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文档简介

管理沟通ManagementCommunication第七讲谈判谈判谈判双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程谈判区的标示谈判者的最佳替代方案(BATNA)最佳替代方案(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement,BATNA)是谈判者对什么时候可以放弃谈判并选择其他的可选择方案的估计.是一种保留点多给自己一些选择让对方知道你还有其他选择估计对方的最佳替代方案谈判中的决策偏见非理性升级虚构的固定份额锚定效应信息提供方式的影响信息的易利用性效应赢家的苦恼过于自信谈判的类型分配谈判对于一份固定利益谁应分得多少进行协商综合谈判谈判寻求至少一种处理办法能得到双赢的结果谈判特点分配谈判综合谈判可以利用的资源进行分配的资源数量固定进行分配的资源数量可变主要动力我赢,你输我赢,你赢主要利益相互对立相互融合或相互一致关系的焦点短时长时分配谈判的注意事项了解自己并研究对手的最佳替代方案最先给出提议第一次报价要有一个强有力的心理起点。研究表明，通常谈判的结果与第一次报价有关，即锚定效应使用客观性标准支持自己的提议马上提出反提议避免说出范围做出双边让步，而不是单边让步要适可而止，不能贪婪整合性谈判的注意事项建立信任与共享信息同时做出多项提议利用差异缔结合同价值差异期望差异风险态度差异能力差异谈判的策略模型第一层：文化及氛围第二层：信息发出者、接收者及目的最大支持结果最小接受结果第三层：时间、环境、内容及渠道何时谈判、如何利用时间谈判地点的选择提问与回答渠道的选择第四层：核心策略谈判的核心策略意外策略虚张声势策略堆叠策略既成事实策略“要么接受，要么放弃”策略屏障策略第三方谈判调停人中立的第三方，他使用劝说、讲道理、建议其它解决方案等方法来促成谈判协议和解人受到谈判双方信任的第三方，在谈判双方之间提供非正式的沟通渠道第三方谈判(续)仲裁人运用权威来达成协议的第三方顾问专业技术纯熟且公正无偏的第三方，它试图通过沟通与分析，并借助自己在冲突管理方面的知识来敦促问题得以解决跨文化谈判意大利、德国、法国人在提出批评意见前，并不先以赞美来安抚管理者，但美国人会这样做，因此很多欧洲人觉得这样做好象是虚情假意以色列习惯于快节奏的会议，对于美国人的聊天缺乏耐心英国管理者常常抱怨他们的美国对手闲聊太多印度管理者习惯于打断对方。当美国人在倾听时并不要求对方澄清内容或提出问题时，印度人会觉得美国人没有认真在听美国人常常把他们的生意和个人生活放到一起讨论。例如问一个同事这样的问题：“这个周末过得怎么样？”美国人会觉得没什么，但在很多文化中

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