理/培训部培训经理员工能力管理岗位技能培训推动应用提出要求/参加培训/并应用所学培训职责划分

第10页，共108页。培训管理委员会：

制定或批准人力资源开发战略制定或批准培训政策审定、批准培训计划和培训预算制定或批准重点项目培训职责划分（续）第11页，共108页。培训部：

拟订培训战略，执行培训战略拟订培训制度、工作流程培训资源建设与管理日常培训营运管理基础行政工作培训职责划分（续）第12页，共108页。培训协调委员会：

培训需求调查培训计划制定培训实施推动培训的报名、评估、考核、归档等培训职责划分（续）第13页，共108页。各级管理者：

员工技能管理培训需求调查实施在岗培训培训评估与培训应用推动培训职责划分（续）第14页，共108页。员工：

提供个人培训需求按要求参加培训在工作中不断应用，养成良好工作习惯做辅导员，实施在岗培训培训职责划分（续）第15页，共108页。讲师：

课程调研与课程开发进行培训培训辅导与跟踪学习研究培训职责划分（续）第16页，共108页。培训职责划分（续）第17页，共108页。培训流程

第18页，共108页。培训开发系统的建立与管理

——三阶段管理模式培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需求分析为什么培训(why)培训什么(what)培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when)培训实施(how)根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈确定评估标准过程控制第19页，共108页。培训体系建设步骤

培训管理体系由五大模块构成：1、培训管理制度模块；2、培训规划与培训计划模块；3、培训项目的实施与管理模块；4、岗位培训课程体系模块；5、培训师资资源模块。

这五大模块中，培训制度是培训管理的基础；培训规划与计划是培训管理的导向；培训项目实施与管理是培训成功的关键，它直接体现培训的效果；岗位培训课程体系是培训管理的核心内容，它明确的规定了不同岗位的员工需要什么样的培训课程，对整个培训管理体系而言岗位培训课程体系起到一个标准化的作用（在五大模块中岗位培训课程体系的构建技术含量最高，难度最大）；培训师资则是成功实施培训项目的保证。

培训体系框架第20页，共108页。培训体系建设步骤

培训项目实施与管理培训制度开发培训规划和计划培训课程体系开发培训师资资源管理第21页，共108页。培训管理制度制度范畴——培训管理制度任职能力培训管理办法课程大纲管理办法培训讲师管理办法培训协议

总则培训内容和形式培训组织与管理受训者的权利与义务培训计划培训实施培训评估培训费用任职能力培训目的培训内容培训需求分析与计划的制定培训方式和方法确定培训课程开发培训教材开发培训的组织与实施培训考核培训与任职资格管理培训师资管理培训课程大纲目的适用范围定义职责界定培训课程大纲编制Ø确定培训课程大纲编写方向Ø培训课程大纲编写的流程培训课程大纲的管理Ø培训课程大纲的编号和登录Ø培训课程大纲的发放和使用Ø培训课程大纲的更新和修订内部讲师队伍建设目的适用范围讲师类别内部兼职讲师外聘培训讲师兼职讲师的评审程序

第22页，共108页。新员工培训管理办法岗位技能培训管理办法员工外派培训管理办法员工培训出勤管理规定培训管理制度制度范畴——第23页，共108页。内部培训师训练（TTT）

内部讲师是最了解公司的情况的，内部讲师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来，这也是内部人员总结工作、提升的自己的一次机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，发挥他更大的潜能。

内部培训师制度的建立，使得培训的针对性大大加强，成本相应降低，干部综合素质得到提高，内部主动学习氛围逐步加强。

企讲业师内角部色教导者管理者执行者沟通者开发者内部培训师的角色和作用第24页，共108页。打造管理类、营销类精品课程；此要素是指个人通过各种手段以及个人的人格魅力影响他人并使其认同，支持或采纳自己的观点。对级差应反复比较、衡量、区分差异实施职业计划的员工范围培训项目实施与管理是培训成功的关键，它直接体现培训的效果；2级：通过建设性的方式保证自己情绪的稳定。3、评估内容是否合理？3、行为层次评估的结果在实际考核中,同样可以规定一个量化的指标(如:8小时)。单元一般控制在5~6个。课程评价－对课程目标与实施效果的评价；形象气质差，不善建立关系，在集体中不活跃，不能引起他人关注。第92页，共108页。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔（）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。I（Interactive）：互动的。第33页，共108页。内部培训师应具备之条件企业内部讲师应具备之条件1.训练之专业知识2.训练之专业技能3.人际技巧4.对行业特性之了解5.周边知识6.解决问题的能力内部培训师训练（TTT）

第25页，共108页。内部培训师训练（TTT）

如何选择内部培训师一名优秀的培训师，是不能用学历，留学经验、职称、阅历去评价，我们可以从三个方面进行选择：1、问专业型的问题：在选择培训师时，事先找出本专业的难点问题几个，可以通过电话或面谈或邮件的形式进行询问或请教，这样就能看出老师的水平了。2、收集资料，包括老师发表的文章及光盘，通过阅读老师的资料选择老师。3、

试听课程，一般一个优秀的老师课程很多，那么我们就挤出时间去试听一个小时，老师的实力基本出来。

试听的评价标准为IMPACT培训师与课程评价标准：I（Interactive）：互动的。培训是互动的。

M（Motivational）：激励的。培训师要能够很好地调动学员学习的积极性。

P（Practice）：多练习。课堂中必须穿插一定的联系，巩固学员所学到知识。

A（Application）：能应用。课程所讲述的理论、观念与方法要能为企业所应用，并且比较超前。

C（Creative）：有创意。授课要表现出一定的创意，包括有一定的游戏、案例、讨论等。

T（Touch、EQ）：受感动。要求培训师有比较高的感召力，即情绪感染力。

培训师的评估方式（观察、测试、学员表现）第26页，共108页。空间－可超越教室的空间概念。实施员工职业计划的目的3)行为标准：支撑关键工作的行为要求,重点关注“做到什么程度”。培训效果评价员工提出的需求是否是真正的需求?标准适中，并是人本身可控的例：他具有三级软件开发工程师的任职资格。内部培训师制度的建立，使得培训的针对性大大加强，成本相应降低，干部综合素质得到提高，内部主动学习氛围逐步加强。培训组织体系摩托罗拉公司不可缺少的一部分可以看出来，培训效果的好坏是企业培训时关心的首要问题，其次才是经费问题。培训方式：民营企业培训方式主要为：高层讲课（２４％），请专家或知名人士讲课（２４％），发放书籍自学（１６％），请培训公司（８％），外出进修（１５％）。内部培训师训练（TTT）

内部培训师的授课技巧授课态度1.自信----我一定行2.认真----积极应对3.镇定----以不变应万变第27页，共108页。信息掌握比率内部培训师训练（TTT）

内部培训师的授课技巧第28页，共108页。内部培训师训练（TTT）

内部培训师的授课技巧1.开场白技巧2.表达技巧3.互动技巧第29页，共108页。MOTOROLAUNIVERSITY案例研讨

第30页，共108页。摩托罗拉大学简介

1980年成立于美国摩托罗拉总部摩托罗拉公司不可缺少的一部分公司变革的推动者,企业大学中的佼佼者全球性的组织，有15所大学，100多处分校，遍布二十四个国家。2000年,与公司的领导力办公室及组织优化部联合组成了领导学习与业绩优化部。提供的业绩解决方案将有助于摩托罗拉客户,供应商及事业部在市场上获得更大的份额。实施员工终生学习活动，努力创办学习型企业第31页，共108页。摩托罗拉大学的运作摩托罗拉学习政策：每人每年40小时；电子教学：30%（2001年）和50%（2003年）每一位摩托罗拉员工都有一张IDE（IndividualDignityEntitlement）卡，它跟一张IC卡大小，摩托罗拉人形象地称这张卡为尊严卡，上面非常简单地用英文写着6个问题，这是员工每个季度要问自己、问公司的六个问题，这六个问题是：1.您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？2.您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识？3.您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？4.您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在辅助行动？5.过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？6.您个人的情况。例如性别或文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？这六个问题代表了任何一名摩托罗拉员工具备的6个最基本的权利.

摩托罗拉有一个全球email系统，到一个固定时间就会给员工发email，告诉你IDE时间到了。

第32页，共108页。摩托罗拉大学中国区可提供中文课程达170门（英文课程600门），主要涵盖以下7个领域：生产制造工艺卓越法质量卓越法业绩卓越法领导人才供应系统企业大学与教学设计电子教育

摩托罗拉大学的课程注重于将扎实的学术理论基础与面向商务实际的学习方法相结合；他的教学方式将授课与案例教学、模拟、游戏和小组讨论相结合，为学员们创造了一个广泛沟通的环境，在理论与实战相结合的基础上，向学员介绍摩托罗拉公司的管理思想，管理方法，管理工具和管理案例。

摩托罗拉大学的运作第33页，共108页。方式：课堂教学、网络教学、单独辅导服务对象：本企业员工、供应商、分销商、客户、国有企业干部员工、政府官员等教师：摩托罗拉管理及技术人员、国内外大学、研究机构等途径：新员工岗前培训、业务部门的专业培训、海外培训、岗位轮调、特别培训项目（高级经理工商管理硕士项目、高级技术工商管理硕士项目、摩托罗拉初级管理项目、摩托罗拉中国强化管理项目和董事学院项目）摩托罗拉大学的运作第34页，共108页。摩托罗拉大学的结构第35页，共108页。绩效反馈(现状)业务期望(目标)

需求分析设计/采购实施评估培训系统（ISD）

第36页，共108页。培训设计/采购课程设计部应用ISD(InstructionalSystemDesign)模型设计课程或项目涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面还对课程的学习方法、学习效果的评估等作出规定或建议，以保证培训课程的有效实施。对新课程进行试运行，届时相关领域的专家、项目设计人、学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议对课程进行必要的修改，以保证课程的设计达到培训的要求第37页，共108页。培训的实施授课教师的认证与管理教学材料的准备教室及其教学设备的安排与管理核心项目的管理培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记、课程的安排、学员培训记录及培训评估结果的分析与管理等，并配合全球系统，集中信息资源第38页，共108页。师资队伍建设及其管理与中国21所大专院校（包括著名的北京大学、清华大学、中国人民大学和南开大学）签订了兼职教师协议现有203名教师经过摩托罗拉大学严格规范认证，可以讲授130多门课程中高层经理担任个别课程或核心课程的兼职讲师摩托罗拉大学没有自己的专职讲师第39页，共108页。教师认证系统摩托罗拉大学行业专家主讲教师行业专家面试讲师候选人培训师入门听课试讲参加主讲课程培训摩托罗拉简介教师认证标准授课试运行及授课技巧后续跟踪第40页，共108页。结构/组成应用英语培训项目高级商务英语培训项目中国强化管理项目-初级中国强化管理项目-高级总裁学院反馈与指导高级工商管理硕士项目潜在人才人才库II(E09-10)人才库III(E11-12)人才库IV(>E13)项目参与基础管理培训项目人才库I(E07-08)普通人才库(E06-09)摩托罗拉高级培训课程个人职业生涯规划摩托罗拉初级管理项目、中国强化管理项目、高级工商管理硕士项目第41页，共108页。了解学员应用其所学知识和技能的程度评估类别定义运用一级评估三级评估四级评估学员反馈学习成果应用程度培训效益了解学员对课程的满意度,提高课程质量了解学员对所学知识和技能的掌握程度培训给企业带来的效益二级评估培训质量评估系统第42页，共108页。

前言培训组织体系

人力资源规划与培训设计

培训计划的制定与实施

培训激励制度案例：保级考试

培训效果评价

员工职业生涯管理

目录第43页，共108页。人力资源盘点技术、人力资源存量

与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术基于能力的人力资源管理体系设计人力资源需求分析管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划人力资源存量分析环境战略人力资源总规划人力资源总量目标信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段现有人力资源盘点人力资源结构优化目标人力资源素质提升目标人力资源规划的思路

第44页，共108页。人力资源规划的思路

人力资源规划的步骤第45页，共108页。人力资源规划的思路

人力需求预测的方法工作负荷分析法

趋势分析（回归分析）法

管理判断法

人员比例预测法第46页，共108页。人力资源企业结构设计模型企业的核心能力管理类管理服务类市场营销类技术类作业类。。。。。。。。。。。。职类经营执行....管理监督商务....营销支持财经....人力资源计划统计文化管理研发....现场技术质检质保专项技术技工....辅助工。。。。。。。。。。。。职种…………………………职位……职位体系能力相对稳定能力灵活变化职位结构体系人力资源规划的思路

第47页，共108页。职业通道、职类与职种规划职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术采购事务产品销售营销策划研发检验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级XXX个职位人力资源规划的思路

第48页，共108页。核心人才规划1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才

辅助人才

通用人才

特殊人才

核心人才稀缺性

X战略性Y人力资源规划的思路

第49页，共108页。2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况4、核心人才总量、结构与提升的系统规划5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划

人力资源规划的思路

第50页，共108页。战略性培训开发的实施培训与开发战略培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）制度层面资源层面培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估运营层面课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等企业战略经营要求员工职业生涯发展两个核心：企业战略的要求（为战略而培训）员工职业生涯发展的要求三个层面：制度层：管理制度保证资源层：需求要素运营层：流程与职责四个要点：培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估第51页，共108页。职业发展与培训开发

培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划职业化行为评价

任职资格标准行为标准潜能评价

高绩效的素质模型基础职类、职种绩效考核

部门KPI体系

个体KPI体系产生绩效的潜在依据产生绩效的行为依据依据素质要项开发分层分类的课程体系素质测评结果确定培训需求依据标准开发分层分类的课程体系依据能力评价与行为评价结果确定培训需求依据绩效考核结果确定培训需求战略战略性培训开发的实施第52页，共108页。培训开发系统与员工职业发展培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业生涯发展的学习平台职业化行为评价

任职资格等级制度提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引职业生涯规划薪酬管理

薪酬制度薪薪酬变动的依据战略性培训开发的实施第53页，共108页。华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。

华为创业之始仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接人层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。1998-2000年，平均每年员工增长人数在3000-4000左右，居国内首位。以1998年为例，中国科技大学1998年毕业研究生除继续在国内外求学的，共有400人左右找工作，其中近90人到了华为公司，而华中理了大学则有近200人到了华为。到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。(2001年数字)

本案例值得关注的是，华为对人力资源的规划并非中规中矩，按照供给和需求的预测作出的，而是更多的从切断竞争对手人才补给钱的战略高度出发制定实施的。正是这一基于人力资源规划的战略举措，为华为的发展奠定了雄厚的基础，同时也对其他竞争对手产生了巨大的压力。

人力资源规划案例

第54页，共108页。

前言培训组织体系

人力资源规划与培训设计

培训计划的制定与实施

培训激励制度案例：保级考试

培训效果评价

员工职业生涯管理

目录第55页，共108页。培训需求分析

从公主想要月亮看什么是真正的培训需求?员工提出的需求是否是真正的需求?12345经营目标发展面临的挑战专长能力之要求管理问题之解决个人生涯之发展未来机会之掌握第56页，共108页。培训需求判断的标准和依据

企业经营策略方针

企业经营的年度目标：无论是营业额的成长、市场占有率的增进、获利力的提高或成本的降低、不良率的减少、客诉的消除，一个优秀的企业一定会订出具体的数据化目标，目标的达成少不了对目标的宣传、认同、达成目标的能力强化与激励。

企业经营的改善重点顾客的要求管理者对员工工作绩效的要求

培训需求确认与鉴定的重点•什么是组织的目标？

•什么是达成这些目标的工作？

•什么行为对于负有工作完成责任者来说是必需的？

•什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或态度？员工行为和绩效差异第57页，共108页。培训需求分析——培训需求分析的方法

1、组织分析

组织目标分析组织资源分析组织特质与环境分析2、工作分析

一般工作分析

特殊工作分析经费时间人员系统特质文化特质资讯传播特质工作简介工作清单程序性工作分析程式性工作分析知识性工作分析3、工作者分析

个人考核绩效记录

员工的自我评量知识技能测验员工态度评量

第58页，共108页。培训需求分析——培训需求分析的方法

4、战略分析

组织优先权的改变人事预测组织态度调查新技术的引进组织的撤销、分割或合并各种临时性、突发性任务的出现财政上的约束

人员的可能变动产生新的培训需求了解员工对组织的满意度及态度，从而了解组织是否缺乏人际关系和管理技能、观念认同第59页，共108页。培训需求分析双轨系统分析模型：

培训需求分析——培训需求分析的方法

第60页，共108页。培训需求分析九种基本的必要性分析方法与技术

（1）观察法（2）问卷法

（3）关键人物访谈

（4）文献调查

（5）采访法

（6）小组讨论

（7）测验法

（8）记录、报告法

（9）工作样本法

第61页，共108页。培训计划

——培训计划的内容1、培训项目、内容2、培训方法、进程3、参加培训人员名单4、培训教材、器材5、培训时间、地点6、培训组织者、培训讲师及培训评估方法等7、培训预算5W1H：

培训的目的（WHY）

培训的负责人（WHO）

培训的对象（WHO）

培训的内容（WHAT）

培训的时间、期限（WHEN）

培训的场地（WHERE）

培训的方法（HOW）

第62页，共108页。培训计划

——培训计划制定的流程前期准备调查分析制定计划年度培训总结年度规划制定年度培训计划制定动员内部访谈与收集信息现况分析与策略思考机制评价资源评估培训规划分解公司高层培训工作意见

草拟审批征求意见发布

第63页，共108页。培训课程设计

——课程开发流程

第一阶段：课程需求调查：一、确认问题二、确认原因及解决方法三、分析并确认技能标准四、受训者技能评估与差距分析五、确认培训方向第二阶段：制定课程大纲：一、确定课程目标二、编排课程内容三、选择培训方法与技巧四、确定培训资源第三阶段：编写课程资料：一、编写课程大纲二、编写讲师手册三、编写练习手册四、编写学员手册五、编写演示文件六、设计评估内容与评估方式第四阶段：试讲与课程评估第五阶段：课程修订与确认第64页，共108页。培训课程设计

——课程设计要素

课程目标－根据环境的需要而定；

课程内容－以实现课程目标为出发点去选择并组合；

课程模式－有效体现课程内容，采用配套的组织与教学方法；

课程策略－教学程序的选择，教学资源的利用；

课程评价－对课程目标与实施效果的评价；

教材－切合学员实际，提供足够信息；

学习者－学习背景与学习能力；

执行者－理解课程设计思想的主持人与教师。

时间－短、平、快。要求充分利用。

空间－可超越教室的空间概念。

第65页，共108页。培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。培训课程设计

——培训课程设计、开发与管理体系第66页，共108页。培训计划的实施——计划实施的要点

做好计划下发通知推动与跟踪课程开发教学管理是培训实施的核心

项目质量控制培训计划的实施——计划实施的要点

第67页，共108页。培训计划的实施——如何提高培训实施的质量

1.培训前筹备：包括培训用具、场地、教师确认、教材印刷、后勤组织等，最好有标准的Checklist来保证重要筹备项目不被遗忘；

2.培训通知与学员确认：培训项目必须以统一的口径与方式进行发布，在培训开始之前应对参训人员的名单与数量进行确认；

3.现场组织与控制：包括签到组织、纪律宣布、背景介绍、教师推荐、现场情况处理等环节；

4.课堂效果调查：使用标准的课堂评估表对学员的课堂反馈进行调查。

5.培训记录维护：统计出勤率，将签到表、评估表、考试成绩等数据进行处理和维护，存入相关的培训数据库。将培训情况进行总结通报。第68页，共108页。培训计划的实施——如何衡量培训实施的效果

(一)培训人次,考核切入点:人均受训次数

人均受训次数是指员工接受培训的总人次数与员工总人数的比,具体可以包括两项内容:(1)月平均培训人次,即各单位当月接受培训的平均人次;(2)逐月累计平均培训人次,即各单位至当月累计平均接受培训人次。在实际考核中,我们可以结合企业的实际规定一个量化的标准(如:2人次)。(二)培训时间,考核切入点:人均受训时间

人均受训时间是指员工接受培训的总时数与员工总人数的比,具体也可以包括两项内容:(1)月平均受训时间,即各单位每人当月平均接受培训时间;(2)逐月累计平均受训时间,即各单位每人至当月累计平均接受培训时间。在实际考核中,同样可以规定一个量化的指标(如:8小时)。(三)培训普及程度,考核切入点:培训普及率

培训普及率是指接受培训的员工人数占员工总数的比率。企业可以根据自己的生产特点,以月或者季度为单位进行量化考核,规定培训普及率不低于某一个标准。

第69页，共108页。培训需求量化的方法和技巧——素质测评法

参见华为国际市场营销类人员素质模型建立素质模型设定等级判断标准设计要素内涵与考察的角度参考提问与观察点素质测评第70页，共108页。海外市场营销推广人员素质模型概要一、素质模型要素△1.影响力△2.坚韧性△3.服务导向△4.人际交往能力△5.成就导向△6.主动性△7.团队精神8.跨文化适应力9.学习能力10.收集信息能力注：“△”号代表海外、当地招聘应着重考察的因素。二、素质分类及结构业务基础素养4、8、9、10个性品质1、2、6观念意识3、5、7第71页，共108页。因素之一△影响力此要素是指个人通过各种手段以及个人的人格魅力影响他人并使其认同，支持或采纳自己的观点。影响的对象可以是个人，也可能是群体和组织。判断影响力有两个条件：其一是个人必须具有让他人接受自己的想法的愿望；其二是个人并不完全是利用组织赋予的权力将自己的意愿、思想强加到他人身上。第72页，共108页。层次判别标准最常见的行为指标0级：不能清楚地表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。形象气质差，不善建立关系，在集体中不活跃，不能引起他人关注。1级：通过向别人讲述理由、证据、事实等方式，直接说服别人。或者在他人面前作出某种表现给别人留下好的印象。单纯通过借助情感手段影响他人。号召力一般，在集体中能引起注意。2级：有针对性地将所讲述的内容与别人的兴趣和利益联系起来或同时采用多种方式影响他人。气质好，能很好地借助资源，在集体中表现出了号召力，采用多种方法使他人接受自己的观点或思想。3级：运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。表现出很强的说服力，受人尊敬，表情与语言给人一种坚定而权威的感觉，在集体中一言一行对他人产生重要影响。高水平的影响力是建立在一定的人际理解力和组织意识的基础上的。主动性、思维能力以及关系建立等素质为影响力提供支持。第73页，共108页。要素内涵与考察的角度说服力建立关系的能力个人的气质、品格、形象知识与能力的表现状况在群体中自然扮演的角色号召力沟通表达能力第74页，共108页。要素内涵与考察的角度说服力建立关系的能力个人的气质、品格、形象知识与能力的表现状况在群体中自然扮演的角色号召力沟通表达能力第75页，共108页。因素之二△坚韧性坚韧性是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时，能按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。第76页，共108页。等级判别标准：0级：不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。表现出急躁、无耐心、退缩。1级：在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。办事能持之以恒，处理问题较有主见。2级：通过建设性的方式保证自己情绪的稳定。冷静地处理问题而耐心地听取他人的意见，能积极地对待困难与挫折。3级：在困难的环境下坚持工作或在比较巨大的压力下坚持自己的观点。处乱不惊，在困难育挫折面前不低头，将困难和挫折作为一种动力。决策周密而果断。第77页，共108页。要素内涵和考察的角度吃苦耐劳性格特征——果断坚毅程度对待困难和挫折的态度恒心——兴趣的持久性情绪的稳定程度第78页，共108页。参考问题与观察点你的家庭状况如何？你在小学、中学的理想是什么？有过什么爱好？作了哪些努力？你自学过什么？坚持了多久？你遇到过挫折吗？什么挫折？后来怎么样？“只要我想做，就能成功。”你对这句话持什么态度？第79页，共108页。培训需求鉴定方法及工具——任职资格评定法

任职资格是指承担职务（职位）的资格与能力，即担当某职务工作的最基本（最起码）要求。任职资格一般包括知识、行为、经验及持能等内容。任职资格指的是“某一种资格”。即在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。 例：他具有三级软件开发工程师的任职资格。第80页，共108页。在企业，通过任职资格体系的建立与推行，建立人力资源管理的基础平台。不再仅仅是一种标准或标准体系一种管理方式—一种标杆管理方式一种管理手段—提升企业行业化及职业化管理水平一种成体系的管理思想—融会到人力资源管理体系之中一种评估机制—评估员工绩效一种人力资源管理最基础的平台培训需求量化的方法和技巧——任职资格评定法

第81页，共108页。使员工明确其工作职位的标准要求，明确晋升通道和远景。使员工的工作表现和工作能力得到认可，从而激励员工。使员工了解到自身的差距及改进办法，激发员工终身学习，提高能力。确定培训需求，设置培训课程，评估培训效果。提供客观、具体、统一标准和考评办法。为招聘、职位晋升、岗位轮换提供依据。为职位等级、工资等级、薪酬调整提供依据。培训需求量化的方法和技巧——任职资格评定法

第82页，共108页。任职资格的标准结构标准结构单元1单元2单元n要素1要素2要素n行为标准关键知识关键技能培训需求量化的方法和技巧——任职资格评定法

1)单元：该级别人员所从事工作的几个主要方面，一般3~4项2)要素：单元工作流程中的几个要点,不是每个步骤,需提练和概括,一般2~3项,重点关注“做了什么事情”。3)行为标准：支撑关键工作的行为要求,重点关注“做到什么程度”。4)关键技能：支持关键工作的技能，技能是人们可以相互传授的各种能力，它回答一件工作“怎样做”的问题关键知识：支持关键工作的知识,知识是指“你知道的东西”,包括事实性知识和经验性知识。事实性知识，就是你知道的事情；经验性知识，就是你从实践中获得的各种理解。6）达标标准：指的是行为达标的要求；只有行为基本符合达标的要求，才能判断某一工作要素的行为“达标”。7）证据：员工要证明自己的行为，而提供的事实依据。如证据、证辞、证人等。

第83页，共108页。任职资格开发步骤调研分类定义等级定义提炼单元提炼要素提炼行为标准提炼必备知识提炼应掌握技能提炼标准细则整合平衡评审通过完成修改评审010203040506070809010011012013014YN培训需求量化的方法和技巧——任职资格评定法

第84页，共108页。调查岗位工作职责、内容。完成基本工作所需的知识、技能检查、了解在同样环境中工作的人的工作行为，发现共同的职责，并且预测将来可能发生的变化了解同一类人的工作范围，工作的基本要求了解同一类人工作的步骤、服务的对象了解同一类人工作评估的基本要素了解同一类人工作实际状况及原因了解同一类人工作差距及差距的表现形式与原因步骤一：调研对某类（如秘书）工作进行定义对工作的范围、内容、难易程度、知识、技能、服务对象、绩效差距、原因和表现形式等进行归纳分类。例如：为领导者或部门提供接待、公文制作、文档管理、上传下达，日常工作安排等方面的辅助服务工作的职位类，我们归纳为秘书类，这个类别的职位不一定定为“秘书”的职位称号，主要是依据工作性质方面进行划分。如一些文员、助理人员和办公室主任，都可归入此类。步骤二：分类定义第85页，共108页。划分并定义工作等级类别或技术等级。确定不同等级基本工作内容与范围，应负的责任步骤三：等级定义确定工作重点，形成其任职资格的诸项单元。这些单元，是可分离出来，具有相对独立意义。工作重点是由工作职责、工作目标、岗位的职能确定的；是由长期的工作而不是由短期的工作确定的，是由共同的具有普遍意义工作内容而不是由个别人的工作内容决定的。与工作绩效的相关性不大的因素不考虑。单元一般控制在5~6个。步骤四：提练单元对一个单元进行分解，分析完成一个单元工作需要的工作步骤或具体工作内容。对工作步骤优化、简化，去掉重复的、多余的、意义不太大，可有可无的步骤，确定关键工作步骤或工作内容。上述优化、简化和精选是建立在调研、观察、分析和经验之上的。步骤五：提练要素第86页，共108页。应首先确定标准的基准，树立标杆。对级差应反复比较、衡量、区分差异标准适中，并是人本身可控的标准应明确、无歧意标准应是从同类工作目标与要求归纳出来的，切不可脱离实际标准应与等级基本匹配标准是需要经过一定的努力才可以达到的标准应有助于建立一个金字塔型的梯队标准应有一定的前瞻性标准内容应是经过选择，以支撑要素的实现为原则和前提的步骤六：提练行为标准不是所有的相关知识与技能都列入，而应精心地调研、分析、提炼基本选择原则：“没有这门知识，这个岗位的工作就难以完全胜任，有些工作做起来可能有缺陷，甚至完成不了。”这些关键知识不掌握到一定程度，就不能通过相应单元的认证。哪些列入关键知识与不同的等级有关系。不同等级关键知识是不完全一样的，因为支撑工作的程度要求不一样—关键知识应与等级匹配。选择多少关键知识，是以支撑要素为原则和前提的。步骤七：提练关键知识第87页，共108页。完成岗位工作必需的主要技能，没有这些技能做工作很困难，甚至根本无法完成。这些技能不掌握到一事实上程度，就不能通过相应单元的认证。不同级别，技能要素应有所区别。知识与技能提练方法基本相同。步骤八：提练关键技能不同项目组，不同单元的标准应比较均衡一致—需进行整合模板应标准化步骤九：整合平衡成立评审小组拟定评定标准步骤十：评审第88页，共108页。培训分类

分层培训第89页，共108页。培训分类

专业技能人文技能理念技能

高层管理者17.9%39.4%42.7%

中层管理者22.8%42.4%34.8%

基层管理者50.3%37.7%12.0%

处于不同管理层次的管理者在管理技能上的不同侧重要求

能力差异高层管理者洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、批判能力

中层管理者判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力

基层管理者专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力

处于不同管理层次的管理者在管理能力上的重点

分层培训第90页，共108页。培训分类

分类培训岗前培训:入门培训

业务培训

持续培训:.再培训

.交替培训

更换培训

分类培训营销人员培训财务人员培训行政文秘人员培训研发人员培训生产作业人员培训第91页，共108页。

前言培训组织体系

人力资源规划与培训设计

培训计划的制定与实施

培训激励制度案例：保级考试

培训效果评价

员工职业生涯管理

目录第92页，共108页。培训激励制度的作用要将制度建设和培训活动相结合，尤其是激励制度、晋升制度等.培训必须和晋升、轮岗等制度相结合,来强化受训者的培训转化行为过程与结果。①外部强化，受训者因为运用在培训中所学新技能和行为而得到加薪、晋升等外在奖励；

②内部强化，受训者因为运用在培训中所学新技能和行为而得到如上级和同事的赞赏等内在奖励。

培训后能用得上，用上了能看见成果，有了成果能够得到兑现。从培训制度连接到激励制度（或晋升制度），一个完整的效果转化闭环，构成了人才成长的阶梯，员工看到了自己的职业生涯，并能够逐步得到实现，最终达到了企业培训活动的预期目的。

第93页，共108页。保级考试制度的设计思想

这是企业的一种竞争淘汰机制。通过保级考试制度提高员工学习的自主性、针对性。设定各职种序列级别的标准、晋升要求，并把职称级别与薪酬待遇挂钩，定期考试，检查在该岗位级别上知识技能掌握的情况。员工为了保持职称级别，自觉参加学习培训。这种制度打破职称级别的终身制，促使员工在该岗位上保持知识技能的更新、提高和不断学习，达到“以考促培，以考促学”的效果。第94页，共108页。保级考试制度的基本内容

1、职称级别的知识技能标准2、晋升的条件和依据3、考试的大纲、内容和范围4、考试评分的标准5、考试结果的运用第95页，共108页。

前言培训组织体系

人力资源规划与培训设计

培训计划的制定与实施

培训激励制度案例：保级考试

培训效果评价

员工职业生涯管理

目录第96页，共108页。培训效果评价的步骤

1.决定评价的目的

2.收集并仔细检查介绍方案的书面文件

3.与尽可能多的项目参与人交谈

4.就评价的基本提纲取得一致意见

5.随时警觉开展评价过程中潜在的困难

6.收集数据

7.分析数据

8.编写评价报告

9.汇集有关人员讨论结果第97页，共108页。培训效果评价的基本方法

定量分析方法:成本收益分析机会成本分析边际成本分析统计假设检验

KPI评估法第98页，共108页。衡量培训效果的KPI指标指标计算公式备注反应层培训需求调查率(被调查人数/需要调查的人数)╳100%培训计划完成率(实际完成数/计划完成数)╳100%参训率(参训人数/需要培训的人数)╳100%培