管理信息系统概念

管理信息系统不只是计算机的应用，计算机只是其工具。管理信息系统也不是“计算机辅助企业管理”，管理信息系统是企业的神经系统，是一个人－机系统，是每个企业不能没有的系统。

——薛华成《管理信息系统》第二章管理信息系统概论1、管理信息系统的概念本章内容：3、管理信息系统的分类4、MRPII（重点）5、ERP（重点）2、管理信息系统与环境一、管理信息系统概念20世纪30年代70年代90年代概念起源代表性人物有柏德和西蒙较完整的定义出现代表人物有肯尼万和戴维斯环境技术变化促进了对其定义的争议和完善有代表性的几个定义：1、WalterT.Kennevan所下的定义：以书面或口头的形式，在合适的时间向经理、职员以及外界人员提供过去的、现在的、预测未来的有关企业内部及其环境的信息，以帮助他们进行决策。2、GordonB.Davis的定义：是一个利用计算机硬件和软件，手工作业，分析、计划、控制和决策模型，以及数据库的用户-机器系统，它能提供信息，支持企业或组织的运行、管理和决策功能。综上所述，可为管理信息系统作如下定义：管理信息系统是一个以人为主导、利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，支持企业高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。管理信息系统的特点1，是一个为管理决策服务的信息系统2，是一个对组织乃至整个供需链进行全面管理的综合系统3，是一个人机结合的系统4，是一个需要与先进的管理方法和手段相结合的信息系统管理信息系统的特点5，是多学科交叉形成的边缘学科相关学科相关内容计算机系统科学计算机技术、数据通信技术、计算机网络技术、数据库技术，等。管理学会计学、市场学、生产管理、质量管理、物资管理、人事管理，等。运筹学规划论、存储论、排队论、决策分析、PERT等。系统工程MIS战略规划、MIS系统分析及系统设计、系统评价、系统仿真，等。行为科学人处理信息的特点、MIS与人的关系、MIS对企业的影响、系统开发的组织与管理，等。管理信息系统概念图高级管理人员（决策、计划）中级管理人员（控制、决策）知识工作系统职能人员经理支持系统决策支持系统市场子系统生产子系统财务子系统其它子系统中央数据库管理信息系统业务信息系统管理信息系统的结构矩阵

人事财务会计信息处理高层管理后勤生产销售市场业务处理运行控制管理控制战略管理管理任务的层次结构战略管理管理控制运行控制决策支持行动和监控业务处理非结构化的决策结构化的决策

较的高管水理平

基文层书管工理作及

安冬尼金字塔模型供应商分销商零售商消费者战略子系统战术子系统业务子系统企业内部管理系统企业外部经营环境物流资金流信息流基于管理职能的系统结构管理信息系统市场子系统财会子系统人事子系统生产子系统供运子系统高层管理系统信息处理系统管理信息系统结构综合横向综合：同一管理层次的各种职能综合在一起纵向综合：把不同层次的管理业务按职能综合起来纵横综合，或者叫总的综合：这是一个完全一体化的系统，能够做到信息集中统一，程序模块共享，各子系统功能无缝集成。信息系统的物理结构销市售场生产后勤人事财务

会计信息

处理高层

管理公用程序模型库公用应用程序数据库管理系统战略计划管理控制运行控制业务处理专用文件公用数据文件应用软件用于“人”、制度与MIS某安装公司于1993年决定管理信息系统开发，1994年7月软件开发完成。虽然企业高层领导支持管理信息系统的应用，但是由于没有制定相应的制度，业务人员将基础数据整理和系统的试运行当做份外的工作，配合不积极主动。结果到1995年3月，系统仍然停留在试运行阶段。该企业领导下定决心在1995年5月前投入运行，制定了相应的奖惩规定。当规定颁布后，相关业务部门和业务人员一改原来的工作态度，积极试用，配合系统开发和设计人员，使问题得以解决。二、管理信息系统与环境1、生产过程的特征

工业的三种分类和两种生产管理方法2、组织规模

在开发系统时组织规模大小和风险的关系3、管理的规范化程度

管理的科学性和合理性（大小组织的区别）4、组织的系统性

组织的“黑匣子”性5、信息处理与人

人和计算机的合理分工三，管理信息系统的分类国家经济信息系统企业管理信息系统事务型管理信息系统行政机关办公型管理信息系统专业型管理信息系统四，MRPII（制造资源计划）MRP的发展经历了三个阶段：60年代

提出了MRP管理思想，即根据产品的需求情况和产品结构确定原材料和零部件的需求数量和订货时间，在满足生产的前提下有效的降低库存。70年代

充分考虑企业能力的闭环式MRP能适应主生产计划的改变，也能适应现场情况的变化。80年代发展了MRPII，这时企业资源不仅是材料，人力、资金、设备和时间也被看成企业资源，并加以控制。MRPII的功能已能满足制造业的所有经营生产活动。MRPII是对内管理的系统，在战略规划、市场和决策方面功能较弱。

90年代

出现了ERP，它是MRPII基础上的扩充市场、财务等功能的系统。初期MRPMRPMRPIIERP利用主生产调度（MPS），物料用量清单、库存和未交货单等，经计算得到未来的物料需求，并进行订单的补充和修改。闭环式的MRP，能适应主生产计划的改变，又能适应现场情况的变化。

MRPII将企业的生产制造、财务会计、市场营销、工程管理、采购供应以及信息管理等各个部门纳入整体管理之中。在MRPII基础上，集成了质量管理、设备、仓库、运输、项目、市场信息、金融投资、法规与标准以及电子商务、过程控制接口、数据采集接口等管理，成为覆盖整个企业的管理信息系统。主生产高度计划MPS物料基本数据物料结构表库存管理数据毛需求采购单及未付客户表物料需求计划物料需求单传统的物料需求计划生产计划主生产计划产能负荷分析物料需求计划执行物料需求计划执行车间作业计划可行？NYMRPII的构成制造数据管理生产计划大纲财务成本核算采购库存控制物料需求车间控制能力计划主生产计划资源分布预测销售计划MRPII的工作原理编制粗能力需求计划编制生产计划大纲经营计划满足生产计划大纲？效益评估编制车间作业计划编制能力需求计划编制物料需求计划编制主生产计划满足主生产计划？经过努力满足主生产计划？MRPII的核心在于各级的计划系统。计划是为实现一定的目标而制定的行动方案，控制是为了保证计划的完成而采取的措施。五，ERP(企业资源计划)

90年代以来，包括供应商在内的供应链管理成为企业生产经营管理的重要部分。ERP突破了MRPII的局限，把供应链内的供应商等外部资源看作是受控对象集中进来，并且把时间作为一项关键的资源来考虑。供应链不同供应链的价值增值分布HP台式打印机供应链改进供应链管理的实现3、JIT(准时生产)

JIT是日本丰田公司的看板生产为代表的企业管理方法。追求的目标是零库存。实现“准时制”生产（JUSTINTIME），“在合适的时间将适当的产品送到合适的地点”。1．废品量最低（零废品）2．库存量最低（零库存）3．准备时间最短（零准备时间）4．生产提前期最短5．减少零件搬运，搬运量低6．机器损坏低。7．批量小。示例：

日本丰田公司——JIT、看板生产、零库存要求：协作厂家保持一定的库存

解决方案：

1、生产计划提供给生产厂家，便于协作厂家备货；实际需求与计划不能超过10%2、发布新车型，协作厂家要开发新配件，至少生产4年

3、旧车型停止生产，提前1年通知协作厂家

4、鼓励协作厂家创新4、Agile制造敏捷制造（1）作为一种制造哲理，目的是提高企业生产和经营上的敏捷性，及时满足市场多样化的需求。（2）作为一种管理思想，起核心在于通过虚拟企业的形式，最大限度提高资源利用率，充分利用转瞬即逝的市场机遇。案例：福特公司在中国的信息化问题

福特汽车公司在中国有6家合资企业，全都安装了计算机系统，要求与母厂信息共享。可这些伙伴对信息共享不感兴趣，一些重要数据常常不能按要求上网。美国人却很认真，譬如你这边没有把库存信息输入计算机，他那边就以为你是断炊了，于是火速从美国调运零部件。当在路上走了6个月的零部件（赶上夏天的长江洪水）送到江西的合资企业后，却发现这种零部件非但不缺而且还大量积压。美国人沮丧得直跺脚。分析以上材料回答：

(1)为什么真实的库存信息不能及时传到母厂，是技术原因还是管理原因？

(2)为减少类似事件的发生，作为管理者你认为该从哪些方面作出改进？企业信息化:IT不是目的——我国信息化建设中存在的问题“数字鸿沟”

信息化是我国企业面临的一项长期任务，因为从我们开始倡导企业信息化已经十多年过去了，但我国的企业信息化程度较世界上的发达国家还是有很大的差距。从某种意义上讲，企业信息化程度的差距在最近几年不仅没有缩小，反而有加大的趋势。国际上有人把这种现象也称为“数字鸿沟”。从我国企业的IT计算机设备购买和配置来看，这种“数字鸿沟”现象似乎并不严重。因为中国的计算机市场是世界上增长速度最快的IT市场之一。

各企业也非常注重自己的计算机硬件购置。一些国际友人到我们的很多企业参观考察发现，我们企业的计算机硬件配置挺有档次的，一点也不逊色于国外的企业。遗憾的事，我们的企业并没有把这些宝贵的信息处理工具使用好。我们的企业领导往往重硬件档次轻软件配置，重机器购买轻开发利用。似乎IT是用塑料和金属塑造的一尊神佛，请回来供在那里，企业自己就信息化了。

笔者经常听到我国企事业单位的人士讲，他们所在的单位领导对计算机何等重视，"金屋藏之"轻易不让员工动用。还有的单位绝对禁止上网，不是因为防止泄密，也不是为防止员工滥用而影响了工作，是整个单位干脆就不上网。守着计算机，也具备了上网的条件，网络经济不上网，信息时代不信息。这是我们很多企业信息化状况的典型写照。我们还有很多大型企业，配置计算机和网络等IT设备的档次和数量的堪称世界一流，但是依然处在决策拍脑袋、协调靠开会的状态。

眼下ERP比较热，很多企业都在准备上企业资源规划系统（ERP），但是企业的运营和管理根本还没有规划的概念，甚至连计划都还没有做好。管理上随机性很大，完全是跟着感觉走。如果是这样，上ERP、CRM等软件系统只能是用高速的计算和处理能力，模仿一种落后的、不科学的，甚至是变态的运作机制，其效果自然不可能太