战略联盟的战略分析报告

第十三讲战略联盟战略分析一、战略联盟概述二、联盟搭档选择：3C标准三、联盟类型选择四、联盟集群设计五、合作障碍与集群管理September1第1页一、战略联盟概述1.日益兴盛集群竞争19世纪后期：托拉斯兴起和联合大企业出现改变了经济力量分布；第一次世界战争期间：大企业间形成卡特尔又重新对世界经济力量重新分配，并在世界范围内进行协调；二战后当代跨国企业蓬勃发展；今天，经济力量中心正在向集群转移。“突然，主权国家感到力量丧失。国家主权和国家经济实力概念莫名其妙地失去了意义。”(雷蒙·菲尔诺，《绝境中主权》)September2第2页联盟把各企业组成集群，而集群作为新经济单位发挥主要作用；没有些人再能单枪匹马地建功立业在复印机和激光打印机行业中，竞争并非是在施乐企业和佳能企业间一对一较量，而是围绕施乐组建企业集群和佳能这个单干户展开集群发展和协作延展重新构架了所控制行业资源；新出现经典竞争形态在许多方面都比传统单个企业进行竞争更为激烈September3第3页单个企业成对企业企业三角联盟集团September4第4页一个少许众多市场中竞争者数量众多三个两个一个集群中企业数量卡特尔垄断寡头垄断完全竞争联盟集团企业三角成对企业集群竞争September5第5页2.概念与类型战略联盟是企业之间为了战略目标而达成长久合作安排，其介于市场交易与一体化之间。September6第6页市场交易非正式合作项目正式合作项目合资企业多数股权参加一体化:企业September7第7页非股权项目合作

项目联合招标

优先采购协议

信贷、技术支持功效协议式联盟

合作生产

技术协作

联合营销

交叉销售

联合研究

交叉许可证转让母企业资源投入短期项目(少许、暂时)长久适应项目(大量、长久)合作项目产出全部收回保留股权参加式联盟全方面合资企业September8第8页企业间联络合约安排股权安排传统合约非传统合约没有新实体创建实体实体解体市场买卖许可证特许经营交互许可联合研发联合产品研制长久供货安排联合制造联合营销共享分销渠道共同标准经验/研究参股股权交换非部分型合资等股权合资不等股权合资合资行为跨国企业分部吞并收购September9第9页Pre-competitiveallianceCompetitivealliance组织互动程度(频率、强度、层次、制度化、信息、职能数量)低高潜在冲突高低Pro-competitiveallianceNon-competitiveallianceSeptember10第10页3.联盟原因资源控制联合两个或更多企业资源必须能够产生效益纯粹市场交易成本过高或根本不可行彻底一体化比联盟管理模式所付出成本更高控制优势：灵活性资源专业化分工：集群静态优势取决于专业化需求和一体化需求均衡性取长补短：集群动态优势来自于促进企业间技术转移，提供管理学习机会环境作用市场环境技术环境竞争环境September11第11页控制资源环境1432September12第12页3.1联盟内在动机防御取得市场和技术确保资源供给追赶获取先进技术/管理方法得到新销售渠道企业市场地位领先追赶(随)相关业务战略地位关键边缘保持利用企业地位取得最大收益重组为该业务创造一些优势和价值，从而以合理价格出售September13第13页参加合资企业企业四个最主要目标September14第14页计算机行业中建立国际性联盟动机：1975-1994企业所在国家和地域接触到产品技术市场总量A.企业寻找资源美国45(25%)47(26%)89(49%)181(100%)日本28(28%)33(34%)37(38%)98(100%)欧洲45(37%)53(43%)24(20%)122(100%)总量118(29%)133(33%)150(38%)401(100%)B.企业提供资源美国56(36%)61(39%)40(25%)157(100%)日本28(29%)27(27%)43(44%)98(100%)欧洲17(18%)35(38%)40(44%)92(100%)总量101(29%)123(35%)123(36%)347(100%)September15第15页September16第16页各种联盟中战略目标相对主要性战略目标联盟类型灵活性保护关键能力学习增加附加值前竞争联盟××××××××××竞争联盟××××××××××非竞争联盟×××××××××后竞争联盟××××××××××××××非常主要；×××主要；××普通；×不主要September17第17页3.2联盟外部原因(1)市场环境：市场全球化(Levitt,1983)产品标准化技术与生产工序标准化消费者偏好趋同规模经济范围经济速度经济学习经济September18第18页(2)技术环境产品周期缩短：摩尔定律研发成本增加，风险增加技术风险需求方面风险来自竞争对手风险技术边界含糊：重新定义产业和技术相互渗透规模收益递增September19第19页(3)竞争环境：集群竞争竞争全球化深化行业一体化信息数据化、新存放方式和传递方式、不停降低管理费用竞争优势往往取决于企业对所需分散资源组合效果任何一家企业不可能拥有所需资源兼容性问题和标准之争单个企业战略定位September20第20页4.联盟分布：经验数据按产业划分联盟数分布September21第21页按价值链活动联盟数分布September22第22页按区域联盟数分布September23第23页5.联盟设计要素合作者资源兼容互补能力合作者目标承诺投入联盟类型(结构)成本效益分析风险分析最好企业搭档组织应该是资源互补、目标不冲突企业，而最好联盟结构能够激励搭档进行合作。September24第24页二、联盟搭档选择：3C标准兼容(Compatibility)从自己现有合作搭档中寻找不要把鸡蛋放在一个蓝子里兼容测试：硬件和软件能力(Capability)能投入互补性资源能力投入(Commitment)联盟业务是否关键产品或关键业务范围搭档退出联盟难度September25第25页问题清单：1.你在寻找什么——技术、市场、生产能力、销售渠道？2.可在现有关系上发展联盟关系吗？3.你已经考查过较多潜在合作者了吗？4.你将怎样判断兼容性(而非相同性)？5.双方高层与中层管理人员之间是否存在着某种融洽关系？6.双方企业文化兼容吗？假如双方文化有重大差异，双方能将它成功地融合吗？7.你合作搭档对合资企业有经验吗？8.双方存在着利益冲突吗？你合作搭档与你竞争对手有联盟吗？它们会不会影响你？你怎样应付这种形势？9.你与你合作对象在技术、市场、生产、销售等方面存在互补性吗？September26第26页10.你潜在合作者有让双方受益能力吗？11.你是否全方面考查过合作对象能力？12.每个合作者将向联盟做多大投入？合作对象愿意向联盟投入必要资源和技术吗？13.你能从合作者那里学到什么？你计划怎样从合作者那里取得新知识、技术、技能？14.联盟业务是双方关键业务吗？15.你是否想同时组建很多联盟从而造成忽略可能影响双方关系关键原因和问题？你是强调质量还是数量？16.假如搭档退出，你见面临什么困难？17.你合作者将从联盟得到什么好处？他得到是否比你多？怎样平衡彼此利益？18.合作双方直接成本是什么？September27第27页19.合作者使联盟满意本身战略目标代价有多大？20.联盟业务是否是合作者必须从事且关系其生存发展业务？21.合作者向合资企业追加投入(资、人、技术、时间等)意愿和能力怎样？22.你合作者加入联盟内外部障碍是什么？23.失败代价有多高？24.适合用于你方企业可替换战略是什么？适合用于合作者呢？September28第28页三、联盟类型选择合资企业股权投资功效性协议宽框架协议September29第29页选择恰当联盟类型需要考虑几问题一个独立合资企业能满足合作双方利益和需要吗？合资企业股权怎样划分？合资企业业务范围是限制在某一领域还是包括一系列活动？创建两个或两个以上合资企业，让合作双方在本国或主要市场上保持控制权利弊是什么？你是否考虑过选择比合资企业目标更集中、形式更灵活功效性协议？September30第30页合作双方计划在联合研究开发、联合生产、交叉营销、销售、许可证协议、技术援助等哪些详细功效上协作？你是否分析过不一样功效性协议在结构、组织、管理方面不一样选择？与你期望合作双方建立股权关系价值何在？交叉持股能否增加合作机会？若能，怎样增加？进行股权投资时，还需要采取哪些联盟形式——合资企业还是功效性协议？你是否需求宽框架协议？为何？你是否充分估价过在宽框架协议下与同一合作双方建立各种联络给管理带来挑战？September31第31页施乐朗克组织施乐国际合资企业(XIP)富士胶卷企业富士施乐朗克施乐49%51%50%50%49%51%技术特许权技术支持制造协议施乐联盟集群结构：1992年September32第32页SunTICypressLSILogicUNISYS富士通ICL菲利普MentorTandonCompuAdd企业普莱姆金星企业SolbouneHyundai松下AT&TSeiko日本钢铁C-Itoh东芝企业半导体企业系统企业财产投资产品供给技术特许权使用芯片协议RISC联盟集群：1992年前期September33第33页MipsLSILogicIDTPerf.半导体西门子尼克斯多夫企业金字塔CDCSGI普莱姆企业达沃奥利维特企业布尔ACE集团DEC库博塔索尼NEC东芝企业半导体企业系统企业财产投资产品供给技术特许权使用芯片协议RISC联盟集群：1992年前期September34第34页惠普三星SequoiaStratus半导体企业系统企业财产投资产品供给技术特许权使用芯片协议日立IBMWangSearsKaleida企业摩托罗拉苹果企业RISC联盟集群：1992年前期September35第35页四、联盟集群设计集群规模决定规模经济广度集群组成决定规模经济深度集群内部竞争激烈程度集群管理机制September36第36页1.集群规模组员数量在标准之争中，集群中企业数量和它们在市场中共同拥有率非常关键。数量反应了一个标准到底为潜在支持中多少企业所接收市场份额生产规模当合作搭档能够在本行业中利用规模经济优势时，集群总业务规模越大，对它们也就越有利September37第37页2.集群组成一个集群竞争优势取决于它是否能够利用在复杂业务中固有规模经济模式集群需要吸收在这种业务不一样部分中活跃分子，它们可能位于不一样地理区域，或处于不一样市场部分组员组成详细情况同时也和领导企业内部资源相关，因为只有当领导企业需要外部援助时，才会想到建立联盟只有当集群能够促进组员间合作，降低内部竞争时，集群中组员种类多样性才可能有用September38第38页RISC联盟集群组成：1992年每集群组员总量：Mips,27;Sun,110;惠普,11;IBM,23September39第39页3.内部竞争日本企业集团：独占规则集团中不能有业务重合企业存在在RISC集群中惠普赞成组员互补和降低集群内部竞争Sun勉励内部竞争Mips试图控制集群内半导体搭档间竞争，把搭档数量限制在6个而且从世界不一样区域选择合作搭档领导企业在集群内饰演角色决定了集群内部竞争激励程度增加了灵活性、勉励革新、确保供给及时因为分割而无法实现有效规模生产，或无法取得足够利润September40第40页在技术开发中，一体化非常主要，涣散集群在同紧密集群和单个企业较量中处于下风。在市场占有方面，有众多支持者是个优势。但小一些且更为协调集群，比大而无序集群效能更高。企业利益与集群利益之间往往是不一致。September41第41页4.集群管理机制一体化和专业化之间平衡在复杂业务中，假如一体化比专业化更主要，那么单个企业或紧密集群将会比涣散集群更具管理优势；假如专业化比一体化更主要，劳动分工和专业化效益非常可观，那么涣散集群会更具管理优势；假如各组员间界面改变无常或根本就不明朗，一体化就可能很主要；当这种界面标准化时，专业化企业形成涣散组织结构就能够确保各自独立运行，并能表现出比单个企业和紧密集群更加好绩效。September42第42页五、合作障碍与集群管理进入障碍：产业间进入产业障碍移动障碍：战略群间产业内企业从一战略群向另一战略转移障碍合作障碍：集群间任何能够使联盟建立和管理成本高昂原因September43第43页建立合作障碍：瓦解敌人现有联盟战略意图：在对手阵营中制造不友好利益冲突经过改进控制结构来抵抗这种进攻抢夺对手潜在盟友不要让他们联合起来一个企业知道对手会极力获取一定资源，它将经过和最具魅力潜在合作搭档建立联盟来扼制对手对该资源使用一个企业可能组建一系列“重复性”联盟，试错改变竞争环境给对手造成压力分割敌人阵营当竞争围绕更复杂更涣散产品和服务展开时，同单个企业竞争集群能够拥有一定优势而单个企业对资源拥有单一控制，能够所以重新定义行业环境以缩小经营范围，增强凝聚力这种重新定义会在对手集群中造成磨擦September44第44页2.集群管理(1)管理者需要发展综合联盟战略，而且不希望某种特定战略联盟发挥奇效企业联盟必须融合到一个更广商业战略中去联盟中搭档需要进行长久投资，而非短期交易不是一个战略性联盟，而是一群联盟，这一套联盟内部团结一致、目标统一(2)竞争和合作之间平衡关系非常微妙，管理者必须小心处理、时时注意亲密盟友甚至能够变成非常危险敌人，尤其当搭档联合开发产品和广泛共享技