天津工业大学企业管理课件第二章战略管理

●掌握战略和战略管理的概念

●了解公司战略

●理解企业产品——市场战略

●理解波特的三个基本战略

第二章战略管理与决策

Planningand

Decision

海尔的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。

名牌战略阶段

多元化战略阶段

国际化战略阶段海尔的腾飞

战略——战争中对抗各方制胜的谋略。背景：战争主体：参战各方目的：制胜活动：谋划与行动企业战略——商战中竞争各方制胜的谋略。背景：风险环境主体：竞争各方（企业——生命体）目的：制胜——实现持续的生存和发展课题：——投资方向

——资源配置

——组织文化活动：重大的，全局性的，长远性的，纲领性的——谋划与行动企业战略管理——1．对象：决策过程（谋划）和实施过程（行动）2．活动：决策计划，组织领导，协调控制，激励创新3．管理者：结构与素质企业战略是指在对企业外部环境和内部条件进行有效分析的基础上，为求得企业长期的生存和发展，对企业目标的实现途径和手段的总体设想和谋划。特征：全局性、长远性、竞争性、相对稳定性、风险性、社会性、配置性一、战略的概念§1战略和战略管理明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本内容。Perspective（企业使命和远景目标）Position（产品/市场关系，即经营领域）Ploy（竞争优势的构建方向）Pattern（竞争优势的构建方式）Plan（实现目标的具体任务）

二、战略管理：安索夫：《从战略规划到战略管理》

企业为确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

企业战略管理的作用提高企业对外部环境的适应性。突出战略在管理实践中的指导作用。提高企业的各种资源利用效果及其协同效果。战略管理的本质战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。三、战略管理的发展过程

1.传统的战略管理思想2.竞争战略理论3.核心竞争力理论4.超越竞争的新战略管理模式与发展§2战略管理的过程：战略规划规定企业使命确定企业目标分析企业的外部环境分析企业的内部条件选择战略类型设计战略方案战略方案的评价与决策

1.

企业宗旨：企业生存的目的和原因，用以说明本企业与其他同类企业的企业目的的陈述。本质上反映了企业最高管理层的价值观，并被广大职工所接受，成为企业决策和判断成败得失的最高准则。一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。我坚决相信，任何组织若想生存下去并取得成功，它就必须建立起一系列牢固的信念，这是一切经营政策和行动的前提。其次，必须始终如一的坚持这些信念，相信他们是正确的。最后，一个组织或企业在自己的整个寿命期内必须随时准备改变自身，以应付环境变化的挑战，但它的信念却不应当改变。

——IBM前董事长华森分析和生成宗旨的思路德鲁克的观点——《管理：任务、责任和实践》

我们的企业是什么？·谁是我们的顾客？·顾客在哪里？·顾客买些什么？·顾客考虑的价值是什么？我们的企业将会成为什么样子？顾客尚未满足的需求是什么？我们的企业应该是什么?IBMmeansservice.IBMOurbusinessisservice.AT&TQualityisjob1.FordQuality,Service,Cleanliness,Values.McDonald’sGE:若无法取得产业第一或第二的位置,立刻退出SouthWestAirline:”用相当于汽车的票价:满足顾客对短程旅行的需求”Wal-Mart:天天超低价海尔的理念系统：企业精神：敬业报国，追求卓越；海尔作风：迅速反应，马上行动；经营理念：真诚到永远；服务理念：用户永远是对的；人才理念：人人是人才，赛马不相分；管理理念：日清日高，日事日毕。Motorola公司：

我们的基本目标与责任“让顾客完全满意”

基本信念：尊重员工·诚实目标：1.增加全球的市场占有率

2.最优秀的人才、最好的营销活动、最高的技术能力、最优质的商品、生产、服务；

3.最高的经济效益实现手段：1.6σ质量

2.缩短总生产周期的时间

3.商品和制造的领先地位

4.提高利润狭窄的和合适的企业宗旨定义比较合适的宗旨狭窄的宗旨公司我们出售希望和美丽我们帮助改进办公效率我们帮助提高农业生产力我们提供能源我们经营娱乐我们提供舒适的气候我们生产化妆品我们生产复印机我们生产化肥我们出售石油我们生产电影我们生产空调器1.化妆品公司2.复印机公司3.化肥厂4.石油公司5.电影厂6.空调器厂是企业在一定时期内，按照企业经营思想和企业所有者及经营者的愿望，考虑到企业的外部环境和内部条件的可能，经过努力预期达到的理想成果。

2.战略目标彼得·德鲁克：基本目标层次获利能力生产率社会责任层次——公共责任市场战略层次革新市场信誉产品结构层次物质资源和财力资源经理的绩效和态度目标的构成：3.战略分析（工具）工具一：宏观分析：PEST分析工具二：行业分析：五力模型工具三：行业分析：价值链工具四：微观分析：波士顿矩阵工具五：微观分析：通用矩阵工具六：综合分析：SWOT分析（1）一般的外部环境分析（PEST分析）Politics:政治因素Economics：经济因素Society：社会因素Technology：技术因素（2）行业及市场竞争分析－行业五大驱动力潜在的加入竞争者供应者买方替代物新加入竞争者的威胁供应者的讨价能力讨价能力买方的替代产品或服务对产业带来的威胁产业竞争者产业现有企业间的竞争任何一个行业里都有五种力量你的战略必须能够征服这五种力量©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.（3）SWOT分析（P71）Strengths:优势Weaknesses：弱势Opportunities：机会Threats：威胁一般步骤：1.进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）；2.进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处（S）和弱点（W）；3.绘制SWOT矩阵；4.进行组合分析。劣势优势机会威胁扭转型战略防御型战略增长型战略多种经营战略

机会威胁优势弱势

最佳状态机不可失果断迎战调养生息（4）微观分析——波士顿矩阵波士顿矩阵：产品组合分析波士顿人认为：企业的利润来源于拳头产品

多品种是一种很好的分散风险的策略交替地支撑着企业的发展

问题产品

高增长率低占有率

向明星类移动或退出

需要现金保持占有率

明星产品

高增长高占有率

潜在的利润

有可能需要为成长大量投资

金牛产品

低增长率高占有率

成熟的，成功的产生现金

瘦狗产品

低占有率低增长率

潜在的低利润相对市场占有率

High

Low市场增长率

LowHigh?110%波士顿矩阵：理想环

市场占有率

高低市场增长率高低明星业务现金流业务问题业务瘦狗业务

资金

地位微观分析——通用矩阵GE认为：企业能否有所作为，有多大作作为，取决于以下两个要素：市场吸引力：（需求旺盛吗？）竞争的地位：（自知之明吗？）市场吸引力高中低强中弱竞争地位成长渗透发展投资有选择发展/投或剥小投大收选投细分有限发展/节或剥收获现金控制收获快撤依据通用电气矩阵，某公司目前业务分为三大类4.战略选择

战略的分类（P74-76）

实施主体：公司战略、经营战略、职能战略

战略功能：增长型、稳定型、防御型、混合型

实施的时间：短期、中期、长期

1.公司战略主要有以下几个重点：（1）企业使命的确定（2）战略事业单位的划分及战略事业的发展规划（3）关键战略事业单位的战略目标2.竞争战略主要有以下几个重点：（1）如何贯彻落实企业使命（2）事业部面临的机会与威胁等外部分析（3）事业部面临的优势与劣势等内部分析（4）确定事业部发展的战略目标（5）确定事业部发展的战略重点、战略阶段和主要战略措施3.职能战略主要有以下几个重点：（1）如何贯彻落实事业部发展的战略目标（2）职能战略目标的论证及其细分化。（3）确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。（4）战略实施中的风险分析和应变能力分析

战略选择

1.公司战略：选择公司的经营范围和领域产品—市场战略一体化战略：前向一体化，后向一体化多样化战略：

技术相关产品组合（同心多角化）市场相关产品组合（水平多角化）市场与技术都相关的产品组合非相关产品战略（综合多角化）企业间合作兼并与收购

产品—市场战略：现有产品新产品现有市场市场渗透战略产品发展战略新市场市场发展战略多角化经营战略一体化战略：处在关键环节的企业把自己的上下游的行业纳入自己的企业中纵向一体化（垂直一体化）概念：企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。包括：前向一体化：企业把下游的再加工企业甚至是流通环节纳入后向一体化：企业把其原材料或零部件企业纳入横向一体化概念：企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大的利润的发展战略。多样化战略（多角化）同心多样化：公司增加或生产与现有产品和服务类似的新产品或服务复合多样化：公司增加与现有产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务案例：福特汽车公司纵向一体化：塑料生产部门、玻璃生产部门、电工和燃料处理部门同心多样化：拖拉机复合多样化：金融服务、土地开发等企业间合作面对的市场：垄断竞争寡头竞争博弈论（GameTheory，GT）50年代，约翰·冯·诺伊万和奥斯卡·摩根斯泰恩提出个人、团体或组织面对一定的环境，在一定的规则下同时或先后、一次或多次从各自选择的行为和策略中精心选择并加以实施，从而各自取得相应结果的过程。囚犯两难-10，-1不坦白-5，-5坦白坦白-2，-2-1，-10不坦白嫌疑犯2嫌疑犯1纳什均衡（NashEquilibrium）9，-2竞争6，6合作合作0，0-2，9竞争公司B公司A

2.经营战略：考虑怎样获得超越对手的优势波特的三种基本竞争战略成本领先（Overallcostleadership）差别化战略（Differentiation）集中一点（Focus）成本领先战略（Overallcostleadership）

企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。Wal－Mart差别化战略（Differentiation是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。Haagen-Dazs集中一点战略（Focus）

是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。它一般有两种变化形式，一种是低成本集中化，另一种是差异化集中化。

3.职能战略：研究与开发策略生产策略营销策略财务策略人力资源策略第三节决策决策的含义决策的分类决策的程序决策方法

在一个组织的管理岗位上，管理人员要做出许多决策——有大的，有小的，而且一旦决策错误，就会导致严重的后果。著名的管理学家彼得·德鲁克认为，在一个组织中，管理人员最终做出有效的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心，贯穿于管理过程的始终。决策的含义美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。

管理者为了达到某一目标而从若干可行方案中选择一个合理方案的分析、判断的过程决策的要素包括：1.决策目标2.若干可行方案3.满意标准决策的类型科学决策的程序和步骤提出问题确定目标探索、拟定各种可行方案对方案进行评价和选择贯彻实施方案、追踪检查修定目标补充新方案决策方法——定性方法

1.德尔菲法(DelphiTechnique）

2.头脑风暴法（BrainStorming）四原则：勿评优劣大胆创新畅所欲言

集思广益

（一）确定型决策方法

（二）风险决策方法

（三）不确定型决策方法决策方法——定量方法

1.确定型决策

单纯选优：根据决策要求，从结果明确的方案中选择合适的方案。

模型选优：量、本、利分析经济批量法（一）确定型决策方法

——盈亏平衡点产量(销量)法平衡点

产量（销量）

0

Q

A

R

成本·销售额

总固定成本

盈利

总成本

销售额图3.6盈亏平衡分析基本模型图亏损

盈亏平衡点产量(销量)法公式即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。要获得一定的目标利润B时，其公式为：例题某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?

(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?盈亏平衡点销售额法公式：R为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为：练习题某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：

1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？

2．产量是多少时能实现60000元利润？

3．盈亏平衡点销售额是多少？

4．销售额为多少时可实现利润80000元？（二）风险决策方法之一

——决策树法决策树法的优点

构成（三点两枝）：决策点：代表最后的方案选择状态点：代表方案将会遇到的不同状态结果点：代表每一种状态所得到的结果方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。决策树分析法的基本步骤：

(1)从左向右画出决策树图形。

(2)计算各种状态下的期望值。

(3)剪枝决策选择最佳方案。

举例某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：方案畅销0.2一般0.5滞销0.3大批进货盈利40盈利30亏损10中批进货盈利30盈利20盈利8小批进货盈利20盈利18盈利14决策树法举例计算各种状态下的期望值大批量生产期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（万元）中批量生产期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元)小批量生产期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元)下一页练习题某工厂准备生产一种新产品，对未来３年内市场预测如下：有三个方案可供选择，一是新建一车间，需要投资140万元，二是扩建原有车间，需要投资60万元，三是协作生产，需要投资40万元。三个方案在不同自然状态下的年收益值如表所示。方案市场需求高需求中需求低需求0.30.50.2新建17090-6扩建1005020协作603010单位：万元单级决策问题1.某企业为生产某种产品设计了两个基本建设方案：一个是建设大车间，一个是建设小车间。大车间需要投资300万元，小车间需要投资160万元，两者的使用期都是10年。预测在此期间，产品销路好的概率为0.7，销路差概率为0.3，两个方案的年度损益值如表所示。应如何决策？自然状态概率大车间小车间销路好0.710040销路差0.3-20102.假设对上例分为前3年和后7年考虑。根据市场预测，前3年销路好概率为0.7，而前三年销路好，则后7年销路好概率为0.9；若前3年销路差，则后7年销路肯定差。试问两个方案哪一个更好？3.某公司为满足某产品的需求设计了三个方案：建大工厂，投资320万元；建小工厂，投资140万元；先建小工厂，投资140万元，三年后若销路好则考虑扩建，需追加投资200万元，收益与建大工厂方案相同。各方案预测的产品在各自然状态下的概率如所示。试作方案的决策。自然状态概率方案及损益值（万元）/年前3年后7年大工厂Ⅰ小工厂Ⅱ先小工厂后大工厂Ⅲ前3年后7年销路好0.7销路好0.91608080160销路差0.3销路差.-402020-40自然状态概率按原工艺生产购买专利成功产量不变增加产量自行研制成功产量不变增加产量价格低落价格中等价格高涨0.10.50.4-1000100-200-30050150250-200-3000-250200600多级决策问题有一个制造某种化工原料的工厂，由于某项工艺不够好，产品成本较高。在价格中等的情况下无利可得，在价格低落时亏损，只有价格高涨时盈利。该厂在编制五年计划时，拟将该工艺改革，用新的工艺替代。取得新工艺有两种途径：一是自行研究，成功可能性为0.6，一是向外厂谈判购买专利，成功可能性是0.8。若成功，生产规模都考虑两个方案，产量不变，和增加产量，若失败按原工艺生产。据预测今后五年内这种产品的价格，低落可能性为0.1，中等水平为0.5，高涨可能性为0.4，通过计算得到各方案在不同状态情况下的损益值，如下表所示：（二）风险决策方法之二

——决策期望值损益表法思路：以决策收益表为基础，寻求最佳期望值方案的决策方法。基本步骤：

1.编制决策损益表。

2.计算各个方案的期望值。

3.按不同的决策标准选择方案。

例：某公司自产自销一种保质期较短的新产品，每箱售价180元，其中成本130元，利润50元。如果销售不佳，每滞销一箱，损失30元。根据预测，今年需求量与去年同期无变化。应怎样决策日产计划才能使公司获利最大？去年同期实际销量统计资料如右表：

日销售量（箱）完成该销售量的天数（天）概率10011012013018362790.20.40.30.1——901.0解：1.编制决策损益表s收益值

p方案100110120130日销量（箱）1001101201300.20.4