华为运营绩效分析体系构建方案p52

对标华为，运营绩效分析体系OPM构建方案背景：OPM是执行变革809关于建立流程型组织的战略的举措之一匹配流程与组织（找到流程执行主体）沿着流程运营（运营过程、绩效可视化，报告自动化是其关键支撑）围绕战略，分析业务模式与业务场景，进行流程建设，实现内外部集成财务结果职责清晰岗位承接执行优化授权、执行与遵从运营过程与经营成果拉通建立流程组织的目的和灵魂目录Part1Part2Part3Part4业界OPM实践（Why/What/Who）最佳实践解读，对华为的启示，华为现状构建“公司运营过程与绩效分析体系”构建思路、方法、路标、责任主体和交付标准WhyWhatHow/When/WhoPart1业界最佳实践（IBM、三星、爱立信）他们为什么要关注运营？他们什么时候开始关注运营？什么事情触发他们关注运营？他们关注的运营是什么？他们如何关注运营？他们的运营绩效是如何管理的？三星从经营到运营的发展历史1993~1996年新经营1997~2000年数字化经营2001~2005年速度经营2006~2010年Global经营新经营与运营管理思想形成3P（Product、Process、People）是企业战略3P不仅能解决当前的生存问题（财务），还能支撑未来公司长久的发展真正关注运营SCM、产品开发、销售等变革流程落地、配套ERP推行落地强大的ERP-BI功能，实现决策基于数据，实现数字化管理真正关注运营效率的提升效率大幅度提升成本与费用大幅度奖金，利润率提升强调标准化真正全球化运营变革更有方向、更聚焦信息化更发达三星从战略KPI->结果->运营过程的关注利用流程结果KPI，将上级的战略目标和下级的变革活动相互连接起来，以便完成企业实时的本质的变革提高客户价值提高售后服务提高商品质量客户满意度VOC

接收商谈通报负责部门修理偿还HappyCallKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5战略目标战略KPI战略课题变革活动再接收比例应对不满率客户接触Leadtime故障再发生率履行率普通的战略体系变革什么，如何变革等问题，不具体只提示方向性流程成果管理体系变革那些地方？→选定变革流程变革什么？→Process过程KPl为什么变革？→流程成果KPI变革课题的执行体系尽可能提高与战略目标关联的变革课题的战略效果流程成果KPI流程过程KPI定义与战略KPI连接的核心流程核心课题A核心课题B核心课题CY

(成果KPI)

=f(x1,x2...)(X

=流程过程KPI)VOC处理满意度三星如何做到KPI的真实性CEOMission财务结果收入、利润、库存、A/R流程KPIITO、DSO、CSI等GPPM遵从度GPPM使用度流程遵从度KPI/流程监控流程执行C-LevelMBO(ManagementbyBusinessObjective)仪表盘提供战略KPI绩效数据规则&流程：用规则、流程和体系来管理（客观性、公正性）定义/执行流程结果KPI流程结果管理VOC

接收商谈通报负责部门修理偿还HappyCallKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5战略KPI连接的核心流程流程

结果KPI业务输出规则和政策：基于流程的业务手册（GPPM）KPI数据来自IT系统评估和审计（健康度检测，QA）与公司战略关联，用规则和体系来确保客观和公正IBM的BPM框架BPM信息用户门户分层数据仓库数据源系统经营团队战略团队技术团队绩效团队集成&价值观交会销售运作VP和Controller财务战略与预算Brand财务规划与定价预算与考核业务控制财务共享服务业务变革账务愿景使命目标战略战术行动考核公司管理体系责任中心与CMS匹配谁来做（行动&KPI分解）内容流程利息关系人价值沟通战略规划业务/运营规划预算集成分析/监控&记分卡信息管理预测&纠偏行动绩效报告运作信息财务信息外部信息技术业务执行财经BPM团队支撑GLHRSCMCRM其他应用BPM管控组织&技能可达成性可控性财经物流通信工业公共事业中小客户亚洲EME亚洲地域行业品牌利润中心收入中心投资中心成本中心利润中心IBM认为业务绩效的关键将合适的信息……在合适的时间……提供给合适的人…………提供经营洞察力，从而采取适当的措施应当BP（业务计划）执行过程中的挑战。

BPM有助于提升业务的响应速度，以应某省市场的迅速变化“BPM是一套企业级集成的绩效管理体系，它及时、准确地

为业务领导提供有价值的信息，从而推动业务战略的执行”E公司卓越运营回顾经营、运营理念的转变：关注效率、成本、费用固化运营阶段：聚焦目标、集成变革、持续变革经营成果提升显著通过实施OE，有效地将员工人数、OPEX控制在稳定的水平。同时OE已实施和未实施的部门在人均效益上有着明显差距2004年起，运营商的投资逐渐开始恢复，为避免重蹈覆辙、避免过度缩减导致长期可持续性竞争力的下降，决定2000年，全球运营商的投资大量削减，面临快速的业绩下滑，面对严峻的形势，启动ER卓越运营目标提升盈利提升收入提升现金流E公司OE的4个要素，聚焦目标、提升效率、提升财务结果主流程减少不必要的等待时间减少不必要的变化逻辑制定价值链的匹配统计过程控制6-sigma组织组织人员矩阵结构分散化→集中化的组织个人绩效管理管控客户订单的拆分计划管理活动前馈与反馈合并、集成与运作计划信息系统信息拥抱变化的开放性和意愿水平沟通信息技术面向流程的领导力平衡计分卡数据流与图表流程、组织、信息、管控是运营的4个核心要素，缺一不可SaleswayforwardMU整合（MarketUnitConsolidation）BU结构和效率（BUStructureandefficiency）公司治理（CorporateGovernance）总部和支撑性职能部门（HeadquarterandSupportFunctions）研发集中（R&DConcentration）IS/IT降本和外包（IS/ITCostReductionandOutsourcing）不动产（RealEstate）制造外包（ManufacturingOutsourcing）本地销售成本（LocalCostofSales）寻源集中（SourcingConcentration）产品优化（Productrarionalization）销售/售后回租（Sales/leaseback）客户融资stock（Soldcustomerfinancingstock）减少DSO（DSOreduction/collection）资本重构（Capitalrestruction）削减库存（Inventoryreduction）……聚焦目标，提升效率、简化管理，提升经营成果最佳实践解读，对华为的启示IBM爱立信三星1990年某省市场地位强，高速扩张，关注订货2000年以前：高速增长，粗放经营（无统一流程与运营模型：BU众多，协调困难）1992年以前，高速增长，以数量为核心，品牌形象及影响力有待提升1991年开始，出现巨损，增长乏力，启动商业模式转型、CRM/IPD/供应链等流程变革，开始关注费用和利润2001开始，连续三年巨亏，没有收入增长机会，启动EP（效率提升）、OE（卓越运营）、CI（持续改进等变革项目，减少成本/费用，提升效率和盈利1993年开始，引入新经营机制，从“数量经营”向“品质经营”转变，开展流程变革和数字化经营、速度经营、Global经营等变革IBM和爱立信均为扩下降，大幅亏损后开始关注卓越运营；三星提前导入卓越运营机制，转型相对平稳，后劲更足。卓越运营是企业发展到一定阶段后的必经阶段，通过卓越运营带来的管理改进，支撑企业下一步的业务扩利能力增加华为正处于“扩张”向“扩率并重”的转型期，“有效增长、提升效率”成为公司的工作核心，开展OPM建设，为卓越运营打好基础，具有重要的现实意义经营成果扩张（开源）卓越运营（节流）规模高速增长市场份额提升……订货市场份额……运营资产效率人的效率与效益SG&A费用……流程打通信息可视化/OPMIT支撑……启示Q1-Q3：对手期间费用普遍下降，华为较快增长总体：主要对手期间费用普遍下降，降费用改善盈利成为业内一致的手段。爱立信、NSN和ZTE费用率均在26%左右，华为期间费用率远高于所有对手，特别是销售管理费用率；E///：大力削减销售管理费用，未来将采用裁员手段降低研发费用；NSN：前3季度同比减少1.43万人，其中Q2裁员1万人，Q3裁员2700人：ALU：削减费用成果显著，SGSA同比下降18.3%，SGSA费用率下降0.5pct；ZTE：2011年底开始，在公司推行“费用结算制”，执行严格费用控制计划。未来将对长期号损且在短期无法扭转的代表处进行撤并，对于投入产出效率较低并且没有发展潜力的产品予以整合，并对某省市场与产品人员进行结构性调整。大幅度降低对于定制化产品和版本的支持，从而提高研发的整体效益。Part2：公司业务绩效管理现状与问题听听他们的声音……机关BG/BU/SBUFU流程各级过程和结果无法及时展示无法多维度展示、无法实现财务到业务过程的下钻，全球视角无法打通手工管理，效率低各下属部门提供的数据可信度低，不及时决策依据不足，决策慢集团财经：无法通过财务结果下钻到业务动因，过程效率不透明，不可管风险与遵从结果无法及时获知，做不到事前管控集团HR：人员使用不透明、效率低无法实现全球视角的人员、组织等过程效率管理流程IT：变革收益无复发有效、及时衡量片联总裁办实现报告和绩效自动化，不去骚扰一线从自身看：Pipeline数据、项目数据、集成计划数据等无法及时展示流程执行效率无法及时展示手工管理，效率低没有一个集成的平台来管理经营绩效和运营绩效无法及时有效给机关提供报告从机关对一线的要求看：报告要求多、重、细、杂一线（各级业务执行与管理者）东南亚诉求意大利诉求BU对一线的报告要求华为运营的基础比较薄弱，不用数据说话，恶性循环流程缺失-部分领域还没有标准流程呆板-部分全球标准流程一竿子到底，不灵活，不符合当地业务场景，没法执行，缺乏适配缺陷-部分流程不符合业务，没有引进最佳实践，对业务失效不遵从-从意识上，不愿意按流程办事，不关注过程，沿着流程执行的文化与意识薄弱IT/数据缺失-部分领域还没有应用系统支持数据不通-很多业务领域的数据口径没有统一，数据没有拉通业务智能分析不足-现有BI还是聚焦在财务经营方面，业务智能分析与展示不足集成不足-应用系统集成有待加强组织职责缺失-组织职责与流程赋予职责没有完成匹配组织运作效率不高授权不足-授权不清晰、不充分、决策慢变革不聚焦-无法有效聚焦目标展开变革，变革推行效果不足要建立长期的运营能力，而不能仅仅追求短期KPI的达成为了能将KPI变得更好，可以钻政策空子，通过： 1、请客户帮点忙，想点办法…… 2、直接进行“数据处理”来做点文章…… 3、间接进行数据处理”来做点文章…… ……——截取自《管理优化报》文章：订货KPI考核的问题华为的KPI现象可能的原因1、主观意识2、目前的数据无法监控到某些业务环节，有盲区3、部分业务规则不清晰4、指标定义漏洞5、吃大锅饭严重，部分组织缺乏动力改进……组织KPI考核驱动力很强，各级管理者和基层员工都很在乎KPI结果根因是什么？经营结果（公司各级财务数据、指标、报告)支撑没有联动运营过程与结果（效率、、质量、成本、风险与遵从）大家都在关注基本可管理基本透明－可视化责任清晰通过IFS变革驱动财务语言的指标需要转换成业务语言的效率、质量、，业务找不到发力点运作过程不透明（没有将运作过程可视化）吃大锅饭基本不可管理下钻，业务动因分析公司业务绩效管理现状指标体系财务经营结果能够从集团到BG、区域等多维度分解，但仍然仅聚焦在财务结果的监控财务经营成果指标与业务运营过程及结果指标未建立支撑关系，导致无法有效找到业务发力点来支撑财务成果完成由战略牵引的组织KPI能够有效驱动组织关注，但是对非KPI的指标关注不足，缺乏监控；KPI承载过多的管理诉求：除了反映战略，还承载流程“焊点”、业务推动等诉求，指标过多过细，考核不聚焦运营过程和结果指标（流程Metrics）建立质量不高，且大部分领域尚未投入日常使用公司业务绩效管理现状管理体系DSTE循环中的“管理与执行监控”目前比较分散，缺乏集成管理财务经营成果管理机制通过CFO机制已基本落地，但公司运营绩效管理责任主体不清晰，缺乏机制保障目前BI聚焦在财务经营结果的展示与分析（R&A），缺乏对运营绩效分析，目前iSee具有少部分运营分析的功能；目前指标统计不少数据采用手工操作，准确性和及时性不够，尤其是业务运营绩效指标数据口径不统一针对运营过程，尚未实现数据钻取、动因分析，需要大量的人工投入，效率低、成本高基础支撑IFS：不是从0开始，iSee完成了部分建设iSee分析指标（Amount+Efficiency+Quality)单业务领域报告跨业务领域报告（主要从财务视角看采购合同、销售合同、订收回管道……）销售采购供应链服务交付研发财务视角纯业务视角……会计分录前业务金额，如采购预算、PO金额……业务不合规金额财务报告数据（A+σ）流程效率和质量数据待建业务数据源与DSO/ITO/DPO等不相关供应商认证与财务不直接相关的纯业务质量指标，如研发和制造缺陷原始交A差异σ合同A1、A2…σ1、σ2、σ3…流程效率、ITO/DSO流程质量ITO/DSOAPT/DPO分段数据质量内控质量合同层/子账调整项目层/总账调整责任中心层合并调整业务动因调整D1业务动因调整D2……业务量、单价123456iSee回款专题TopSheet示意。看清“碗里”、“锅里”和“田里”，加速现金流入回款目标：XXX亿美元订货未回款存量255.3亿美元（“锅里”）截止10.17已回款188.7亿美元（“碗里”）到账为核销1.6亿美元回款结构保理回款：XXXX万美元，X%融资回款：XXXX万美元，X%现金回款：XXXX万美元，X%票据回款：XXXX万美元，X%回款里程碑：预付款：XXXX万美元到货款：XXXX万美元初验款：XXXX万美元终验款：XXXX万美元BilledAR余额60.1亿美元UninvoicedAR金额195.2亿美元DuedAR28.3亿UnduedAR*31.8亿发货未开票49.9亿订货未发137.8亿争议AR1.3亿美元收入未开票0.9亿美元在途发票2.2亿美元新增PO金额（“田里”）可回款？%机会点新增PO金额新增PO可回款金额接待存量基本价27.3亿回款目标缺口XXX亿美元12343.13.23.1.13.1.23.2.13.2.2账龄(月)0-33-66-1212-18>18金额(亿)15.35.94.12.30.7账龄(月内到期)0-33-66-12>12金额(亿)14.51.51.34.1设备：8.0亿捆绑：9.7亿服务：7.3亿终端：-1.9亿iSee关于OTC效率和质量指标展现示意OTC全流程类去年同期值当期值目标值（基线）StatusTrend提升OTC端到到端效率红黄绿灯上升/下降1.提高PO处理效率合同上载2010绿灯下降合同注册合同拆分合同解析2.提升订货质量（减少不能交付的合同）设备等待服务等待3.提升供应中心供货能力包装前成品库存齐套发货4.改进ITO物流中心仓库存POD站点初验PACFAC收入触发5.改进收入DSO合同赎期发票赎期发票到期回款到款核销6.提高借货核销效率流程质量指标（取核心短木板指标值）核心短木板指标（可根据改进情况从指标池调整)支撑指标池1.合同信息准确率合同注册更改率操作错误更改率、合同变更率、正向变更比率、负向变更比率、免费补货比率2.交付计划准确率开票触发滚动计划准确率开票计划制定及时率、开票触发计划首次维护及时率、开票触发基准计划准确率、开票触发计划完成率3.交付信息准确率开票触发准确率4.开票环节准确率贷项发票比例开票准确率、开票及时率5.回款环节争议解决率争议发票解决率争议确认率6.对账差异解决率对账差异解决率撤核销率、对账授盖率（金额）、对账覆盖率（客户）7.整体合同和回款质量坏账准备率订货发货率、交付开票率、开票回款率、回款目标完成率约30个质量指标提炼成7个核心短木板指标约50段OTC价值创造过程分为6段iSee总结：从各领域来看iSee，需要对iSee延伸和扩展，一线更需要以自己视角的运营支撑平台领域财务视角直接影响财务结果的关键业务、质量等间接影响财务结果但直接影响关键业务更下层的业务、质量等纯业务、质量等IPDR&A将财务视角的数据层层打开，找到最底层财务数据目前正在全球推行√LTC√ITRMTLSUP√PRO√ISD√MPARMCIBTITDSTEMCRHRFIN√√MBS一线iSee是从机关视角用于管理的一个平台，更需要从一线视角来支撑一线运营管理与改进Part3：构建公司运营过程与绩效分析体系IBM顾问在IFS项目建议的华为BPMFramework，其中运营绩效分析体系（OPM）是非常重要的组成外部价值交流战略评估&制定场景建模价值计算公司规划经营/运营计划预测绩效度量分析经营分析绩效报告信息传递运营分析财务分析外部分析财务客户HR供应链电子商务OPM，围绕运营分析（注：iSee在OTC、工程采购、行政采购、交付人力、站点拉通和存货有部分分析RB&F，围绕计划和预算R&A，围绕财务结果展开运营计划&报告业务执行计划实际WHAT度量分析改进通过战略制定的组织KPI用于考核，牵引战略目标达成。沿着价值创作过程制定的运营过程和结果指标（流程Metrics），用于监控业务执行效率，牵引效率提升。通过组织绩效和运营绩效的协同，保障战略落地与例行业务运作的均衡管理，并简化组织绩效考核实现全局视角下的运营端到端和段到段的可视化，发现哪里是绩效改善的杠杆点通过建立商务智能（BI）平台，全面、系统、准确、及时的展现业务运营过程和结果，为业务提供及时准确的决策数据支撑，简化管理。瞄准战略目标，监控运营过程（效率、风险、质量、成本等），及时识别机会、风险、问题和责任人，制定针对问题和风险的改进措施，实施改进，支撑财务成果目标达成。让DSTE循环中的“管理执行与监控”真正做起来战略规划年度计划与预算管理执行和监控评价和结果应用跟踪和纠正行动跟踪和纠正行动SPBP让报告自动化，避免信息失真及延迟，减少管理成本OPM的核心价值：将战略和经营目标分解到各流程，通过执行流程来达成战略与经营目标，通过管理运营绩效来提升经营绩效战略目标衡量指标合同质量ITODSODPO关键运营流程（L1-L6）流程Metrics合同评审与签订合同处理评审合同质量处理制造、

库存货物交付制造物流库存准确性交付服务交付开票、回款、收入确认交付及时率交付质量开票及时率回款组织职责承接流程职责、流程Metrics需要将财务语言的指标分解或转化成业务语言的指标，业务才能找到发力点A部门B部门C部门提升经营性现金流缩短现金流入增加现金流入量延长现金流出What–多维度运营绩效分析，实现运营过程管道中各“点”可视，各点串联的绩效可视BGBU客户项目运营商BG终端BG企业BG无线网络某著名企业软件与核心网手机某著名企业宽带家庭终端企业网络企业无线按客户维度，展示和挖掘本客户的E2E运营过程与结果；其中财务结果由R&A展示按项目维度，展示和挖掘本项目的运营过程与结果；其中财务结果由R&A展示BG/BU区域（片地代办）…OPM的目的支撑公司经营可持续增长提升长期基于流程的运营能力基线改进、效率提升运营过程与绩效可视化，实施还原业务实质构建OPM的原则：通过数据还原业务实质应用系统记录的痕迹

（交）业务过程

呈现与还原业务过程

绩效分析过程预警+实时监控+业务绩效历史分析与未来预测1、KPI考核2、管理需要OPM描绘单个或多个统计对象的业务过程通过计算函数，将多个统计对象的值进行计算，从而得出绩效结果通过历史数据的挖掘和统计分板，及时对未来进行预测选取可控数据，删除“异常”数据通过体外报表形成Part4构建路标、思路和方法发展阶段不同。运营商BG追求精细化管理，优先实现其运营可视化，支撑其卓越运营战略卓越运营业务运作透明化业务运作稳定业务流程IT化业务流程标准化业务规则基线化业务跑起来业务运作稳定业务走起来企业BG终端BG运营商网络BG求生存求发展求卓越某省市场，开源某省市场，开源运营，节流业务战略运营战略OPM建设的总体策略让运营管理简单、透明支撑主航道卓越运营实践借鉴，自行开展建设，逐步让企业BG和终端BG运营透明功能部门的透明化、可视化建设运营商BG“运营”可视化支撑驱动借鉴让运营透明，促使业务不断改进，效率提升待业务规则与流程运作稳定后2013-2014年OPM构建的总体思路：第一步优先构建代表处OPM平台，再实现全球（机关视角）OPM平台财经LTCBG/BUGTSEPUBI应用层数据储存交面向一线的集成BI平台，支撑运营经营结果（R&A）S1赛马（iSales）交付项目进度集成计划产品销售预测ERPFIN

(TMS)SCMCRM……AIWBIW维度数据一线机关卷集DataMarts……代表处OPM构建步骤：1、实现CC3执行的LTC流程整体运营可视；2、延伸到代表处LTC视图下的运营过程代表处作为一个完整的经营单元，从KPI、CFO管辖的经营、计委关注的计划集成与供需平衡及其他运营指标、PMO关注的交付计划可视。本质上就是基于LTC的Pipeline的运营问题。基层负责作业，要构建的度量与报告系统需要从作业系统中提取和卷积出上层管理所需要的数据。实现CC3执行的核心流程运营可视（LTC）-产品、项目、客户延伸到机关（BG/BU）的全球运营可视BU/产品项目客户区域ITRSUPPROISDPMPFIN延伸到一线LTC视图下的运营可视可以让机关各部门不再向一线要报告，而是通过系统自动提取效据。并希望项自组能够与意大利、东南亚等有此强烈诉求的区域进行沟通和试点。代表处OPM构建方法：4步法建立指标体系和分析结构匹配流程架构，建立/优化运营绩效指标体系（定义、数据等）将战略和财务经营成果指标分解到具体运营指标运营绩效指标匹配到具体执行租住完成前3步以建立从战略到运营绩效，对应组织承接的指标树制定指标使用规则，指标组合使用贬称报表和报告经营/运营分析会议日常运作目的：将报表和会议相结合，明确不同的会议需要提供的报表数据和分析议题，通过会议有效发挥分析对管理改进的应用效力BI实现数字化建立长效机制Step11.11.21.31.41.5Step2Step3Step4根据战略要求，从指标树中选择指标组成组织KPI，组织KPI之外的绩效也需要监控目的1：在经营目标无法达成时，能够找到运营发力点目的2：哪个组织来承接这个发力点目的3：发力效果如何有指标来衡量三星、IBM最佳实践现有资产OPM需要集成现有和正在建设的一些项目输入，需要与iSee工作组、LTC项目组协同；同时，S0、S2、S3财务主数据打通等成功交付是OPM实施成功的前提和强依赖财务结果报告（R&A）OPM各领域

流程Metrics工作LTC项目

-一线集成运营OTC业务过程可视（iSee）财务主数据多维度、跨领域拉通（LTC与IFS联合项目组）LTC（S0、S2、S3）项目，关于数据的打通是基础支撑财务结果的业务动因分析强依赖BG–BI实现总体思路（在iSee中承载）指标体系建设完成（数据、指标定义、报表定义、分析结构等）指标体系建设完成要匹配iSee架构迁移节奏iSee迁移节奏BG-BI）多维度展示、根因分析iSee迁移节奏具体路标跟随iSee版本规划MTL领域度量IPD领域度量LTC领域度量ITR领域度量2012年7月2012年10月2013年1月2013年4月2013年7月BG-BI建设路标一期：已经立项，承载考核KPI、失败成本、人力管道等度量二期：待规划MKT、IPD、GTS的度量经评审后可纳BG-BI二期需求三期：待规划按每年3-4个版本进行迭代开发，边开发，边推广……规划总体上分成3期（初步设想）范围：一线视角（代表处、系统部、产品线）运营过程与绩效可视化、报告自动化时间：2013年12月强依赖：DRM、S0/2/3的设计与推行DRM、S0/2/3等设计与推行是OPM设计与交付的前提范围：地区部视角运营过程与绩效可视化、报告自动化时间：2014年6月范围：机关视角（BG/BU、SBG、FU）运营过程与绩效可视化、自动化时间：2014年12月123最终预期核心交付基于多维度、多用户视角的运营集成BI与报告平台运营过程可视运营绩效可视预测与预警财务结果到运营过程动因链接运营及基线库与运营绩效运作机制基线库与业界数据运作机制报告生成与分析运营会议持续改进价值流程（业务）BG已经梳理的运营绩效分析体系架构度量建设基本原则：基于平衡记分卡4个维度，匹配流程架构，围绕E2E流程交付件和过程交付件来分层分级建设度量市场格局规模：订、发、收盈利：制毛、精毛、利润等效率/效益：成本、费用(SG&A）、ITO/DSO、投入产出比等战略伙伴关系人员及团队解决方案的设计产品与系统的质量产品演进与创新供货与项目交付服务与支持成本及服务流程成熟度（TPM）组织效益运营安全&风险管理内控&贸IPD/MTLLTCITR产品组合/产品包质量效率&效益速度&成本&费用MKT研发维护产品管理/需求管理营销计划与执行上市管理技术管理系统设计软件开发单板开发测试装备开发整机开发资料开发系统集成与验证补丁管理EOX/网上运行产品规划解决方案/产品/服务/平台开发生命合同质量效率&效益速度&成本&费用服务请求质量效率&效益速度&成本&费用产品规划管理机会点管理合同执行服务请求受理服务请求处理服务请求关闭收集和生成线索验证和分发线索跟踪和培育线索验证机会点标前引导制定并提交标书谈判和生成合同管理合同/PO接受和确认管理交付（验收）管理开票和回款管理风险和争议关闭和评价合同供应链客户财务学习与成长SDS-NPI计划订单履行制造逆向

服务战略与规划咨询与评估网络规划网络设计、部署与系统集成用户支持与保障使能学习与能力发展管理服务服务请求受理、响应、分发技术服务（紧急回复、第三方设备、方案实施）非技术服务客户投诉备件服务交付客户回访BG运营绩效分析体系的立体架构跨L1LTCIPDITRMTLOthersBSC财务客户运营学习成长BG组织销售管理部研发/产品线全球服务部战略与Marketing其他231组织流程指标/MetricsBG制定的各领域指标体系建设计划和方案业务领域业务OWNER对应质量与运营部具体执行人MKT与解决方案业务度量合同商务部（LTC售前）研发业务度量GTS业务度量BGETE度量路标对应责任人具体运作方式项目立项梳理业务评估方法（含度量需求）业务推行方案及计划度量需求分析及设计项目总结度量指标开发业务推行业务领域Owner制定业务评估方法制定业务推行方案及计划识别业务改进需要的度量支撑，明明确所支撑相关业务场景、指标应用方法、指标定义以及图表展现要求，输出《指标需求分析报告》进行指标IT开发，业务试点和推行参与关键输出的讨论和评审参与关键输出的讨论和评审度量COE（运营商BG运营支撑部）全程参与业务推行，使度量能有效支撑业务需求全程跟进并提供方法指导及输出的讨论和评审，并且根据业务成熟度和指标成熟度，与业务Owner对齐度量落地节奏QOST：MKT度量建设方案QOST：GTS/合同商务部/研发度量建设方案QOST：各业务领域度量高保真模型汇报BG-BI二期立项8月9月10月11月12月2012年7月概念澄清：业务绩效——包含运营绩效与经营结果愿景与战略业务绩效运营绩效（流程Metrics）：各流程过程+各流程结果经营结果：财务结果（短期）+客户满意度（长期）某省市场地位（长期）问题：当经营结果无法达成的时候，运营部门如何准确知道通过提升哪些运营指标来促进目标达成？流程结果：库存量、发货量、OrderFill

Rate等流程过程：效率，，质量、成本、遵从执行（沿着价值创造过程-流程）经营结果：（跨流程共同驱动）建立经营结果和业务运营过程与运营结果的支撑关系（分解或转换），确保各BG、各领域的方向与集团战略目标一致，同时找到各自发力点，避免吃大锅饭组织考核KPI：根据战略要求选取组织执行的关键业务绩效指标（含运营绩效和经营结果），衡量战略目标达成情况，并用于考核监控指标：除组织考核KPI之外，其他运营绩效（流程过程与结果）同样需要持续关注战略层策略层运作层集团利润集团收入集团成本运营商收入企业业务收入终端收入销售与管理费用研发成本LTCMTLIPDBTITMBSHR订货额市场份额产品质量人力成本L1MOMCEMEA/PMOMITMBPMITxxxxxxxxxxx变革收益率人力成本软件费用合同质量转换率运营过程与结果L2L3L4/5/6经营结果我们都知道的道理：聚焦目标，方向一致，各自发力，达成目标执行力不足→业务成果低下执行力强大→业务成果最大化成果目标及力量的分散成果目标及力量的集中传统的方式一致、团结的方式正确之人行正确之事，从而实现同一个目标！继承1：IFS项目组将财务结果PI分解到各流程，下图是DSO示例项目集KPI识别L1流程识别关键活动控制点KPIs关联KPI与部门23145开始DSOCRM-SalesIPDISCCRM-GTS财务机会管理投标管理合同管理应收账款争议解决产品&服务交付技术问题解决订单交付客户问题解决信用审查争议解决发票应收账款管理信用审查交付风险评估DSO预测合同条款质量应收账款争议及时解决技术问题及时解决现场实时完整交付触发开票FACPAC问题解决效率回款险及时争议解决应收账款数据准确性及时发票DSO%付款条款逾期应收账款增长率PAC完成率（包括触发开票）客户问题解决SLA争议解决CT全球Sales/区域产品线ISC管理/区域GTS/全球Sales/区域销售融资&证券管理会计管理应收账款数据准确率开票及时度逾期应收账款增长率争议解决CT技术问题及时解决率实际开票/合同计划开票额继承2：iSee目前的规划–iSee指标框架和Tobe财经BI主要变化点：从1扩展到2、3、4、5，业务以主建设6iSee分析指标