利益共同体下的县域医共体绩效管理方案探索-专业学科垂直管理模式

利益共同体下的医共体绩效改革探索(专业学科垂直管理模式)

改革背景政策背景“县域医共体建设是推进分级诊疗、优化县域医疗卫生资源配置的核心举措，国家顶层设计+省级落地执行，构建县域医疗协同服务网络，让群众在家门口享受优质医疗服务。”2023年12月-至今县域医共体建设：国家布局+江西落地国家顶层设计多部门联合印发《关于全面推进紧密型县域医疗卫生共同体建设的指导意见》（国卫基层发〔2023〕41号），明确县域医共体建设的核心目标与路径。核心部署目标“十五五”期间谋划1000个左右紧密型县域医共体建设；推动125个国家区域医疗中心提质增效，支持省域高水平医院建设，实现看大病不出省。江西省级落地印发《江西省县域医共体信息平台建设方案》（赣卫体改字〔2025〕1号），聚焦县域医共体信息化建设，落实国家县域医共体部署。优化资源，提升效率医防融合，由治转防强化基层，分级诊疗县级强（大病不出县）、乡级活（突出枢纽功能，保基本）、村级稳（首诊服务），形成

“小病不出村、常见病不出乡、大病不出县、康复回基层”

的有序就医秩序破除县、乡、村医疗机构管理分割、资源分散、各自为政的壁垒。实行行政、人事、财务、业务、用药、信息、后勤、药械采购、绩效等统一管理（“九统一”），打造责任、管理、服务、利益四位一体的共同体。推动资源、服务、技术、管理四下沉，实现设备、床位、号源、检查结果共享互认。整合医疗与公共卫生资源，推进预防、治疗、康复、健康促进一体化。强化慢病管理、老年人/儿童健康、传染病防控等，实现疾病早发现、早干预、早治疗。医保支付改革（总额打包、结余留用）倒逼医共体从“治病创收”转向

“健康管理”，控费增效。

医共体建设主要目标

以利益共同体为核心管理共同体实现人财物统一管理要不要统一法人？总院要不要法人资格？在隶属关系、预算编制不变的情况下如何做到人财物统一管理？--需要用利益来划界诊疗、公卫、康复等服务要县乡村打通联起来提供一体化服务质量标准，不能再各干各的，实现分级诊疗、医防融合--需要用利益来保障服务共同体责任共同体县医院、乡镇卫生院、村卫生室不再各管各、各负各责，而是捆绑在一起、共同对辖区居民的整体健康和医保基金使用负总责--需要以利益为纽带利益共同体以绩效管理为抓手形成利益共同体，

促进其他事项的全面落地。利益共同体下绩效管理的先决条件组织形式真正是要做到紧密型，而不是松散联盟；行政一体化管理；尽量不要一个县域多个牵头医院。统一核算财务统一核算方案、统一绩效奖金池，总额封顶，分院预算，明确结余留用、超支分担信息支持不一定要所有成员单位统一信息化系统，但要能取到绩效所需要的数据。3医保支付医保对医供体要实行总额预算打包付费，从而引导从

“多看病多挣钱”

转向“少生病、管好病人更挣钱”。制度保障绩效方案要科学实用、公开透明；考核要统一尺度、可量化、可核查不模糊。5内部权责真正是要做到紧密型，而不是松散联盟；行政一体化管理；尽量不要一个县域多个牵头医院。协同联动机制缺失，共同体特征不明显多院牵头，没法搞。政治站位上消除吃亏攀附心理。以利益为导向强化业务协作，用绩效核算把资源共享、专家下沉、转诊协作等工作联动起来。关于学科整合管理学科建设同质化严重，缺乏特色专科与差异化定位，院区之间内耗式竞争。资源配置不均，优质设备与技术过度集中于县级医院，基层能力薄弱。缺乏统一的学科发展规划，上下级医疗机构学科协作流于形式，未能形成合力。关于公卫、转诊等考核公共卫生服务与医防融合考核指标不合理，重数量轻质量，与群众健康需求脱节。转诊标准不明确，上转容易下转难，双向转诊通道不畅。考核结果与绩效激励挂钩不紧密，缺乏正向引导，基层积极性不足。共同体绩效管理面临的问题与分析关于内部人员流转人员编制壁垒阻碍流动，柔性流动机制不健全，“县管乡用”落实困难。薪酬待遇差异大，基层岗位吸引力不足，人才“引不进、留不住”。职称晋升通道不畅，影响县级专家下沉与基层人员成长积极性。关于信息化不统一各机构信息系统独立建设，数据标准不统一，形成“信息孤岛”。共享协同困难，检查结果互认、远程会诊等缺乏平台支撑。信息化投入不足，基层机构系统老旧，无法满足绩效数据实时监测需求。关于利益分配与激励机制利益分配机制不完善，缺乏科学的医共体内部成本核算与收益分配体系。绩效激励与目标脱节，未能有效调动成员单位主动协作的积极性。财务管理分散，资金使用效率低下，影响整体运营效能。

共同体绩效管理面临的问题与分析

医共体绩效改革的具体措施统一财务管理三账合一，资金统筹，让每一分钱都用在刀刃上。1统一考核标准统一使用"病种点数"作为绩效标尺，各司其职、协同配合3医防融合机制防治一体，让慢病管理从"纸上"落到"人上"。整合专业学科在县域医共体内部，建立垂直管理的专业学科，避免功能重复建设和学科发展责任不明确。245设置机构系数统一考核不搞"一刀切"，用系数平衡客观差异，让艰苦地区不吃亏、优秀机构有激励。医共体绩效改革的具体措施业务协同付费用利益纽带串联上下级，变"争患者"为"共服务"。7二次分配方案规则透明、分配公正，让绩效真正激励到人。108夯实分级诊疗杠杆撬动，让患者该去哪就去哪，各归其位。费用控制与病种管理立标准→严审核→促改进，形成费用控制与病种管理的完整闭环。96人才双向流动县管乡用，让专家下沉、基层提升双向奔赴。

一、统一财务管理01020403设立医共体财务中心三院财务人员集中办公，统一账户、统一支付、统一核算。医保资金打包支付县医保局将年度医保总额预付给医共体，结余留用、超支分担。成本透明化管理建立统一的成本核算系统，分项核算人力、药品、耗材、设备等成本。绩效与财务挂钩将各机构结余资金的50%纳入绩效池，用于机构和人员激励。建立“一个池子、一本账”现状问题：院区财务独立核算，医保资金分散使用，结余归属不一，缺乏统筹激励。预期效果：提升资金使用效率，增强医共体内控能力，为绩效分配提供财务基础。

二、整合专业学科，垂直绩效管理总

院县域医共体牵头单位心血管中心呼吸中心骨科中心妇产科中心� 人民院区� 中医院区� 妇保院区� 乡镇院区� 人民院区� 中医院区� 妇保院区� 乡镇院区� 人民院区� 中医院区� 妇保院区� 乡镇院区人民院区中医院区妇保院区乡镇院区����业务数据采集垂直绩效管理质量指标监控 绩效考核评价持续改进反馈统一行政管理专科垂直管理纵向：专科中心柱统一学科规划统一技术标准统一资源调配统一质量控制统一人才培训妇产科中心急诊急救中心中医康复中心心血管中心呼吸中心骨科中心纵横矩阵管理

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绩效考核贯穿平台↓

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专科→�医疗质量管理中心�信息数据中心�人力资源与科教中心………⭐绩效考核…………………�KPI指标�KPI指标�KPI指标�人才培养�人才培养…�人才培养…�数据采集�数据采集�数据采集�质量指标�质量指标�质量指标………�KPI指标�KPI指标�KPI指标�人才培养�人才培养�人才培养�数据采集�数据采集�数据采集�质量指标�质量指标�质量指标二、整合专业学科，垂直绩效管理

三、统一考核标准010302统一标尺：病种点数全医共体采用同一套"病种点数"体系每个病种对应标准化的点数值点数来源统一，可横向比较协同配合：合力共赢同一学科中心下，县乡是一个共同体；不是争抢蛋糕，而是各守其位、各尽其责；上下联动、分工协作，共同完成学科目标；信息化支撑通过统一信息平台自动采集数据，减少人为干预。统一考核标准：一把尺子量到底现状问题：各院考核指标各异，缺乏统一标准，难以横向比较预期效果：县乡劳动成果可量化、可比较，学科中心统筹下协同配合、各尽其责。

四、设置机构系数01职能定位与特殊任务（15%）基础设施与设备（15%）历史业绩与发展潜力（10%）0302评估维度、权重服务人口与结构（25%）服务半径与地理难度（20%）人力资源与稳定性（15%）数据来源客观如人口数据来自公安/统计部门，业务数据来自信息系统，人力资源数据来自人事档案。动态调整机制每年调整，根据上年度运行情况和数据变化进行微调，使系数更贴合实际。建立“乡镇卫生院机构系数”现状问题：现行考核体系"一把尺子量到底"，忽视乡镇卫生院之间的客观差异，导致激励失灵、积极性受挫，亟需建立科学合理的差异化系数体系。预期效果：乡镇卫生院通过差异化系数实现公平激励，强化“强基层”导向。

四、设置机构系数案例针对不同成员单位，考虑：①服务人口与结构、②服务半径与地理难度、③人力资源与稳定性、④职能定位与特殊任务、⑤基础设施与设备、⑥历史业绩与发展潜力等，通过设置机构系数来平衡各成员单位的医疗和公卫工作难度、调节核算绩效与目前发放绩效的偏离情况，这样既做到充分考虑各自的实际情况与困难，也能有一定的保底，如以上年度实际发放总绩效金额的80%作为保底。经过加权计算后得出

五、医防融合与医保协同机制01以数据为证，让健康干预"可量化"互动考核：分院医防融合团队与总院临床科室数据联动，健康干预从软性“号召”变为可量化考核的硬指标；效果验证：如某乡镇高血压控制率提升→脑卒中住院人数下降→节省的DRG费用以绩效点数奖励基层团队；协作链条：打破总院与分院壁垒，形成“防、筛、治、管”一体化无缝协作；02防病即挣钱，医防医保"双协同"机制创新：传统医共体是“分钱博弈”，新模式证明“防病”和“治病”是一根绳上的蚂蚱；双路径联动：①公共卫生：健康宣传+慢病管理+早期干预→居民少生病②医保基金：就医需求减少→医保支出降低→形成结余慢病管理绩效激励现状问题：公卫与医疗割裂运行，慢病管理缺乏激励，医保资金浪费严重。预期效果：管理越好、结余越多、奖励越多，实现患者健康、医保省钱、团队增收的三方共赢。

六、人才双向流动010302设立“人才流动池”医共体统一招聘、培训、调配人才。专家下沉机制专家下沉服务制度：县级骨干专家每年定期下沉乡镇坐诊带教，享受专项补贴并纳入职称晋升考核。专科帮扶团队：以专科中心为单位组建固定帮扶团队，实行“一对多"帮扶，绩效与基层能力提升挂钩。基层进修机制建立“轮训进修制度”：分层分类安排基层人员到县级医院轮训进修，系统提升技术能力。设立“进修专项基金”：设立专项基金保障进修期间待遇和费用，解除人员后顾之忧。学成归来应用机制：建立"学成汇报、技术落地、传帮带"机制，确保培训成果转化为实际能力。建立人才双向流动：县管乡用、上下互通现状问题：县级医院人才不愿下沉，乡镇卫生院人才能力不足预期效果：实现"县乡人才一体化"，让基层"接得住、看得好"，让群众"少跑路、看好病"。

七、业务协同付费01建立“五大资源共享中心”体系医学影像中心：CT、MRI、DR等影像诊断；医学检验中心：化验、体检等检验检测；心电诊断中心：心电图诊断、动态监测；病理诊断中心：病理切片、分子病理；消毒供应中心：器械消毒、灭菌配送：02配套措施内部定价：制定各类服务结算标准；有偿服务：共享中心提供服务获得收入；质量联动：服务时效、准确率纳入考核；业务协同付费：设计激励相容支付方式现状问题：内部协同缺乏结算机制，资源共享中心服务无回报，使用方缺乏成本意识。预期效果：形成"服务有价、贡献有偿、协同有激励"的内部服务生态。

八、夯实分级诊疗010302建立“三级功能定位”体系县级：急危重症·疑难诊疗中心——急危重症、复杂手术、疑难病、技术指导；乡镇：常见病·慢病管理中心——常见病、多发病、术后康复、慢病管理；村级：筛查初诊·健康管理前哨——健康筛查、初步诊断、健康管理、转诊衔接；落实基层病种收治定位：通过测算基层病种的病种成本，区分总院院区和分院收治患者的病种及标准。分级绩效KPI县级：CMI值、三四级手术占比、下转患者比例；乡镇：基层首诊率≥60%、慢病规范管理率；村级：筛查覆盖率≥90%、随访完成率≥85%；配套支撑机制双向转诊激励：建立上下转诊绩效奖励机制，用利益纽带打通转诊通道；医保杠杆引导：实行差异化报销政策，基层首诊提高报销比例；信息平台支撑：预约转诊、检查互认、病历共享，让三级机构信息互通、衔接顺畅；夯实分级诊疗：绩效考核引导患者流向现状问题：各级医疗机构功能定位模糊，转诊通道不畅，患者盲目涌向县级医院，基层资源闲置，分级诊疗流于形式。预期效果：形成“基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动”的分级诊疗格局。

九、费用控制与病种管理010302制订可控成本包进行病种控费以“必做/选做项目金额区间”作为合规标尺，通过精准制订可控成本包和分级事中审核，实现成本可控与学科发展并重；可控成本包转化为“必做/选做项目金额区间”；优势病种/新技术豁免清单；事中审核：科室自审与专家审核双规并行科室自审；医共体专家审核（触发式）；病种管理闭环（从审核到改进）月度反馈：《病种费用分析报告》；动态调整：修订各病种“必做/选座项目清单”及金额区间；结余留用：合规且结余的成本，按比例奖励科室；费用控制与病种管理的完整闭环现状问题：成本核算粗放，缺乏病种级管控标准，费用控制缺乏依据。预期效果：成本可控与学科发展并重，合规结余奖励科室，实现精细化费用管理。

十、二次分配方案01020403制定二次分配规则科室层面：医院将绩效总额分配至科室，科室根据工作量、技术难度、质量考核分配；个人层面：科室根据岗位系数、工作量、患者满意度分配至个人；设立分配委员会科室成立由主任、护士长、职工代表组成的分配小组，规则公开透明。绩效分配公式示例个人绩效

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基础绩效

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岗位系数

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工作量系数

×

质量考核得分设立绩效申诉渠道对分配结果有异议，可向医共体绩效管理中心申诉。建立绩效到个人的落地机制现状问题：绩效分配到机构后，内部再分配缺乏标准，易引发矛盾预期效果：实现“多劳多得、优劳优得”，激发个人积极性。利益共同体绩效改革后就医故事县域医共体绩效改革跟随王大爷的就医故事，看改革如何改变生活�

十大改革举措�

患者视角�

业务全流程

利益共同体绩效改革后就医故事�

故事开始王大爷的烦恼68岁的王大爷住在偏远山区，患有高血压多年。最近总觉得胸闷气短，他决定去医院看看。以前：王大爷在路上要花费2小时去县城看病，挂号排队大半天，就为了量个血压、开点药。现在：家门口的乡镇卫生院就能看，不用跑县城了。⑧夯实分级诊疗在家��基层首诊县级：急危重症·疑难诊疗中心乡镇：常见病·慢病管理中心村级：筛查初诊·健康管理前哨三级功能定位�利益共同体绩效改革后就医故事�

基层首诊慢病管理，防病即挣钱⑤医防融合机制以数据为证，让健康干预"可量化"分院医防融合团队与总院临床科室数据联动，健康干预从软性"号召"变为可量化考核的硬指标防病即挣钱，医防医保"双协同"高血压控制率提升

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脑卒中住院人数下降

→节省的DRG费用以绩效点数奖励基层团队防筛治管一体化打破总院与分院壁垒，形成"防、筛、治、管"一体化的无缝协作链条王大爷来到乡镇卫生院，家庭医生团队为他进行了全面的慢病评估。家庭医生小陈："王大爷，您的血压控制得不错，但最近有点波动。我给您调整一下用药，下周再来复查。"家庭医生团队的及时介入减少了王大爷住院的概率。数据实时上传：血压值、用药情况、随访记录同步到系统，纳入绩效考核。利益共同体绩效改革后就医故事�

检查检验五大资源共享，让基层拥有县级能力医生建议王大爷做个心电图和血液检查。在乡镇卫生院就能做，结果由县级专家诊断。检查过程：乡镇技师完成心电图采集，数据实时传送到医学影像中心。30分钟后：县级专家出具诊断报告，同步回传到乡镇卫生院。⑦业务协同付费医学影像中心CT、MRI、DR等影像诊断医学检验中心化验、体检等检验检测心电诊断中心心电图诊断、动态监测病理诊断中心病理切片、分子病理消毒供应中心器械消毒、灭菌配送利益共同体绩效改革后就医故事�⚕ 专科诊疗专科诊疗中心，县乡同质化服务好消息：不用去县城！心血管中心的专家每周三都会来乡镇坐诊。一个专科中心：无论在总院各院区还是分院，都是同一套技术标准、同一个质控体系。②整合专业学科、⑥

人才双向流动专科垂直管理体系心血管中心覆盖：人民院区

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中医院区

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妇保院区

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乡镇院区检查结果显示王大爷有冠心病风险，需要到心血管中心进一步诊疗。统一学科规划统一技术标准统一质量控制统一人才培训人才双向流动专家下沉坐诊带教，基层医生到县级进修轮训基层独立手术量几何增长利益共同体绩效改革后就医故事�

转诊上转绿色通道，及时上转救命专家评估后认为王大爷的病情需要手术治疗，立即启动转诊通道快速转诊：通过信息系统一键转诊，绿色通道直达总院心血管中心。信息互通：检查结果互认，不用重复检查，节省时间和费用。⑧夯实分级诊疗双向转诊机制转诊效率提升绿色通道直达

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检查结果互认

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信息全程共享✓利益共同体绩效改革后就医故事�

手术治疗精准控费，结余奖励王大爷在总院成功完成了心脏支架手术，费用在可控成本包范围内。术前：系统对照"必做/选做项目金额区间"，费用预算清晰透明。术后：实际费用低于标准，合规结余按比例奖励科室团队。⑨费用控制与病种管理费用控制三大机制立标准以"必做/选做项目金额区间"为合规标尺，优势病种/新技术豁免严审核科室自审

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医共体专家审核（触发式）双规并行促改进月度反馈报告

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动态调整标准

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结余按比例奖励科室病种费用下降8%合规结余按比例奖励科室

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科室从被动控费变主动省钱利益共同体绩效改革后就医故事�

康复下转下转康复，就近方便手术一周后，王大爷病情稳定，专家建议他下转回乡镇卫生院进行康复管理。无缝衔接：康复方案同步到乡镇卫生院，家庭医生团队接手后续管理。三方共赢：患者不用往返县城，省时省力省钱；下转医生有绩效激励；卫生院拓展了业务；⑧夯实分级诊疗分级诊疗完整闭环利益共同体绩效改革后就医故事�

财务结算一个池子，一本账王大爷出院结算，医保报销流程顺畅，费用清晰透明。统一标准：无论在总院还是分院，医保报销标准完全统一。资金统筹：医保资金打包预付给医共体，结余留用、超支分担。①统一财务管理资金使用效率提升30%统一核算

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结余共享

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激励到位统一财务管理体系设立医共体财务中心三院财务人员集中办公，统一账户、统一支付、统一核算医保资金打包支付县医保局将年度医保总额预付给医共体，结余留用、超支分担成本透明化管理建立统一的成本核算系统，分项核算人力、药品、耗材、设备等成本绩效与财务挂钩县将各机构结余资金的50%纳入绩效池，用于机构和人员激励利益共同体绩效改革后就医故事�

绩效分配一个池子，一本账月底，医共体召开绩效分析会，统一的考核标准让每个人的贡献都清晰可见。病种点数：无论是县级专家的复杂手术，还是乡镇医生的基础医疗，都用同一把尺子衡量。二次分配：绩效到“医疗中心+分院”，再到个人，规则透明、多劳多得。③统一考核标准个人积极性显著提升规则透明

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分配公正

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激励到人绩效分配公式：个人绩效

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基础绩效

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岗位系数

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工作量系数×

质量考核得分⑩二次分配方案“医疗中心+分院”层面二次分配岗位系数x工作量x质量多劳多得、优劳优得绩效考核与分配体系③统一考核标准病种点数统一标尺县乡劳动可量化比较信息化自动采集数据利益共同体绩效改革后就医故事�改革成效王大爷的故事，只是千万患者的一个缩影十大改革举措环环相扣，从整合到融合，从分治到共治，县域医共体发生了翻天覆地的变化。十大改革举措

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协同发力

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一体运转①统一财务管理②整合专业学科③统一考核标准④设置机构系数⑤医防融合机制⑥人才双向流动⑦业务协同付费⑧夯实分级诊疗⑨病种费用管理⑩二次分配方案�强县级技术引领

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疑难救治三四级手术占比↑20%�稳网底慢病管理

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健康守门高血压控制率↑15%����惠民众就近就医

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同质服务基层首诊率65%⚡活乡镇公平激励

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能力提升基层手术量↑200%医共体分层分类绩效考核体系总结构图医共体分层分类绩效考核体系以健康为导向、医保支付改革为牵引、成本质量双控为核心专业学科整合行政职能考核绩效评价管理系统�

资金与预算模块绩效资金来源成员单位预算核定DIP支付改革衔接�

分配与考核模块机构系数调节可控成本包病种绩效考核＋分配路径质量考核体系�

协同与赋能模块人才双向流动患者双向转诊激励医防融合转化激励五大资源共享中心⚙管理支撑模块核心运作流程资金统筹整合医保、自费、公卫三类资金预算核定总额控制，差异化分配系数调节机构系数+成本定额+质量考核绩效分配一次到“医疗中心＋分院”二次到人