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海尔靠什么？靠海尔领导人能有预见，谨慎又大胆地制定与执行战略。什么是战略？说白了，就是“想大事、做实事、不出事”。海尔从创业初期的“砸冰箱”到今天提出“从传统的生产制造商向全局永久服务性企业转换”，20年里其战略思路十分清晰。于此仅把海尔部分经营战略经验与理念列出：（一）海尔如何理解战略1.“没有战略的企业，就像流浪汉一样，无家可归”。2.“领导没有战略，员工就没有激情”，要“用战略目标激发员工激情，用里程碑保持激情”，“员工激情与兴奋来自哪里？就是明确又让人心动的战略目标”。 3.“形势变，管理就要变。怎么变？这就是战略思考”。4.“信息化时代，战略取胜三要素是：时间、空间和知识”。5.“战略不同于愿景、价值观。愿景可以几十年不变，战略要几年一变，价值观随时随地都在变”。战略起着承上启下的作用。

6.“在新形势下，你无法改变风向，但可以调整你的风帆”。“战略观念的改变，并没有改变事实本身，但它改变了人对事实的看法”。7.战略转移是领导力的集中表现。海尔至今经历25年，共有过四次战略转移：名牌战略阶段（1984.12～1991.12），共7年；多元化战略阶段（1991.12～1998.12），也是7年；国际化战略阶段（1998.12～2008.12），有10年；服务型战略阶段（2008.12～）

“企业发展过程，就是战略转移的连接，从而不断达到新高度，不断有持续发展”。“战略是思维定式的更替，经营观念的创新，否则很难做好”。“前后要有内在联系，又要与时俱进”。“专业化与多元化都是企业战略，没有谁对谁错，关键看是否增进竞争力和企业适应发展的活力。兼并要做到‘东方亮了再亮西方，注重不同产业的排异性’”。 张瑞敏说：“改革开放给海尔带来什么？我想来想去，就是四个字：‘观念革命’。”

讨论：海尔在转变战略的过程给你的启示是什么？第一节战略与战略管理二、战略管理最初由“安索夫”提出(1976年)定义：组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《组织战略》，成为现代组织战略管理理论的研究起点。此后，很多学者积极参与战略理论的研究，形成多种不同的流派，其中：设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源学派是影响范围最大，在战略管理理论发展过程中也最具代表性的学派。三、战略管理的特点战略管理具有全局性；战略管理的主体是组织的高层管理人员；战略管理涉及组织大量资源的配置问题；战略管理从时间上来说具有长远性；战略管理需要考虑组织外部环境中的诸多因素。四、战略管理层次（一）组织总体战略

组织战略的研究对象是由一些相对独立的业务组合而成的组织整体。组织战略是组织作为整体的战略总纲，是组织最高管理层指导和控制组织的一切行为的最高行动纲领。（二）事业部战略

事业部战略，又称经营单位战略。是在总体性的组织战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划；是组织战略之下的子战略。事业部战略主要涉及如何在特定的细分市场中竞争。（三）职能层战略

职能层战略是为贯彻、实施和支持组织战略与事业部战略而在组织特定的职能管理部门制定的战略。职能层战略的重点是提高组织资源的利用效率，使组织资源的利用效率最大化和成本最小化。讨论：说出三种战略层次的区别。哪一个更可能是预定的或应急的战略？第二节战略实施过程战略管理是对一个组织的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。整个战略管理过程如下：确定组织使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制反馈反馈一、确定组织使命与目标

确定组织使命与目标，应当重点明确界定组织应该从事什么业务，它的顾客是谁，它要向自己的顾客提供什么样的产品和服务。简言之，确定组织使命和战略目标，就是要确立组织准备达到的长期的特定方向，它可以看作是组织活动在一定时期所要得到的结果。

确定组织目标有以下四个基本要求：组织目标应该有一个明确的特定的主题；组织目标应该是可以测量的，尽可能地用定量化指标来描述。组织目标的设定要有一个明确的实现期限。目标应该是积极的。目标高于现实，但又不是高不可攀，应当具有挑战性，同时又具有可操作性。二、战略态势分析

战略态势分析包括两个不可分割的内容：一是对组织所处的外部环境的准确分析。二是对组织自身内部资源条件的准确分析，进而为制定战略实施战略提供依据。

必须予以考虑的潜在机遇和威胁。随着科技的发展，满足人民需要的手段和方式日益增多，这些不同的方式和手段自然地就会进行相互竞争。最初由“安索夫”提出(1976年)（三）组织内部微观条件分析组织战略是为实现组织使命和组织目标服务的，它是指导组织经营管理的综合性蓝图，是从组织发展全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领，战略制定就是要在认清组织外部机会与威胁认清内部组织资源优势与劣势的基础上，制定出可供选择的战略方案。战略管理的主体是组织的高层管理人员；“领导没有战略，员工就没有激情”，要“用战略目标激发员工激情，用里程碑保持激情”，“员工激情与兴奋来自哪里？就是明确又让人心动的战略目标”。确定组织使命与目标，应当重点明确界定组织应该从事什么业务，它的顾客是谁，它要向自己的顾客提供什么样的产品和服务。正是这种同行业的的利润水平下降，并迫使一些企业从该行业中退出。海尔至今经历25年，共有过四次战略转移：（三）来自替代品的竞争多元化战略阶段（1991.一是对组织所处的外部环境的准确分析。“战略是思维定式的更替，经营观念的创新，否则很难做好”。确定组织目标有以下四个基本要求：只要某个行业具有足够的利润，就会有新的企业加入到该行业之中，并加剧了该行业的竞争。概括地说，组织战略态势分析是通过对组织内外部环境因素的分析和组合，以便为制定符合客观条件的组织战略提供依据。这种分析应以能够有效地发挥组织的优势，克服劣势利用机会避免威胁为基本原则。（二）行业结构分析

行业结构是组织所处的中观环境，重点分析行业结构的形成和变化规律，寻找在行业中所处的特定位置，同时还要分析行业内战略集团的地位以及战略集团内组织间的相互关系，分析创造价值的组织内在系统和价值链间的联系，这些对制定战略都有深刻影响。（三）组织内部微观条件分析组织内部的各种微观环境因素，一般可以分为五类：组织产品生产条件和产品结构状况；组织所拥有的资源状况、人财物信息技术等；组织在市场营销财务生产研究与开发人事管理等方面的现实表现；组织文化建设方面的现实表现；组织组织结构，以及组织结构变革的方向。三、战略制定

组织战略是为实现组织使命和组织目标服务的，它是指导组织经营管理的综合性蓝图，是从组织发展全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领，战略制定就是要在认清组织外部机会与威胁认清内部组织资源优势与劣势的基础上，制定出可供选择的战略方案。四、战略评估与选择

战略评估与选择是对若干种类的战略分别进行评估，而后作出选择的过程，战略评价的标准主要有三类，一适用性标准；二可行性标准；三可接受性标准。五、战略实施

战略实施是战略管理的行动阶段，是在组织最高管理层的监督和指导下，由组织中下层管理人员组织实施的，然而，作为组织的最高层管理者，一个组织的总经理必须对组织战略的实施承担全部的责任。战略评估与选择是对若干种类的战略分别进行评估，而后作出选择的过程，战略评价的标准主要有三类，一适用性标准；行业结构是组织所处的中观环境，重点分析行业结构的形成和变化规律，寻找在行业中所处的特定位置，同时还要分析行业内战略集团的地位以及战略集团内组织间的相互关系，分析创造价值的组织内在系统和价值链间的联系，这些对制定战略都有深刻影响。为提高组织下属部门创造价值能力的行动计划职能层战略的重点是提高组织资源的利用效率，使组织资源的利用效率最大化和成本最小化。定义：组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。“没有战略的企业，就像流浪汉一样，无家可归”。概括地说，组织战略态势分析是通过对组织内外部环境因素的分析和组合，以便为制定符合客观条件的组织战略提供依据。“企业发展过程，就是战略转移的连接，从而不断达到新高度，不断有持续发展”。是在总体性的组织战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划；战略转移是领导力的集中表现。事业部战略主要涉及如何在特定的细分市场中竞争。如果某种重要的投入品只有为数很少的几家供应商，那么供应商就能够抬高供应品的价格，而价格高昂的投入品将削弱上产商的利润也会降低。确定组织使命与目标，应当重点明确界定组织应该从事什么业务，它的顾客是谁，它要向自己的顾客提供什么样的产品和服务。六、战略控制与反馈

战略控制可以分为四个步骤,制定绩效标准，战略评价标准是用以衡量战略执行效果好坏的指标体系,包括定性指标和定量指标两大类;衡量实际绩效实际工作成效是战略在执行过程中实际达到目标程度的综合反映;评价实际绩效;纠正战略偏差。讨论：组织文化在实施组织战略时的角色是什么？第三节战略分析方法一、SWOT分析

SWOT分析（SWOTanalysis）是一项计划活动中，管理者需要确定组织的优势（strength，S）和劣势（weaknesses，W）以及环境中的机遇（opportunity，O）和（threats，T）。 在SWOT分析的基础中，组织不同层次上的管理人员能够对公司层次、业务层次和职能层次的战略进行选择，使组织以最佳的途径完成使命。SWOT分析计划过程中的一项活动，目的是确定组织的优势和劣势以及环境中机遇和威胁。组织层次战略为了促进组织的发展，以使其创造价值的长远能力最大化的行动计划。业务层次战略利用有利的机遇，抵制有害的威胁，以便在特定行业中进行有效竞争的行动计划。职能层次战略为提高组织下属部门创造价值能力的行动计划计划和战略制定SWOT分析的步骤第一步：认清组织的优势和劣势。管理者所面临的主要任务就是明确组织在当前环境下具有的优势和劣势。第二步：管理者着手进行全面的SWOT计划活动，以明确环境中现在或者将来可能对组织产生影响的潜在机遇和威胁。必须予以考虑的潜在机遇和威胁。

当SWOT分析工作完成后，组织的优势和劣势、机遇和威胁得以明确。随后，管理者就可以着手进行计划，制定完成组织使命和实现组织目标的战略。最终形成的战略应该能够使组织通过利用机遇，抵制威胁、建立优势、改善劣势来完成组织使命，实现组织目标。潜在优势现在机遇潜在劣势潜在威胁设计合理的战略强大的产品线广泛的市场覆盖面具备的生产能力良好的营销技巧良好的物料管理系统研发能力和领导能力充足的人力资源品牌声誉差异化的成本优势恰当的管理风格恰当的组织结构恰当的控制系统战略变革的管理能力其他核心业务能否拓展开发新的细分市场扩大产品范围增强成本优势增加新业务进入国外市场在新领域的研发能力进入新的业务领域前后垂直一体化后向垂直一体化克服进入壁垒削弱竞争对手的能力在新领域拓展品牌市场快速增长的能力其他战略设计不合理陈旧且狭窄的产品线生产成本上涨研发创新能力下降不良的营销计划不良的物料管理系统没有良好的商誉人力资源不足缺乏品牌声誉没有正确的发展方向公司没有方向性部门之间明争暗斗企业控制力薄弱组织结构和控制系统不合理其他核心业务受到攻击国内市场竞争加剧国际市场竞争加剧消费者偏好发生变化进入壁垒减少出现了新产品行业内竞争对手增多出现了新的竞争模式被兼并的可能性人口统计因素变化经济因素变化经济发生衰退劳动力成本上涨市场增长速度下降SWOT分析问题举例二、波特五力模型

能够帮助管理者把外部环境中可能构成潜在威胁的特定因素分离出来的一个著名的模型就是迈克尔·波特（Michaelporter）的五力模型。（一）现有企业之间的竞争

一个行业内最明显的竞争就是现有企业之间的竞争，即生产相同或类似产品卖给同一个市场的消费者的企业之间发生的竞争。正是这种同行业的的利润水平下降，并迫使一些企业从该行业中退出。

（二）潜在进入者的威胁

只要某个行业具有足够的利润，就会有新的企业加入到该行业之中，并加剧了该行业的竞争。新加入者的直接影响就是使行业内产品的价格下降，进而导致行业的平均