高阶人才发展序列课程01领导力

“高阶人才发展序列课程”《领导力》领导力是一种人与人之间的关系，是领导者与其追随者之间的关系。追随者希望从领导身上看到的排名前四的品质：“信誉”是领导力的基石真诚有前瞻性有胜任力能激发人领导力什么是“领导力”？执行力≈“领导力”-五力模型以身 共启 挑战 使众 激励作则

愿景

现状 人行

人心1、明确自己的价值观，找到自己的声音；2、结合企业价值观采取行动，树立榜样。以身作则明确价值观找到自己的声音：找到自己的声音，才能有表达思想、选择方向、做出艰难决策、果 断行动所需要的内在自信，才能肩负起自己的人生承诺，而不是盲目模仿他人；确立共同的价值观：共同的价值观是建立高效的、真诚的工作关系的基础，通过逐渐 磨合，达成统一，而不是被迫。以身作则树立榜样亲身践行共同的价值观：做一个值得信任的领导者，就意味着要践行价值观，就必须把你和他人所秉持的价值观融入行动中，你必须做他人可以学习的榜样；教导他人践行共同的价值观：关键事件为领导者提供教导大家采取恰当行动的机会，通过系统和流程来强化行为。以身作则厘清目标2我先学会1带头工作3先行掌握各项本岗工作技能清晰各项指标知晓改善策略带头参与工作实现目标达成以身作则以身作则-①我先学会正确做法1、掌握各项目性工作内容：先行学习及掌握各项目内容及要求，厘清关键点；如：四个认可、店效5突破、明星店长及其他项目；2、掌握爆破活动操作：先行学习爆破流程及内容，掌握爆破方式方法；如：新店开业、高端会员日、特卖、展卖等；错误做法1、各项目性工作不管不问，自身不学习掌握，对于零售的各项考核应付差事；2、不知道如何执行活动，销售业绩出现情况，只从找外部问题，不从自身找问题进行提升改善；以身作则-②厘清目标错误做法1、不明确销售目标，对于关键指标及零售指标不重视，没有分析，也没有任何提升或者改善举措；2、没有顾客思维和规范管理意识，对终端做得好不好没有纠偏带教意识；正确做法1、清晰指标：清晰各项指标，做到实时关注；如：【重要KPI类】完成率、客单价、连带率、微商城销售、储值等；【零售指标类】超导任务完成率、企业录率、发/退货率等，2、清晰改善方法：对各项有问题指标，进行梳理，抓取核心数据，清晰改善方法，并制定对应改善策略，如：连带率，需要求进门推多件，推三条/门口备两套/搭配成套陈列等；以身作则-③带头工作错误做法1、各项目性工作完全不推动，自己也不参与；2、不参与活动管理及活动执行，不到现场给予支持和激励，放任自由；3、不参加相关会议，包含分公司例会、证会、店长，对各项数据及分公司、店铺情况完全不了解，也不巡检，任由发展；正确做法1、各项目性工作全程推动：参与四个认可、店效5突破、明星店长等项目，保障后期内容落地运用，对实际情况做评估，及时反馈；2、亲自参与活动组织：统筹规划，匹配资源，带领团队做好高端会员日、爆破、会员日、特卖等活动，确保业绩达成；并做分享带教，做到组织裂变；3、执行会议机制+每周/月巡店+联合巡店：确保对各项指标，要有势必达成的强烈意愿，与伙伴们一起研讨制定策略，亲自带领团队持续跟进业绩，实现目标达成；等

级特

征初

级（以上三项都做不到）什么都不会/什么也不干，没有清晰目标及方向，没有信念和价值观，凡事不参与，挥手让下属完成；中

级（以上三项做到两项）凡事都能先学习，先掌握，同时对各指标非常清晰，知晓指标如何改善，但从不参与推动各项内容落地及执行；高

级（以上三项都做到）凡事都能先学习，先掌握，同时对各指标非常清晰，知晓指标如何改善，并且能够带头参与各项工作内容执行，树立榜样；以身作则-各等级特征1、展望未来，想想令人激动的崇高的各种可能描绘；2、共启愿景，感召他人为共有的愿望奋斗拼搏。共启愿景展望未来（愿景不仅仅属于领导者，也属于大家）想象未来各种可能的画面：“回顾过去”，回顾过去可以让你跳出眼前的局限，帮 助你看得更远；“关注当下”，关注你身边发生的细微事情，从中找出预示未来的 某种模式；“眺望远方”，感受激情，激情和注意力相伴而生；找到共同的目标：不管梦想有多美妙，如果人们没有看见实现他们的希望和愿望的 可能性，他们就不会心和全力以赴地前进。共启愿景感召他人描绘共同的理想：描绘一幅有强烈吸引力的画面，说明当人们加入到这个共同的事 业中以后，未来会是怎样的，来唤醒人们的梦想，让你的梦想和其他人的梦想协调 一致，你就能使人们努力去实现未来的可能性；使愿景形象化：使用象征性语言及具体词汇创建未来的美好画面，愿景就变得真实 起来，并且要积极真诚沟通，以共同愿景感召他人的前提就是“真诚”。共启愿景愿景2使命1价值观3共启愿景，带着团队共同践行企业使命、愿景、价值观共启愿景共启愿景-①使命正确做法1、时刻践行“打造全球最好的裤子”的企业使命；2、团队成员都要有培养接班人的使命感；错误做法1、对于集团的使命不认同、传导错误思想；2、不教学，不奉献，怕教会了别人自己丢了工作的错误思想；共启愿景-②愿景正确做法1、认同集团各项变革，在日常工作/会议中经常向团队描绘愿景；2、为实现“领跑中国男裤，成为全球裤王”的企业愿景而努力奋斗；错误做法1、在工作交流中，传导集团的各项不好，给团队带来负能量；2、自我先否定男裤专家、中国男裤领导品牌的企业愿景，传导负能量；共启愿景-③价值观正确做法时刻践行“顾客为先、品质为本、拥抱变化、团队协作、实现共赢”的企业核心价值观；错误做法1、忽视顾客，勾心斗角不与团队合作；2、我行我素，独立专行，违背企业核心价值观。共启愿景-各等级特征等

级特

征初

级（以上三项都做不到）领导者知道使命、愿景、价值观，但不认同，也不宣导，并传递负面能力，影响团队士气，忽视一线重要性，工作拉帮结派，没有团队意识；中

级（以上三项做到两项）领导者明确使命、愿景、价值观，结合团队情况，做实时宣导，也给同事/伙伴，明确目标，鼓舞士气，但团队如何执行或者如何协同配合不清晰；高

级（以上三项都做到）领导者不但清晰使命、愿景、价值观，并且将内容结合工作和团队现状进行融合，有效的组织团队进行协同，达成共同的目标；1、找寻机会，利用创新手段达到变革/成长/改善的目的2、从错误中学习教训，不断创造小的成功，进行实验和探险。挑战现状寻找机会捕捉创意：①研究如何带领他人渡过逆境，驾驭不确定性，跨越艰难险阻和分崩离析， 进行转换与变革；②研究如何带领他人恢复生机，开始新的起点；③研究如何带领他人应对重大挑战；

鼓励他人采取主动变革，依赖于领导力，依赖于每个人，即使资浅的团队成员，也能推动团队的流程创新和改进，带着目的去挑战；观察外界：看看你经验外的世界，要想发现事物的不同之处，并具有创造性，必须用从未遇到过的事情去轰击你的大脑，并将每项工作都视为一次冒险之旅。挑战现状尝试并承担风险赢取小小的成功：小小成功为“一种有形的、完整的、适度重要的有效成果，它构筑 了持续成功的基础；①建立心理承受力；②细分问题；③从小小成功中获益；从实践中学习：实践中的错误和失败是重要的，从中学习，是持续成功的关键；①成为主动的学习者；②建立学习的氛围；③增强适应力。挑战现状挑战自我2挑战短板1挑战业绩3短板转机会不断提升/创新新思路、新方法挑战现状挑战现状-①挑战短板正确做法将短板问题转化为机会点：会员回购问题，是现阶段短板，也是现阶段机会点，要与团队分析问题、制定策略，并将策略执行落地，弥补短板；举例：会员回购率低，要分析具体问题点、制定老会员回购活动方案，下达回购人数和销售目标，通过电话/活动邀约等方式，唤醒老会员回店消费，做好过程把控，提升业绩；错误做法1、问题不聚焦，无法找出现有短板问题；2、如是会员回购问题，将问题直接甩包给下属部门，强调外界原因（人员问题，无客流、没有购买力、会员邀约不来等）；3、前期没有做到会员维护，没有做到2个互动；挑战现状-②挑战自我正确做法1、自身/团队技能提升：对自身技能不断提升，除此之外，帮助团队技能提升，对新目标、新任务，勇于挑战，并实现达成；举例：挑战自己学习能力及记忆力，学习四个认可、店效5突破、男裤话术、爆破操作等，掌握关键点，提升零售能力，并参与通关，把控过程，提升团队销售管理技能；2、创新思维及实践：对各项工作内容或活动执行，不断创新，不断优化，尝试挑战固化，提升效率效能；错误做法1、自我经验论，不学习、不听课、不看书，不接受任何建议；2、碰到新目标、新任务，不愿意改变自己，主动排斥，没有挑战和担当意识。挑战现状-③挑战业绩正确做法多方面寻找新思路、新方法：对现有活动内容及方式方法进行优化，如：微商城会员专场、高端会员日、换场反季促销等新形式突破业绩；错误做法1、没有挑战业绩的思维，业绩不好找各种理由应付上级领导；2、团队/员工墨守成规，对于现有问题不去优化；挑战现状-各等级特征等

级特

征初

级（以上三项都做不到）问题不聚焦，对自身或团队短板不了解，遇瓶颈时，不敢于尝试突破，不担当（或者没考虑清楚，蛮干），对于业绩没有想法；中

级（以上三项做到两项）清晰自身/团队问题点，勇于突破现状，提升自我，但对尝试突破瓶颈时，没有一些创新的思维及方法；高

级（以上三项都做到）能够根据现状，清晰自身/团队短板，提前预知变化和规划准备，能够承受挑战、突破过程中的压力，不断自我提升，扩展思维，运用创新方法，达到目标；1、宣扬合作性目标、建立互信、培养团队合作精神；2、权力的下放与分享，强化他人的团队分量。使众人行促进协作营造信任氛围：信任可以有力，且显著地导致员工满意度、沟通质量、信息分享、变革接受度、领导者影响力认可度、团队和组织绩效提高；信任与盈利息息相关，把他人利益放在自己之上，是信任关键；增进相互关系：当人们懂得，除非人人成功否则自己无法成功，或至少知道只有通过共同努力才能获得成功时，人们就有了相互依存的意识；①支持互惠原则，任何长期有效的关系中都必须有互惠意识；②支持面对面的互动，虚拟信任是有限的，只有人与人之间的直接接触，才是建立认同、增强适应、减少误会的可靠方式。使众人行增强他人能力增强自主意识：你放弃权利时，你就更有权力；①提供选择：采取主动、自我指导，培养自主思考；②提供自由度：设计好工作的自由度和选择范围；③培养责任感：授权，并且给予承担责任的机会；提升能力和自信心：①教导与分享信息：开发能力和主人翁意识，仔细审视工作安排，找到能承担更多任务和职责的方案；②培养自信心：有信心，并且相信自己有能力完成任何困难工作；③教练：你需要时刻准备着提供建议和患告，以指导他人在实践中应用其所学。使众人行人员培养2信任/公正1权力下放3带领团队信任成员公正处事建立机制储备人才梯队培养合理分工有效授权提升效率使众人行使众人行-①信任公正正确做法1、带领团队必须做到信任团队成员；2、公平公正处理好工作中的每件事情；错误做法1、日常工作中打压表现突出员工；2、对人对事疑神疑鬼，伤害团队伙伴；使众人行-②人员培养正确做法建立人才梯队机制，储备培养高素质、有潜力的优秀后备人才，建立完善的培养机制；错误做法1、优秀员工，不予培养，导致流失；2、放任员工散漫行为，对下属没有高标准高要求，人才梯队建设不力。使众人行-③权力下放正确做法1、合理分配团队分工，加强流程管控，提升工作效率；2、有效授权，培养下属独挡一面的能力；错误做法所有的权力都把控在自己手中，各部门负责人正常的权力不予下放，导致工作效率慢，出问题后推诿、不承担责任；使众人行-各等级特征等

级特

征初

级（以上三项都做不到）领导者不信任团队，没有对团队进行要求及培养，五人才梯度建设意识，所有权力掌握在自己手中，导致工作效率慢，出问题后推诿、不承担责任；中

级（以上三项做到两项）领导者信任团队，能够对属下明确分工及责任划分，并给予肯定，能够阶段性对团队进行培养带教，建立人才梯队，但所有事项都由领导者来决定和推动；高

级（以上三项都做到）领导者信任团队，能帮助众人及团队设置合理的目标，并有计划的进行团队培养，让每个人发挥各自优势，独当一面，共同创造，实现目标达成；1、创造团队精神，大力颂扬价值观与胜利成果；2、通过表彰个人的卓越表现，来认可他人的贡献；激励人心庆观价值的实现和胜利创造一种集体主义精神：公开的庆祝活动是强化共同价值观和认可个人贡献的重要机会；在团队里若没有乐趣，就很难承受高强度和辛苦的工作压力，而如果人们与喜欢的人一起工作，他们对自己所做工作的感觉就更好一些；亲自参与活动：表示关爱，并寻找事迹和故事，观察人们是如何成功的，并且记录下来，绝不放过任何一个公开讲述你的员工的杰出事迹，使庆祝活动成为组织生活的一部分。激励人心物质奖励2精神表彰1公开表扬3员工树立榜样员工产生荣誉感达成目标财物奖励公众表扬得到自豪感激励人心激励人心-①精神表彰正确做法1、对取得优秀成绩的团队/