以项目库建设驱动医院预算管理精细化升级

提质增效新动能：以项目库建设驱动医院预算管理精细化升级目录CATALOGUECATALOGUE01医院介绍06锐意革新02谋定后动REASON03库管赋能WHAT04承策启势WHY05稳进实做HOW07 悟有所得FUTURE01.医院介绍01.谋定后动——高质量发展下的全面预算管理体系全面预算管理不是数字游戏，而是战略落地的管理艺术通过六步闭环,实现预算与战略、预算与业务、预算与绩效的深度融合时代背景：双重挤压下的管理变革DRG/DIP支付改革倒逼成本管控

——

从"按项目付费"到"按病种付费"，医院收入天卫健委"经济管理年"强调精益运营

——

国家层面推动公立医院从"规模扩张型"向"质量效益型"转变，全面预算管理成为核心抓手。政策要求：建立全面预算管理制度，强化预算刚性约束考核导向：预算执行率、成本管控效果纳入医院绩效考核管理升级：从"事后核算"转向"事前规划、事中控制"核心洞察双重挤压下，医院必须建立战略导向的全面预算管理体系，将有限的资源配置到最能创造价值的业务领域；实现从"被动应对"到"主动谋划"的转型。收入端单病种费用固定，超额部分医院自担花板被锁定，倒逼医院从规模扩张转向

精益运营

。成本端药品、耗材、检查检验成本必须精准管控管理端粗放式预算已无法适应精细化要求认知重塑：从"分钱工具"到"战略落地"传统认知误区财务部怎么分钱

——

预算是财务部门的"数字游戏"，科室只关心能分到多少会哭的孩子有奶吃

——

谁喊得响、关系硬，谁就能多争取预算3 基数+按比例增长

——

上年花多少，今年就按固定比例增加，与实际需求脱节本质回归：战略管控工具战略目标数字化表达

——

预算是医院战略的"翻译器"，将宏观目标转化为可执行的资源配置方案资源与业务精准匹配

——每一笔预算都对应具体的业务活动，实现"钱随事走"全过程闭环管理

——

从编制、执行到考核，形成完整的战略落地链条核心定位全面预算的核心不是"财务怎么分钱"而是"医院战略目标如何通过数字化表达来落地"关键转变1 从

"财务主导"

到

"全员参与"2 从

"经验决策"

到

"数据驱动"3从

"事后核算"

到

"事前规划"《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》财社〔2015〕263

号《关于加强公立医院运营管理的指导意见》国卫财务发〔2020〕27

号质量隐患协作壁垒《公立医院全面预算管理制度实施办法》国卫财务发〔2020〕30

号全面预算管理顶层设计依据建立全方位、全过程、全覆盖的预算管理体系全面预算管理操作总纲建立全闭环流程管理，坚持绩效性原则全面预算为核心抓手业财融合，构建

“战略

—

预算

—

绩效”

一体化运营管理体系政策筑基：全面预算管理的政策支撑体系五大转变预算编制基数递增项目驱动零基论证项目管理分散跟踪绩效管理事后评价全流程嵌入结果硬挂钩监督体系内部管控多元监督开放合规资源统筹分散管理战略协同系统整合贴合公益性与运营实际，避免资源错配全生命周期信息化闭环入库评审标准化动态监控精准化清理机制高效化事前量化目标事中绩效监控事后结果应用内外联动监督项目档案规范项目信息透明资金统筹使用资源适配战略政策筑基：全面预算管理下的政策要求全面预算管理理论基本概念全面预算是对医院未来一定时期内（一般为一年）经营、投资和财务方面的总体预测。它是一种管理工具，也是一套系统的管理方法，通过合理分配医院的人、财、物等资源协助实现医院既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制成本费用支出，并预测资金需求和收支结余。核心要求战略性是着眼于战略的一种管理机制，通过全面预算管理使医院的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。全面性覆盖医院价值链全过程（横向到边）组织的所有层级（纵向到底）系统性从目标制定分解、预算编制审批、预算执行控制、滚动预测、分析调整到绩效考核的完整闭环的管理控制系统；涉及战略管理、组织和运行机制（责权利体系）、基础管理水平（标准管理、基础制度、IT水平等）严肃性下级组织对上级组织的绩效承诺战略-计划-预算-绩效一体化管理医院总体战略统领全局方向、学科、目标、资源业务战略每个具体业务科室的战略目标、优势、绩效、资源职能战略为每个重要职能设立战略财务、资金、人力、物资、科研…医院总体经营计划各业务科室业务计划职能归口部门管理计划院级预算全面预算管理归口预算科室预算收入预算

支出预算

财政预算

项目预算医院绩效管理战略为指导，业务计划为主线，预算为工具；业务计划来自前一年的战略目标；全面预算由业务计划目标经过分解、数量化、具体化而形成；覆盖全部经济活动、资金往来、物资增减，即人、财、物的变化，均包含在全面预算管理范畴，统筹实施组织目标最大化管理全口径以医院战略发展规划和年度计划目标为依据；充分运用预算手段开展医院内部各类经济资源的分配、使用、控制和考核等各项管理活动全方位从院领导到中层管理者再到一般员工；全员发动、全员参与、全员深化认识、全员肩负职责全员性从预算的编报、审批、指标下达到执行、控制、分析、调整再到结果考评、奖惩全过程渗透、全过程监控实施、全过程强化执行、全过程狠抓落实全过程目标管理、全面统筹、结构控制、四级共抓、精准管控、考核激励“四全”预算管理模式构建全口径、全方位、全员性、全过程：“四全”预算管理模式全面预算管理组织体系预算管理委员会预算决策机构医院实施全面预算管理的最高决策与管理机构以预算会议形式审议重大预算事项审定预算方案和调整申请预算管理办公室预算专职机构设在财务部门，负责具体组织和实施预算编制、审核、汇总、报送监督控制、执行分析、绩效考核预算管理责任部门预算执行机构各科室：提出具体业务需求与预算申请；归口管理部门：按照归口职能管理专项预算严格执行预算，坚持"无预算、无支出"实现预算管理与其他基础管理有机结合体系特点：三级预算责任体系形成

决策-管理-执行

的完整闭环，确保预算管理权责清晰、流程规范、执行有力，实现预算管理的科学化、规范化和精细化医院领导班子（

决策机构）预算管理委员（

专职机构）预算管理办公室临床科室医技科室职能科室后勤部门管理层归口管理部门0201执行层归口与临床科室03决策层预算管理委员会预算管理对象以医院为对象的

全院、全员、全过程

的预算管理核心原则医院各项经济活动都必须纳入预算管理，进行预算控制，实现

"应纳尽纳、全面覆盖"

的管理目标"三全"管理特征零基预算零基预算核心理念以零为起点际需要和可能出发编制预算，不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切从实，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准。优势：避免预算膨胀，提高资源配置效率，增强预算的适应性和灵活性全院全过程全员覆盖医院所有业务领域和管理环节涉及所有部门、科室和员工的参与贯穿预算编制、执行、分析、考核全流程0102从实际出发制定预算根据实际业务需求和资源状况，科学合理地确定预算额度03预算基础为零不受历史数据束缚，每项支出都需要重新论证其必要性和合理性04定期评估与动态调整定期评估预算执行情况和医院发展规划，及时调整预算方案以年度规划为目标将医院年度发展规划作为预算编制的出发点和落脚点预算管理对象与零基预算全面预算管理实施要点核心执行原则严格执行预算坚持

"无预算、无支出"

原则，所有经济活动必须在预算范围内开展，严禁超预算支出打破业财两张皮预算管理与其他业务工作的有机结合，将预算管理融入日常业务流程实施目标资源优化配置通过全面预算管理体系，实现提高医院

整体运行效率确保

经济目标实现促进

可持续发展全面预算管理是公立医院实现战略目标、提升管理水平、优化资源配置的重要保障01 预算编制起点控制防虚报、防基数依赖推行零基预算"二上二下"机制02 审批与下达法定化控制防随意、防形式主义集体决策机制红头文件下发03 执行与控制核心控制防超支、防先斩后奏刚性拦截机制授权审批矩阵04 分析与监控纠偏控制防年底突击花钱红黄绿灯预警月/季度分析会通报05 预算调整特例控制防预算变"橡皮筋"不调整为原则严苛调整程序06 考核与评价终点与新起点防干好干坏一个样与绩效奖金硬挂钩与次年预算挂钩PDCA闭环管理花钱必问效,无效必问责六步闭环：构建全面预算管理体系01预算编制:打破传统惯性控制点数据的科学性与战略契合度。打破"会哭的孩子有奶吃"和"基数+按比例增长"的传统惯性,确保每一笔预算都有明确的业务需求和战略支撑。实操举措1 推行"零基预算"所有预算归零,重新评估业务需求。不受历史数据束缚,每个项目都需要重新论证必要性和合理性。2 "二上二下"博弈机制科室初报 归口/财务初审下达科室调整再报院级统筹正式下达核心准则"先谋事,再排钱"NoProject,No

Budget没有具体项目支撑的资金需求,

一律砍掉

。预算必须与具体业务项目、绩效目标紧密挂钩。防范风险虚报重报夸大需求、重复申报基数依赖惯性增长、缺乏论证以收定支，收支平衡01预算编制:五大原则、三大要求0203040501归口管理原则职能科室负责审核本部门预算的合理性，督促预算执行，做好内部控制，实现权责明确、管理到位

。完整性原则各项收支全部纳入管理

，实行全口径预算管理，确保预算内容全面完整、不重不漏可靠性原则以收定支，收支平衡

，量入为出，

严禁编制赤字预算

，确保预算真实可靠、积极稳妥。统一性原则实行统一表格、系统申报，经院领导审批后上报，确保预算编制规范统一、口径一致。保障重点、兼顾一般优先保障人员经费、日常公用等刚性支出，合理安排事业发展支出，统筹兼顾、突出重点。三大要求及时性严格按时间节点完成各阶段工作，确保预算编制工作有序推进、按时完成科学性重大项目必须有可行性分析、评审报告及立项批复工程

≥200万 服务

≥100万 设备

≥30万准确性科学测算收支规模，充分论证项目必要性，确保预算数据准确可靠五大原则02审批与下达:确立预算权威性控制点预算的权威性与刚性约束力。通过法定化程序,确保预算一经批复即成为医院内部的"法律",杜绝随意调整和形式主义。实操举措红头文件下发预算一经批复,即成为医院内部的

"法律"

,科室主任签收,作为全年支出的唯一凭据。红头文件科室签收刚性约束法定化意义防止随意调整避免领导个人意志干预杜绝形式主义确保审批不走过程强化责任意识科室主任承担主体责任审批流程图科室申报提交预算需求预算委员会审议专业论证审核党委会/院长办公会集体决策过会红头文件下发科室签收集体决策经预算委员会审议后,

必须上“党委会/院长办公会”过会,通过后上报上级主管部门。上级主管部门审批后报省财政部门。省财政部门按规定程序审核通过后批复执行。确保决策的民主性与科学性。预算委员会审议 党委会/院长办公会 上级主管部门审批 省财政部门审核上报主管部门审批、省财政部门审核03执行与控制:刚性约束机制控制点日常支出的合法合规性与进度匹配度。通过信息化手段和制度设计,实现预算执行的刚性约束,防止超支和先斩后奏行为实操举措有预算正常通行无预算系统拦截超预算特批通道授权审批矩阵简化审批流

—

提效,快速响应业务需求预算内预算外特批通道

—

控险,严格论证必要性123系统硬控优势事前控制支出前自动校验,非事后监督全程留痕所有操作可追溯,责任清晰效率提升预算内快速审批,不影响业务预算过程控制技术+制度,双管齐下刚性拦截(信息化硬控)通过HRP系统,实现

“无预算不报销,超预算、无预算、程序不合规走不通"

。前端发起采购或报销时,系统自动校验预算额度。超支风险预算执行失控先斩后奏事后补报、规避审批违规支出不符合规定的费用报销04分析与监控:动态预警机制控制点过程偏差的及时预警与通报督办。通过红黄绿灯预警机制和季度分析会通报,实现预算执行过程的动态监控和及时纠偏。实操举措红黄绿灯预警机制（常态化预算分析）各科室

(部门)每月都要对本科室

(部门)预算执行情况进行自查；财务科每月要对全院预算执行情况进行定性或定量分析，每季度提交专项分析报告；发现问题及时处理,确

保按计划进度完成各项预算。红灯预警执行过快超支风险黄灯预警执行太慢资金闲置绿灯正常进度匹配执行良好季度分析会通报不仅通报全院大盘,

直接点名通报

执行率极高或极低的具体科室,找主客观原因,形成压力传导。预警响应机制红灯响应立即冻结、分析原因、制定整改方案黄灯响应提醒督办、加快执行、避免年底突击绿灯保持持续监控、总结经验、推广做法防范风险年底突击花钱预算执行不均衡资金沉睡预算执行进度缓慢事后补救问题发现不及时早发现、早预警、早纠偏05预算调整:严控调整频次与范围控制点维护预算严肃性,严控调整频次和范围。确立"不调整为原则,调整为例外"的准则,防止预算成为可以随意拉伸的"橡皮筋"。实操举措确立"不调整为原则,调整为例外"除

国家重大政策变动、突发公共卫生事件(如疫情)允许调整情形重大政策变动、突发公共卫生事件、医院运行必需外,一般不予调整。✗

不允许调整科室内部原因、计划不周等（不影响医院正常运转）严苛的调整程序严肃性维护防止随意调整避免"会哭的孩子有奶吃"杜绝私下挪用科室间不得擅自调剂强化计划性倒逼科室提高预算编制质量防范风险预算变"橡皮筋"随意拉伸、失去约束频繁调整预算失去严肃性私下挪用规避审批、违规操作预算是严肃的,不是儿戏确需调整,必须

重新论证并走"预算委员会"审批流程

,杜绝科室间私下挪用。重新论证 预算委员会审批 正式批复06考核与评价:花钱必问效,无效必问责控制点花钱必问效,无效必问责。闭环结果应用。将预算执行结果与绩效考核、次年预算额度挂钩,形成完整的PDCA管理闭环。实操举措与绩效奖金硬挂钩每年年初对上年度预算执行情况进行考评。✅考评优良者，全院通报表扬，并给予奖励；❌考评不合格者，全院通报批评，并与评优评先、绩效挂钩。。预算执行率实际支出/预算额度预算准确率报了不用或不够用与次年预算额度挂钩当年

"要了钱没花出去"

的科室,按比例扣减下一年度预算额度。警示:预算不是"存款",要了就必须要花好审计监督与执行说明防范风险干好干坏一个样缺乏激励机制预算与绩效脱节执行结果不影响考核闭环缺失考核结果不应用考核不是目的,改进才是审计科每年对预算执01行情况进行监督审计。02核心理念花钱必问效，无效必问责痛点溯源:

瞄准预算管理第一步“编制”核心症结："报盘子、切块块"模式科室年初申报

"我要500万买设备"

，但买什么？放哪？谁来操作？多久回本？

一问三不知

。年初阶段Q1 盲目申报需求论证

不充分采购清单

不明确场地人员

未落实投资回报

无测算预算获批但无法执行Q2- 年中阶段Q3 项目卡壳资金

趴在账上

无法使用场地

不达标

无法进场论证

没做完

流程中断项目

推不动

进度滞后预算执行率低下年末阶段Q4 资金闲置质量

无法保证

仓促决策资金

使用低效

效益流失形成恶性循环根源问题：

预算编制与项目执行脱节，"钱等项目"导致资源配置低效需要系统性变革破局利器：预算项目库管理核心转变：从"盲目预算"到"精准投放"变革前：资金等项目先批资金，后找项目论证不充分，执行困难资源配置效率低下变革后：项目等资金先入库论证

，后安排预算项目成熟

，资金精准匹配资源高效配置

，闭环运转解决痛点：四问四答，项目论证必须完整买什么？明确设备清单型号、规格、数量清晰放哪？场地论证完成空间、环境、配套达标谁来操作？人员配置到位操作团队、培训计划明确多久回本？效益测算清晰投资回报、使用效率可量化"全面预算是管理的高速公路

；而预算项目库就是路上跑的一辆辆经过安检的汽车。"无安检（未入库），不上路（不给预算）向下抓根，最小单元，让六步闭环转起来02.库管赋能——什么是预算项目库管理核心定义核心特征核心价值核心定义精准编制：先有合格项目再有预算安排项目库模式粗放编制：先有预算再找项目传统模式预算资金的“蓄水池”与“筛选器”政府

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企事业单位以“项目”为预算编制核心单元，通过建立专门储备库，对项目开展全生命周期管理，实现预算资金科学配置的机制预算项目库管理是预算精细化的“核心工具”以项目为核心→全流程闭环→动态优化→支撑战略落地核心特征打破“按部门

/

科目”分配预算，所有资金围绕入库项目配置以“项目”为核心定期清理过时项目、补充新增项目，确保库内项目

“鲜活有效”动态化管理从项目立项储备、审核论证、排序入库、预算分配到执行监控-绩效评估，无管理断点，形成闭环式管理全生命周期覆盖核心价值四大核心作用提效避免资金闲置

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低效，优先保障高价值项目规范杜绝“人情项目

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重复立项”，明确管理标准与责任对齐战略所有入库项目匹配组织战略（如政府规划、企业目标），避免预算与战略脱节可控全流程可追溯，减少资金挪用、执行混乱风险03.承策启势——为什么做预算项目库管理政策指引现实要求明灯引领——合拍国家政策预算法定目标引领底线思维改革方向具体要求落地要点项目制管理以项目为预算基本单元，未入项目库不得安排预算将各项预算支出以项目形式纳入预算项目库全流程绩效推动预算绩效管理提质增效，“花钱必问效、无效必问责”事前绩效评估、事中执行控制、事后效果评价风险防控统筹财政承受能力，杜绝脱离实际扩张重大项目需做财政承受能力评估，避免盲目投入，保障医院财务可持续信息化建设增强财政透明度、提高预算管理信息化水平项目库需与系统对接，实现信息贯通、动态监控预算项目库管理的必要性：解决医院传统预算“项目零散、储备不足、绩效脱节”问题，衔接国家改革要求；将政策原则转化为医院可操作流程，规范项目入库、评审、滚动管理，提升预算精细化水平。管理理念：树立“先谋事后排钱”的预算管理理念全周期管理：将项目作为部门和单位预算管理的基本单元无项目不支出：预算支出全部以项目形式纳入预算项目库，未入库项目不予安排预算项目标准化分类：规范立项依据、实施期限、支出标准、预算需求等要素项目优先级排序：统筹事业发展需求、项目质量及成熟度等因素,按照轻重缓急等因素对入库项目进行排序,突出保障重点,合理安排年度项目明灯引领——合拍国家政策（十五）全面实施项目预算管理：提出具体要求顺需破局——医院运行新挑战（供给端）医改深入推进加剧医院财务压力药品耗材零加成12严控医疗费用增长比例3运行成本市场化/养老保险并轨医保支付制度改革项目结算总额预算病种支付DRGS支付4药品取消加成721补偿机制材料取消加成91补偿机制721补偿机制：价格调整补偿70%/财政补偿20%/成本消化10%6医疗服务价格改革第一轮/调增第二轮/调增调减第三轮/调增5顺需破局——患者诊疗新需求（需求端）“有医疗”基础医疗保障“好医疗”高质量、个性化、全周期01 诊疗技术“精准化”需求02 服务体验“人性化”需求03 健康管理“全周期”需求预算项目库资源倾向——以患者为中心回归医院公益性：基本医疗服务、公共卫生应急能力建设等公益项目促进医院高质量发展：服务国家医改战略及医院战略规划项目合理配置预算资源，实行总量平衡和控制顺需破局——供需匹配资源投入效益产出供需匹配科学合理有效的资源配置方式：有限资源和无限需求通过预算项目库对医疗资源的定向配置实现

“需求侧升级”

与

“供给侧优化”

的动态匹配每一笔资源投入都能直接响应患者对医疗服务品质的核心诉求项目库实施前问题1——预算编制与战略规划脱钩申报科室财务科临床科室作为申报项目的责任部门缺乏预算项目的日常知识储备大多基于历史数据加工增减预算项目申报的预算项目往往脱离科室的发展规划财务背景出身的预算编制人员很难深入了解医疗方面的预算项目内涵难以提出合理的审核意见财务科主导预算编制工作医院预算医院战略目标缺乏关联性项目库实施前问题2——预算编制与绩效管理割裂预算编制与绩效管理预算编制粗放、论证不足预算编制不科学，结果最终难以执行，难以充分发挥资金效益；项目立项未经评估，结果与预期收益相差甚远，形成资金浪费。项目预算绩效混乱缺乏绩效评价结果反馈无法发挥绩效目标对预算编制执行的引导、约束和控制的作用；缺乏对绩效完成结果的考核和运用，导致绩效评价形式大于实质，无法达到预期效果。04.稳进实做——怎么做好预算项目库管理“2D2CMR”预算项目管理体系管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化亮点举措管理方向优化资源配置、杜绝“无效、低效”支出”预算项目库管理制度，加强预算项目事前论证实现预算项目全生命周期管理，强化预算管控功能通过预算管理信息化建设，实现管理环节相互衔接，业务数据互联互通构建预算绩效管理机制，确保“支出见成效、无效必问责”建立事前有评估、事中有监控、事后有评价，评价有应用的全过程预算绩效管理机制核心目标具体举措制度概述项目库项目储备库项目执行库项目储备库项目执行库归口科室初评财务择优安排科室申报项目全年开放运营发展部复评出台《江西省肿瘤医院预算项目库管理办法》《预算项目入库评审细则》科学设立“两个库”对项目立项采购进行了事前评估对项目效益实行了全流程管理多部门联合开展评估全年开发、动态调整关键创新——“2D2CMR”预算项目管理体系构建项目类型维度：区分有无经济效益，设置差异化评审标准金额等级维度：10万以上为常规项目，500万以上为重大项目，区分常规评审机制及重大项目专家评审机制“2D”双维度管控制度核心保障：出台《江西省肿瘤医院预算管理办法》、《预算项目入库评审细则》，明确流程与职责；内控核心保障：党建参与+双签制评审，确保合规与风险可控。“2C”双核心保障构建信息化支撑体系，实现申报-评审-入库-归档全面线上化，并对接财务预算模块及招标采购系统，减少人工干预，进一步细化内控管理颗粒度。“M”数智管理“储备库-执行库”双库联动，实现项目分类储备+跨年度滚动管理，推动高效运营，有效解决“一年一建库”导致的资源错配问题，让预算向高价值项目倾斜。“R”滚动管理管理制度化——有章可循

有据可依江西省肿瘤医院预算项目库管理办法科学设置“两个库”细化项目分类明确各部门职责规范项目申报流程完善项目事中、事后管理方法预算项目库入库评审细则划定评审范围明确归口部门初评内容明确运营部门评审内容制定项目评分标准规范项目评审流程制度流程化——落地保成效流程表单化——源头标准化统一设计申报表单模板项目申请报告（名称、实施单位、起止时间、需求论证）；项目绩效目标申报表（明细科目、必要性可行性、年度目标、实施计划、绩效目标）；党支部参与科室事务决策工作情况记录表;归口科室需求表.“报什么”“怎么报”运营部门设立专岗审查科室申报材料并提出指导意见；每年召开预算项目库申报培训会，针对工作中的普遍性问题，进行统一解答。“填得准”“填得全”项目调研情况项目绩效目标党支部参与决策流程表单化——评审标准化（初审）归口管理部门负责项目类型标准化初审表单核心评估维度医学装备部医疗设备购置/耗材/医疗服务项目《医疗设备

/

耗材/医疗服务项目初审意见表》设备存量、使用状况、已使用年限（判断新增

/

更新必要性）；卫生材料年用量合理性（对比科室历史用量、临床需求）；预算资金合理性（合同、议价材料、上年度发生数）；设备配置许可（医疗设备需提供配置许可文件）信息科信息化建设项目《信息化项目初审意见表》软件硬件技术可行性（系统与医院现有信息化平台兼容性、技术成熟度）；功能需求匹配度（是否满足医疗业务

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科研需求）；支撑保障（运维团队资质、技术环境配套）；预算资金可靠性（硬件

/

软件采购成本测算依据：合同）后勤保障部办公设备购置、房屋修缮、后勤服务《后勤类项目初审意见表》货物工程服务办公设备更新合理性（使用年限、损坏程度）；能耗用量测算（水电燃气项目对比历史数据、实际需求）；修缮项目必要性（房屋损坏程度、安全风险）；预算资金合理性（房屋修缮类：控制价、货物服务类：合同）基建办基本建设项目《基建项目初审意见表》可行性研究报告完整性（建设方案、工期规划、环保评估）；建设方案合规性（是否符合医院整体规划、科研场地功能需求）；成本概算准确性（对比同类项目造价、市场行情）；预算资金合理性（控制价）各部门职权清晰表单标准化专业性多维评估流程表单化——评审标准化（复审）1制度“预算项目储备库入库评分标准”定量定性相结合有经济效益、无经济效益两套标准并行风险性2 必要性可行性经济效益社会效益四维评价体系3项目分类分级管理依据项目评分表得分：1.80分以上为“优先项目”2.60-80分为“一般项目”3.60分以下为“暂缓项目”（不可进入储备库）标准化“评审意见书“4 项目评价结果及原因，均在《评审意见书》内体现并向全院公开，接受全院监督，确保“公开透明”定量等级划分表单信息化——以标准化引领规范化实现了科室预算项目库申报、各部门评估和审批的程序化、流程化、规范化实现了预算申报、审批、采购信息化通路的全面打通为医院资源配置全流程闭环管理奠定了坚实基础2024年实现预算项目申报、评估、审批、入库全流程线上化，信息支撑提升预算项目库管理水平表单信息化——全链条信息化通路制度线上化夯实数智管理基础以《预算项目入库评审细则》为蓝本，将“申报材料模板、评审标准、分级规则”

嵌入线上系统：申报环节：系统自动校验附件完整性，缺失则无法提交；评审环节：模块内设项目评分表，自动计算总分并生成分级结果，要求双签人线上电签确认。全流程线上化实现数智化追溯线上全流程：科室申报、相关部门责任人审批、运营部门双签制评审流程，实现线上签批，可追溯“谁审核、何时审核、审核意见”；电子归档：系统自动归档项目材料并对项目编码，实现

“一项目一编码一档案”，项目全生命周期可追溯。连通预算模块打通数智化链路同步核心材料：线上系统自动同步项目材料至财务预算模块，避免人工录入误差；预算执行联动文件评审结果：财务模块根据系统推送的“优质项目优先保障、一般项目按比例出库”规则，自动匹配预算资金，实现预算编制与项目管理的一致性。对接招采系统实现数智化流转项目材料推送采购系统归口部门依据项目采购紧急程度，线上分批推送“执行库项目信息”

至招标采购系统，采购部门直接获取项目参数、预算上限，无需重复提交材料；亮点举措——项目全生命周期管理01预算申报项目申报材料标准化；科学评审制度；多部门协同审批；项目定性+定量评分项目分类分级；02预算执行每月定期监测预算执行情况；对于实施进度较慢的项目及时督促提醒；对偏离绩效目标的项目要求项目负责人及时整改。04结果运用评价结果纳入科室年度考核；评价结果直接作用于科室来年预算申报（低效无效将限制或禁止申报项目）03效果评价出台《设备效益分析评估制度》针对设备类项目，落地满一年，对实施效果进行评价打分，涵盖经济效益及社会效益等几大方面。DP计划执行行动A检查C亮点举措——项目分类分级管理项目分类分级管理医院运行保障类医院能力建设类医院服务保障类业务类型项目分级项目阶段支出要分轻重缓急优先项目：优先执行一般项目：预算充足时执行暂缓项目：来年时机成熟后重新申报项目申报库项目储备库项目执行库亮点举措——管理MDT协作管理MDT归口部门项目初审医务科针对新增类设备或服务：新技术、新项目备案资质审核医保部有经济效益类项目：收费标准审核财务科使用财政资金项目：财政资金情况审核项目入执行库审批及管理预算编制及执行监督运营发展部项目可行性、必要性、经济效益及社会效益的综合评估项目入储备库审批及管理招标采购中心项目采购执行招标项目必须对照预算项目，做到“无预算，不采购”亮点举措——全面内控管理重大项目专家评审制项目预算高于500万，需举行专家论证会（要求至少3名院外专家参与项目论证）01项目评审双签制一人初审、一人复核，意见不统一则科室内部共同决策02院内议事规则程序审定项目转入储备库或执行库，需经院长办公会审议通过03亮点举措——绩效目标管理构建绩效评价指标体系项目申报必填项项目评估得分项项目实施效果评价依据三级绩效指标体系项目评分表04.库管成效——预算项目库管理做得怎么样实践成效案例分享解题有方实践成效——用数据说话3.27亿元90.20%357个节约预算资金项目入库率（排除35个项目）2022年以来完成的项目入库评估数量预算项目库具体成效预算项目入库率预算资金实践成效——源头上规范预算管理强化主管科室作为资金使用管理主体，自主根据政策要求和医院规划谋划工作，论证项目，储备合格项目。相关行政科室作为项目主管科室，对项目的规范性进行监督，充分落实部门预算的主体责任。项目库管理明责任问题：针对以往“要钱”与“谋事”割裂，科室习惯“先要钱，再找具体项目分钱”，年初预算编制不实不细不准。举措：通过实行项目库常态化开放，提前做好项目的研究谋划、评审论证和入库储备，入库项目必须经过严格审核和评审论证，确保符合必要性、可行性、合理性、规范性原则。编制预算先入库树立”以绩效为导向”、“花钱必问效、无效必问责”，强化项目执行过程的绩效目标动态监控和绩效评价，将绩效理念和方法深度融入项目库全周期管理。明确绩效目标设置规范，入库项目必须包括产出、成本、经济效益、社会效益、生态效益、可持续影响和服务对象满意度等绩效指标；入库项目讲绩效实践成效——数智管理驱动效能提升效率提升：文件流程线上化缩短周期项目评审周期：从线下

7

天，缩短至线上

3

天；数据传递效率：对接财务预算模块后，预算数据同步时间从7天缩短至实时，避免人工传递误差资源配置优化：数智化对接保障项目落地项目预算一致性：通过系统对接财务模块，预算编制与项目预算审批金额一致性提升至100%；采购衔接顺畅度：对接招标采购系统后，“项目资料移交采购”

准确率

100%，采购延误率显著下降。合规性提升：数智化管控提升材料规范性材料合规率：线上系统强制校验材料完整性，合规率从线下

80%

提升至

100%；流程追溯率：所有环节线上留痕，“资料归档可追溯”，追溯性提升至

100%。预算编制 资金利用内控合规模糊申报科学有据平均主义精准投放事后补漏事前防控管理效率人工低效数智高效实践成效——资源配置新升级战略发展与业务发展相融合：“预算金额论证+设备存量评估+经济效益测算”。避免重复采购、节约预算资金。由“资金等项目”转为“项目等资金”优先效益佳、技术高精尖的项目。资金闲置率大幅下降。党建参与决策覆盖率100

，标化流程、责任到人，项目合规性问题有效解决。电子档案系统与编码管理实现

“项目全流程一键追溯”实践成效——预算管理与战略管理有机结合十五五规划定计划“十五五”规划科室编制方案需制定设备更新、购置的五年计划，与科室战略规划形成闭环。预算项目评审优先立项预算项目库评审将优先考虑科室五年计划中的设备。运营管理团队:既要懂业务，也要懂财务，是两者连接的桥梁；预算项目库管理：平衡医院财政压力与院科业务发展，形成预算对医院发展的有效助力。以质子项目申报为例定义该项目对于医院发展具有战略性地位，同时对未来的经济效益做出合理的阶梯式测算方案，实现经济效益与社会效益的“两条腿”一起走。医院财政压力院科业务发展运营管理团队实践成效——业财融合新范式实践成效——预算管理效率与效力双升级预算项目库管理实践心得项目预算金额不是一昧地降而是合理的“支”项目不是一昧地砍而是资源科学合理配置的“窗口”实践分享—预算项目库管理案例（预算调减）运营发展部复评院内已有系统可支持部分功能运营发展部评估结果按80万预算进行部分采购申报科室：XX病区 申报金额：XX0万 调整后金额：X0万 项目评分：96分科室提交申请报告，提出申报预算归口科室初评市场价格论证，建议修改预算为200万元实践分享—预算项目库管理案例（预算调增）运营发展部复评追加预算至90万元运营发展部评估结果按90万预算进行采购申报科室：XX平台科室 申报金额：70万 调整后金额：90万 项目评分：86分科室提交申请报告，提出申报预算归口科室初评建议运营发展部详细测算设备名称检查项目外送第三方服务单次收费平均839元/例基期检测数量存在的问题868人次/年医保项目价格调增，成本按项目收费固定百分比计算；项目外送检查例数增加方案申报金额调整后金额总价700000元900000元类别1月2月3月一季度合计预估全年例数（例）528778217868金额（元）300070007,00017,00068,000成本（元）100020002,0005,00020,000效益（元）2000400040001000040000调整后金额（元）5000800074002040081600调整后成本（元）190030002700760030400调整后效益（元）3000500046001260050400增加成本（元）40030032910294114增加效益（元）80060055919597838实践分享—预算项目库管理案例（项目暂缓）申报科室：XX病区申报金额：250万项目评分：58分运营发展部复评院内已有相关设备可满足使用需求科室提交申请报告，提出申报预算归口科室初评建议按原预算配置运营发展部评估结果不予通过实践分享——预算项目库管理案例（设备共享）便携式彩超共享A病区于项目库申报系统，申请采购一台便携式彩超用于术中定位项目申报经济效益一般难以收回成本项目评分评级为暂缓项目项目评估A、B病区共同使用并共同承担设备成本（折旧、维修维保费用）共享方案不予立项。经运营发展部调研，B病区现有便携式彩超一台，经分析，该设备使用率较低，且设备可满足A病区使用需求，建议共享评审建议避免重复投入提高使用效率减轻科室负担实践分享——预算项目库管理中沟通之道科室申报预算提请院办公会审议评估报告及评审意见书反馈科室下科室调研了解项目情况预算项目库沟通反馈机制“两上两下”正式沟通：院领导带队下科室展开会议讨论；评审意见书面正式传达；院长办公会集体讨论。非正式沟通：运营管理团队评估前下科室调研，形成初步评估报告、评审意见通过非正式沟通方式，及时反馈科室，听取科室意见，修改后形成正式文本并公开。正式沟通与非正式沟通具体形式（非正式沟通的核心在于充分了解项目内涵及科室业务发展情况，才可以与科室平等对话、形成共识）服务 沟通 协同解题有方——实施过程中的问题与对策问题1：申报材料填写不到位每年展开项目库培训以《江西省省直预算部门（单位）绩效目标编制操作指引》为指导；以优秀案例及错误案例作实践培训。建立绩效目标院科两级指标库可在医院指标库内选择合适指标；无适配指标，系统内可新增指标添加至科室指标库设置专岗对接科室项目申报问题科室初次申报，提供全方面、全程指导；材料初审及时反馈修改意见解题有方——实