系统集成项目管理工程师软考中级项目经理复习资料

8/13系统集成项目管理工程师(软考中级项目经理复习资料)第一章信息化基础知识为了提高决策、监管和服务水平，逐步规范政府业务流程，维护社会稳定，加快建设，建设和完善重点业务系统采用“云计算优先的模式”，还包括“一站、两网、4库、12金”ERP是一个财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，使企业利润最大化。ERP大于CRM（客户关系管理）,大于SCM（供应链管理）衡量供应链管理的最重要的指标就是客户满意度。降低供应链的成本、提高供应链的响应速度，都要以满足客户需求为前提。电子政务的内容包括：政府间的电子政务（G2G）、政府对企业的电子政务（G2B）、政府对公民的电子政务（G2C）、政府对顾员（G2E）ERP系统的特点：是统一的集成系统、面向业务流程的系统、模块化可配置、开放的系统。供应链分类：根据网状结构特点分为V型供应链（发散）、A型供应链（会聚）、T型供应链。信息系统服务管理系统集成资质分为5级，特1级、1级、2级、3级、4级监理资质分为4级，甲级、乙级、丙级、丙级（暂定）运维能力评定资质，先有系统集成资质，目前不分级，要通过信息技术运行附属要求，即工信部的ITSS要求关于软件产品登记与著作权的关系是是“或”质量体系标准增加了双模（ST/t11234和SJ/t11235）监理活动的主要内容被概括为“四控、三管、一协调”监理活动中的四控：变更控制（多）、进度控制（快）、质量控制（好）、投资控制（省）监理实行“总监理师”负责制，即“人”和“钱”的事需要总监签字，监理公司负责人无权；监理和技术无关系统集成资质取得方式：1级：取得2级资质的时间不小于2年；2级：取得3级资质不少于1年；3级：从事集成业务时间不少于2年或取得4级资质时间不少于1年信息系统集成专业技术知识WEB服务的典型技术包括：用于传递信息的简单对象访问协议（SOAP）、用户描述服务的WEB服务描述语言（WSDL）、用于WEB服务的注册的统一描述、发现及集成（UDDI）、用于数据交换的XML。政府的项目一般采用结构化方法，对应的生命周期模块为“瀑布模型”。原型法应具备的特点：实际可行、具有最终系统的基本特征；构造方便、快速，造价低。软件内部和外部质量分为6个特性：功能（互操作和安全保密）、可靠（成熟性、容错性）、易用、效率、维护性、可移植性。数据库主键：表中经常有一个列或列的组合，其值能唯一地标识表中的每一行。这样的一列或多列称为表的主键。外键用于与其他表的关联。二维表的三种运算：选择、投影、连接微软的下一代开发工具，VisualStudio.NET和NET开发框架紧密结合，提供了一个集成开发环境和工具，可以极大地提高开发效率。CORBA公共对象请求代理架构是对象管理组织（OMG）为解决分布式处理环境（DCE）中硬件和软件系统的互连而提出的一种解决方案。TCP与UDP的区别：TCP比UDP快、TCP面向连接，UDP面向非连接、TCP安全可靠，不丢包，不错序，UDP不可靠，不安全。采用UDP的软件QQ\MSN\DNS综合布线分为6个子系统：水平子系统、管理子系统、工作区子系统、垂直干线子系统、建筑群子系统、设备子系统；水平子系统采用星型拓扑结构，双绞线理论距离不超100米，高层综合大楼采用分级星型工作区子系统一般为5~10平米，至少有一个信息插座，增强型至少有2个信息插座网络设备包括：网关（连接到本地路由器IP地址）、网桥（连接不同类型的以太网）、网络适配器、集线器。机房工程国家标准：GB50174面向对象的分析步骤：发现角色/参与者；发现用例；建立用例模型；进行领域分析；建立对象-关系模块；建立对象-行为模型；建立功能模型。结构化方法的特点：遵循用户至上；严格区分工作阶段，每个阶段有明确的任务和取得的成果；强调系统开发过程的整体性和全局性；系统开发过程工程化，文档资料标准化。信息系统集成的显著特点：1.信息系统集成要以满足用户需求为根据出发点；2.不只是设备选择和供应，更重要的是具有高技术含量的工程过程，要面向用户需求提供全面解决方案，其核心是软件；3.最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品；4.包括技术、管理和商务活动等各项工作，技术是系统集成的核心，管理和商务活动是项目成功实施的保障。应用系统集成：从系统的高度提供符合客户需求的应用系统模式并实现该系统具体技术解决方案和运维方案，即为用户提供一个全面的系统解决方案。软件需求分析涉及分析需求的过程：检测和解决需求之间的冲突；发现软件的边界，以及软件与苦命中何交互；详细描述系统需求，以导出软件需求。软件测试阶段可分为：单元测试、集成测试、系统测试软件维护包括：更正性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护软件复用是指利用已有软件的各种有关知识构造新的软件，以缩减软件开发和维护的费用。软件复用是提高软件生产力和质量的一种重要技术。软件质量包括：内部质量、外部质量、使用质量项目管理一般知识瀑布模型与迭代模型的区别：瀑布：有问题返工，不能继续；迭代：有问题分两步，返工或继续向下做。信息系统集成项目显著特点：要以满足客户和用户的需求为根本出发点……P137、P139、P152项目绩效报告：项目的过去、现在和未来项目质量保证：三定：定资源（人才物时间）、定标准（做法合理）、定规矩项目质量控制：要结果达标项目成本管理：成本估算（要钱计划）、成本预算（花钱计划）；成本控制：实际花费符合预算标准。项目范围管理：计划过程组【编制范围管理、计划、范围定义、建立WBS】、监督和控制过程组【范围核实、范围控制】立项管理项目建议书的主要内容一般不包括对乙方（承建方）的要求详细可行性研究的内容包括：概述、需求确定、现有资源及设施情况分析、设计（初步）技术方法、项目实施进度计划建设、投资估算和资金筹措计划、项目组织人力资源及技术培训计划、经济和社会效益分析（效果分析）、合作/协作方式；一般不包括项目评估事宜项目增加投资金额不超15%，不需要再进行审批，只需进行定量说明作为资料备案2012年招投标标准法实施条件第51条：第五十一条有下列情形之一的评标委员会应当否决其投标一投标文件未经投标单位盖章和单位负责人签字二投标联合体没有提交共同投标协议三投标人不符合国家或者招标文件规定的资格条件四同一投标人提交两个以上不同的投标文件或者投标报价但招标文件要求提交备选投标的除外五投标报价低于成本或者高于招标文件设定的最高投标限价六投标文件没有对招标文件的实质性要求和条件作出响应七投标人有串通投标、弄虚作假、行贿等违法行为。对于不同规模和类别的项目，初步可行性研究可能出现4种结果，即肯定；肯定转入详细可行性研究，进行更深入更详细的分析研究；展开专题研究；否定项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家分布的政策、法规、方法、参数和条件等，从项目、国展经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益先进进行一应俱全、分析和论证。进而判断其是否可行的一个评估过程。可行性研究报告只是提供多方案比较依据，而项目评估报告通常是对多方案择优。因而项目取舍的依据是项目评估报告。成本效用分析的三种情况：当成本相同时，应选择效用高的方案；当效用相同时，应选择成本低的方案；当效用提高而成本也加大时，应选择增效的单位追加成本低的方案。找党要项目要做4件事：1）编写建议书报批2）可行性研究报批3）初步设计和投资概算报批4）必要的论证和评估可研报告在建议书获批后可以申请可研性经费进入项目总投资中可行性研究报告包括：投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策项目整体管理项目章程应由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可以由投资人发布。项目计划的问题：1）计划不应由1人制定，应项目组全部参与；2）计划在实施前应得到评审和审批才能执行3）计划内容应该完整，包括必要的分计划4）计划制定应充分考虑内外风险留有适当的储备5）项目发生改变后应及时更新项目计划，要和干系人沟通6）项目变更后要和干系人沟通后进行确认。项目收尾包括：管理收尾和合同收尾。项目范围管理创建WBS的工具技术分解工作结构应把握以下原则：1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属3）相同层次的工作单元应有相同性质4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容5）便于项目管理进行计划和控制的管理需要6）最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。7）应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受完成的项目可交付物的过程；范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可以并行完成。范围控制，经常把不受控制的变更称为项目“范围蔓延”变更是不可避免的，进而需要某种类型的变更控制过程；没有按变更流程处理的叫不受控制的流程。项目进度管理三点估算：1）最有可能的历时估算Tm;2)最乐观的历时估算To;3）最悲观的历时估算Tp活动历时的均值=(TO+4tm+tp)/6；标准差为(Tp-To)/6平均历时的1倍标准差的概率为68.3%，2倍标准差的概率为95.46%，3倍标准差的概率为99.97%缩短项目活动周期：1）投入更多的资源以加速活动进程；2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作3）减小活动范围或降低活动要求4）通过改进方法或技术提高生产效率。项目成本管理项目成本预算的特征：计划性、约束性、控制性项目成本管理中的绩效衡量：计划值PV，挣值EV，实际成本AC成本偏差CV=EV-AC小于0节支，大于0超支进度偏差SV=EV-PV小于0项目实施滞后，大于0项目实施超前成本执行（绩效）指数CPI=EV/AC，小于1表示超出预算，大于1低于成本预算进度执行（绩效）指数SPI=EV/PV，于小1，表示落后进度计划，大于1进度提前于计划BAC完工时的PV总和完工尚需成本估算ETC=（BAC-EV）/CPI典型的偏差分析书面记录计算完成时估算EAC=AC+ETC项目质量管理质量管理过程包括：质量规划、质量保证、质量控制内部审核是属于质量保证活动SPCA依据的评估标准是信息产业部的《SJ/T11234-2011软件过程能力评估模型》和《SJ/T11235-2001软件能力成熟度模型》两个标准，以CMMI作为主要参考文件最终形成。项目质量保证的技术、方法包括：项目质量管理通用方法、过程分析、项目质量审计项目质量控制的方法、技术和工具中必备的两个环节为“测试”、“检查”质量成本分为：预防成本、评估成本、缺陷成本项目的质量保证包括：服务时间、服务能力、服务态度质量管理流程：确立质量标准体系、对项目实施进行质量监控、将实际与标准对照、纠偏纠错。项目人力资源管理在项目团队建设活动的可能形式和应用中，鼓励非正式的沟通和活动也是非常重要的。团队建设中冲突管理的6种方法：1）问题解决2）合作3）强制4）妥协5）求同存异6）撤退项目沟通管理项目沟通管理计划的主要内容，……信息接收的个人或组织……项目沟通中常用的沟通方式比较，1）沟通方式之间没有优劣之分2）沟通的主要目标是“有效性”不是“准确性和及时性”项目合同管理项目采购管理在时间和材料合同中，当不能迅速确定准确的工作量时，时间和材料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情况。技术部分给采购部门提出的采购技术要求和标准就是“采购说明书”询价的输出中包括：合格卖方清单、采购文件、建议书政府采购采用以下形式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价、国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。第二十九条符合下列情形之一的货物或者服务，可以依照本法采用邀请招标方式采购：

（一）具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的；

（二）采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的。

第三十条符合下列情形之一的货物或者服务，可以依照本法采用竞争性谈判方式采购：

（一）招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的；

（二）技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；

（三）采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的；

（四）不能事先计算出价格总额的。

第三十一条符合下列情形之一的货物或者服务，可以依照本法采用单一来源方式采购：

（一）只能从唯一供应商处采购的；

（二）发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的；

（三）必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。

第三十二条采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目，可以依照本法采用询价方式采购。

信息和配置管理文档的质量等级分为4级，1级为最低限文档；2级为内部文档；3级为工作文档；4级为正式文档。一般的正式项目都要求达到4级。信息系统项目文档种类，从项目周期角度可分为“开发文档、产品文档、管理文档”信息文档配置项的操作权限应由CMO严格管理，基本原则是：基线配置项向软件开发人员开放读取的权限；非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放信息文档中配置库的类型分为动态库、受控库、静态库、备份库；受控库也叫主库、系统库；动态库也叫程序员库、开发库、工作库。0.5版本输入草稿状态，为动态库变更管理CCB是决策机构，不是作业机构，职责是变更审批或变更决策项目变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。变更的提出可以是各种形式，但在评估前应以书面形式提出。变更方案论证的主要作用，首先是对变更请求是否可实现进行论证，如果可能实现，则将变更请求由技术要求转化为资源需求，以待CCB决策审批。信息系统安全管理信息系统安全管理要素中业务持续性管理的要素：备份与恢复（数据备份和恢复、设备和系统的备份和冗余）、安全事件处理（安全事件划分、安全事件报告和响应）、应急处理（应急处理和灾难恢复、应急计划、应急计划的实施保障）计算机主机房净高不低于2.6米，搬运通道净宽不低于1.5米、采用对折门，A、B级机房不可设置外窗。机房场地选择的位置要求：避免在建筑物的高层以及用水设备的下层或隔壁。电磁屏蔽室结构形式为可拆卸式、焊接式（直贴式、自撑式）；建筑面积小于50平米采用可拆卸式。安全管理员岗位安全：允许一人多岗，但业务应用操作人员不能由其他关键岗位人员兼任；项目风险管理项目收尾管理项目收尾的具体内容主要是项目验收、项目总结和项目评估审计项目验收的4个步骤：系统测试、系统的试运行、系统的文档验收、项目的最终验收报告。一般的项目总结应讨论的内容：项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目的沟通、识别问题和解决问题、意见和建议知识产权管理知识产权：还有一种目前普遍使用的解释，它认为知识产权是智力成果的创造人依法所享有的权利和在生产经营活动中标记所有人依法所享有的权利的总称，包括著作权、专利权、商标权及商业秘密权、植物新品种权、集成电路布图设计权和地理标志权。计算机集成电路布图设计、代表官方的智力产品不受著作权保护。法律法规和标准规范其他案例分析及计算题我是项目经理（PM），负责为本公司开发OA系统，我严格按领导的指示办事，需求和设计都通过领导的批准后才实施开发，现在是试运行阶段，我的领导试用后，认为界面设计有问题，电话通过我要求修改，我立即安排人员进行修改，并电话通知领导确认，领导很满意。本项目范围管理存在什么问题？答：没有制定范围管理计划；缺少范围确认；没有按变更流程处理领导的变更流程；对变更请求没有形成书面记录便实施了变更；系统是否要修改，项目经理不能独立决定，应进行评估后由CCB决定；后续应采取哪些措施做好项目管理？答：需要制定并实施范围管理计划；组织公司用户代表对需求进行评审对范围进行确认；严格按变更流程对用户给系统提出的修改要求进行实施；加强项目后续范围控制工作我是PM，按领导要求制定了进度计划，计划中预留了1个月的应急储备，需求阶段开发后不久就遇到了麻烦，发现1）人不够2）客户难缠；好不容易才完成了需求阶段的工作，这时应急储备已经用完了，领导要求加强进度控制，把进度赶回来。我便组织人员加班，这时新招的人员到岗了，我第一时间组织他们上岗，由老员工带领，但这些人都是应界生，导致进度慢，晚了2个月才干完编码，测试阶段也不顺，又完了1个月，这时已经要到五一放假，领导要求我们进入客户现场，开始调试，我有意见，但不得不答应，甲方五一期间无人配合，导致工作混乱，我向领导申请大家都很疲劳，希望休息几天，领导不同意，员工对我有意见。进度管理中存在的问题答：进度计划中没有充分考虑新人经验不足和节假日风险导致预留时间不足；没在有进度计划之彰充分估算成本，导致人员不足；新人不具备上岗条件；发现项目有延迟可能性时，没有及时更新进度计划并与客户领导沟通；项目发生事实上的延期，没有按变更流程操作，并与客户沟通确认后续在进度管理中采取的措施面对现状，招聘有经验的人加入团队或适当外包；组织对招聘人员的培训；更新进度计划，按变更流程处理项目的延期；为加班的人员争取物质鼓励或其他奖励；提前开始后续阶段工作；加强团队建设，加强与领导的沟通，处理好团队问题的冲突进度控制的工具和技术进度报告；进度变更控制系统；绩效衡量；项目管理软件偏差分析进度比较横道图资源平衡假设条件情况分析进度压缩制订进度的工具制定进度计划的工具和技术进度网络分析；关键路径法；进度压缩（赶进度、快速跟进）假设情况分析资源平衡；关键链法；项目管理软件应用日历调整时间提前与滞后量进度模型前导图对应的公式总时差=本活动最迟开始时间-本活动最早开始时间自由时差=紧后活动的最早开始时间-本活动最早结束时间浮动时间（时差），默认为总时差，包括总浮动时间、自由浮动时间三点估算最可能历时估算Tm；最乐观的历时估算To；最悲观的历时估算Tp均值：（tm+4*tm+tp）/6标准差：（tp-to）/61倍的标准差的概率：68.3%2倍的标准差的概率：95.46%；3倍的标准差概率：99.97%成本控制方向的公式计划值PV，挣值EV，实际成本AC成本偏差CV=EV-AC小于0节支，大于0超支进度偏差SV=EV-PV小于0项目实施滞后，大于0项目实施超前成本执行（绩效）指数CPI=EV/AC，小于1表示超出预算，大于1低于成本预算进度执行（绩效）指数SPI=EV/PV，于小1，表示落后进度计划，大于1进度提前于计划BAC完工时的PV总和,也就是全部计划值完工尚需成本估算ETC=（BAC-EV）/CPI书面记录计算完成时估算EAC=AC+ETC最可能的总体估算值书292页，后面都没做。项目质量管理：我公司有很多资质，我是PM承担了重要项目，需求阶段不顺利，发现了很多问题，领导知道此事，派一个QA协助我，设计评审由QA亲自主持，讨论了几天也没有结果，最后由QA定稿避免了争论，为了类似问题的发生，我要求所有人的编码都要QA亲自审查，按QA的建议书改写。现在项目进入到系统测试阶段，发现了大量问题，经分析很多同代码和文档不一致引起的，QA建议先进行配制审核，更正文档代码不一致的问题，再进行下一阶段工作，我感觉已经来不急了，应该先上线试运行，再集中统一处理，我们建议不一致就去找领导，领导决定按我的意见办，上线后用户提出大量问题和意见，都在我的意料之中，为了让领导满意，我都在第一时间处理。质量管理过程中存在什么问题？答：该项目没有遵循公司的质量体系实施质量管理没有进行质量计划编制，并按计划进行管理QA没有全程参与项目管理设计方案没有经过正式的外部评审，就进行实施设计评审的组织分工不合理，QA不应该主持技术评审代码审查应按公司的审查流程和规范进行，不能按个人经验审查代码公司领导干扰了质量体系和质量管理的细节，导致体系和质监部部门的人员功能被弱化代码修改后，配制管理不到位，导致文档与代码不一致没有按照配置