第三章计划和战略

一、预测——计划的前提1·概念：根据事物过去发展变动的规律并参照当前的实际情况，运用数学、统计学、社会科学方法对事物未来发展趋势和可能达到的水平所作的科学推断。第三章计划与战略2·预测的作用：有助于认识未来的不确定性，使盲目性降低到最低限度。使计划的目标与变化的环境和约束条件互相协调。事先估计到计划实施后产生的结果，以便采取应对措施。预测工作的效果直接影响到计划制定的可行性、有效性。3·预测的种类：经济预测：宏观经济状况是企业经营的外部环境，主要是收集相关的基本数据，利用国家公布的资料。微观经济环境是指与企业经营策略、经营结果直接相关的因素。其中市场预测是企业制定一切计划的基础。对市场变动的了解与把握是企业预测的重点。技术预测：技术进步和技术更新周期的加快对把握技术发展方向提出了新要求，技术领先是企业保持竞争优势的重要途径。社会政治预测：进行海外投资或开展国际化经营尤其重要。二·计划职能1·环境分析：一般环境：组织之外的一切因素。具体环境：与实现组织目标直接相关的各种因素。供应商、客户、竞争者、政府、公共社团。评价指标：环境的变化程度：稳定或动荡。环境的复杂程度：简单或复杂。环境不确定性矩阵复杂程度简单变化程度稳态动态单元1稳定和可预测的环境，要素少要素有某些相似并基本上维持不变对要素的复杂知识的要求低单元2动态的和不可预测的环境要素有某些相似但处于连续的变化过程中对要素的复杂知识的要求低复杂单元3稳定的和可预测的环境，环境要素多要素间彼此不相似，但单个要素基本不变对要素的复杂知识的要求高单元4动态的和不可预测的环境，环境要素多要素间彼此不相似且处于连续变化中对要素的复杂知识的要求高2·计划——管理工作的首要职能

通过科学的预测，权衡客观的需要和现实的可能性，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径，制定具体的行动方案及进度安排。Whattodo;Whytodo;Whotodo;Wheretodo;Whentodo;Howtodo;计划包括“做什么”和“怎么做”两个基本方面。广义的计划职能包括制定计划和在计划实施过程中的一系列标准、程序、规则、预算等，并运用其进行控制以达到保证目标实现的目的。范例：松下电器工业公司的故事作电子领域的领导者——计划怎样促进一个公司巨人的创建：50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标。在20年时间里，松下公司与其它日本企业联手将其美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。作为世界消费电子产业中的巨人，松下公司已经制订了250年的规划。它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。3.计划的作用与意义：

计划是对未来行动的筹划与预先安排，有助于明确整个组织今后的努力方向。计划包括定义组织目标，明确组织的使命与宗旨。制订实现目标的全局战略和在市场中的定位，以减少外部环境变化带来的冲击。开发全面的分层计划体系，综合与协调组织多种多样的活动，最大限度地减少资源浪费。正式计划用书面形式确定每个时期的具体目标并使全体成员都能深入了解，指导成员的行为。计划是控制工作的依据与标准。计划工作面对的挑战

不做计划目标不清、心中无数,必然导致打乱仗。跟着感觉走必然带来随意性，难以避免资源浪费，以“交学费”为代价。计划赶不上变化，未来的不确定因素影响计划的效果。两难处境如何应对？现代企业是否还需要做计划？4.计划的有效性—对实现目标的贡献

贡献是指在扣除了制定和实施计划所需的费用后得到的实际收入和价值的增加。能够以合理代价实现目标的计划是有效率的。衡量代价的因素包括时间、金钱、生产要素、各种资源以及个人和集体的满意程度。许多人不满意的计划往往是无效的。高质量的正式计划和适当的实施过程能给组织带来更好的经营业绩：更高的利润、资产报酬率、不断拓展的营销网络、持续发展的潜力。怎样才能提高计划的有效性呢？计划的有效性

有效计划的标准:统一性、灵活性、精确性、经济性.计划与绩效

通常,正式计划与更高的利润、更高的资产报酬率及其它积极的财务成果相联系.高质量的计划比泛泛的计划更可以导致更高的绩效.5.计划工作的一般原理：

限定因素原理:在制定计划时努力找出妨碍目标实现的主要限制性因素,并有针对性地采取措施,或将目标定在这些因素的限制范围以内。时限原理：长短结合、确定计划的合理期限并制定相关的保证措施，强调把长期因素与当前行动协调一致的重要性。灵活性原理：在制定计划时留有余地以便在出现意外情况时有能力做出调整和改变而不致付出太大代价。先定战略再定方案—航道原理，善于从环境的变化中把握机会，不断开发新的细分市场。方案可调整但方向不改变。5.计划的分类（教材90页）（1）以表现形式划分的计划等级体系：宗旨：组织的根本目的和使命，在社会分工中的地位和责任，组织自身追求的方向。目标：是组织宗旨的具体体现，可用一系列指标体系来描述。如资金利润率、质量合格率、优质品率等。战略：关于组织长远发展方向、主要行动方针、资源配置原则等问题的指导性方案，如国际化战略等。海尔从1998年开始实施国际化战略，完成从海尔的国际化（企业各项标准符合国际化要求，打造有很强国际竞争力的海尔品牌）到国际化的海尔的转变（在世界各地建设本土化的海尔，成为真正的跨国公司）。政策：明文规定的处理事务的一般原则，制定政策必须符合客观规律，具有合理性。程序：指导如何采取行动和对于活动步骤和先后顺序的安排，是提高计划有效性和保证目标实现的基本手段。规则：在特定情况下如何行动的具体规定，明确、操作性强。规划：包括多方面内容和多层次目标的综合性计划，其实现依赖于派生的具体计划的完成情况。预算：数量化的财务计划，未来一定时期内的资金运动、收支状况和利润目标的预期报告。预算是一种重要的控制方法和控制标准。(2)战略计划与作业计划:战略计划（Strategicplans）:指为组织设立整体目标,通过确立区别于其他组织的经营方式和行动方向来获取生存空间、取得竞争优势的总体谋划。它涉及组织发展的长远性、全局性、根本性问题。作业计划（OperationalPlans）：

在总目标已定的条件下，安排实现目标的行动方案和具体细节的计划。区别：时间跨度、应用范围、重点、详略程度、目的、作用、特点。5.常用计划方法（1）运筹学方法：运用相关数据确定问题的变量、约束条件、目标函数，建立数学模型解决组织管理中系统优化问题的定量方法。运筹学方法问题---建立模型---得最优解---修正---实施方案常用的线性规划法（LinearProgrammingLP)（P78）主要解决在有限资源条件下，对能够实现目标的多个可行方案进行选择，以保证资源分配合理、实现目标优化的问题。运用此方法要求各变量之间具有线性关系，一个变量的变化伴随着其他变量的成比例变化。

（2）滚动计划法：根据当前计划的执行状况和环境的变化，定期修订下一步计划并逐期向前滚动的长期计划方法。用“近细远粗”的原则解决可操作性和灵活性问题，有助于提高计划质量。特点:灵活,适应性强,编制量大。（3）综合平衡法(投入产出分析)主要是通过对多要素和多部门的投入产出进行综合分析使系统保持平衡的定量计划方法。（77—81页）三·战略的选择战略计划的重要性80年代以来,全球竞争的加剧以及其它方面的环境冲击,迫使人们开始认识到战略计划的重要性.如战略管理的出现及盛行.据调查,现有69%的企业制定战略计划,其中有89%的企业认为战略计划是有效的且重要的.如,阿拉莫租车公司的低价格-低成本-高营业额的战略.战略层次公司层战略:经营多种事业的组织的总体战略,解决:我们应当拥有什么样的事业组合?事业层战略:每一个SBU(战略事业单位)的经营战略,解决:在我们的每一项事业领域里如何竞争?规定该事业部提供的产品或服务,向哪些顾客提供,如何提供,等等.注:只经营一种事业的小企业,或从事专业化经营的大企业,事业层战略等同公司层战略职能层战略:职能部门的战略,如研发部门、制造部门、营销部门等.解决:我们怎么支撑事业层战略?1.总战略框架（公司层战略）：

稳定性战略（Stabilitystrategy）：维持现有市场份额和收入水平，很少发生重大变化。其条件是有60%-70%的忠诚客户或者是在近乎独占的细分市场上缺乏强有力的竞争者，绩效良好。不变化战略利润战略:如减少广告、削减研发费用暂停战略:出现失效和管理不当时小心发展的战略:环境不明注:当组织的绩效令人满意而环境看上去将保持稳定的时候,实施该战略是可行的.1.总战略框架（公司层战略）：

增长战略（Growthstrategy）：追求扩大总体经营规模的战略。销售额、市场份额、员工人数等是主要的衡量指标。增长途径可以通过直接扩张（加大投资力度、增加产量），合并同类企业（购并、联合），多元化经营（进入其他产业领域）等方式实现。对企业最具有诱惑力的战略。实例：西方企业尤其美国企业，喜欢选择此战略，因为：１增长的企业能够容易地掩盖错误和失效。２增长的企业会有更多的机会。集中战略：一个产品一个产业，一个市场，一种技术，有水平增长或纵向增长两种方式。多元化战略：扩展到不同的产品和市场的增长战略，有同心圆多元化和混合型多元化（不相关多元化）长虹：作彩电业的领导者。直接扩张的典型。海尔：通过兼并迅速扩大实力的低成本扩张之路。中信公司：成功的多元化经营和海外投资：业务涉及投资、金融、贸易、电讯、矿业、原材料工业、制造业等，到1997年底公司资产总额2208亿元，净资产326亿元，税后利润112.15亿元。海外资产占总资产的三分之一，收益占80%。收缩战略(Retrenchmentstrategy):有意识地主动减小经营规模或多元化的经营范围,着眼于做“强”的战略。当市场发生变化、遇到新问题、出现经营困难或进行战略调整时采用的战略，往往与企业的变革、重组相连。转变战略：收缩－巩固－重建放弃战略成为附属企业的战略转包战略，如爱立信把手机生产外包深赛格在92年有125个公司，经营分散、失控，剥离82个小企业后重组为8个公司，3家上市。“三九”总裁赵新先反思96-98年并购热中盲目多元化、跨越8个领域开展经营的原因，提出“回归主业”重新回到制药业的口号，将战略重点定位于中药制品和生物制药方面。组合战略（Combinationstrategy）：指一种同时实行两种或多种战略的情况，在公司内部结构调整时常用。1992年通用汽车公司迅速扩展其电子数据系统业务，并大幅度削减它的国内汽车制造业务。通用汽车公司在1997年用50亿美元收购休斯敦公司进入航空通讯领域，同时放弃一部分军用品生产。2、事业层战略战略类型：进攻型战略三个条件：１拥有一种持久的竞争优势２在其它方面程度接近３具备某些阻挡领先者报复的办法防御型战略战术：提高结构性障碍、增加可预料的报复手段、减少进攻的诱因反应型战略竞争战略产业分析产业分析中的五种力量：五种竞争力量：进入障碍，替代威胁，购买者的讨价还价，供应商的讨价还价，现有竞争者之间的竞争。它们共同决定某产业的盈利性，管理者通过分析这５种力量来评价某个产业的吸引力。进入障碍：规模经济、商标知名度、资本需求等因素制约着新进入者的难易程度。（门槛）替代威胁：同类商品的替代或具有相同功能和使用价值的其他商品都会影响产业内的竞争强度。顾客：客户对产品的总需求决定着市场的潜力；客户的购买量、有无替代品、信息量等因素影响其价格谈判能力。供应商：上游企业的产品规模和质量、行业集中度、替代品等因素决定其对企业的影响力大小。现有竞争者：产业增长率、产品差异等因素决定企业间竞争的激烈程度。行业竞争者现有企业间的竞争买方潜在竞争者替代产品供应方影响行业竞争的五种力量供应方的讨价还价能力买方的讨价还价能力来自潜在竞争者的威胁来自替代产品或服务的威胁3.基本竞争战略：总成本领先战略（Cost--Leadershipstrategy）：在保证质量和服务的前提下，保持在同行企业中总成本最低的地位来取得竞争优势。可通过扩大生产批量、技术创新、降低采购成本、低人工成本、提高运作效率减少管理费用等途径实现。如沃尔玛、西南航空公司、杜邦公司、邯钢差异化战略（Differentiationstrategy）：标歧立异战略在质量、服务、技术、商标形象等多个方面有意识地创造与众不同的特色，让顾客感受到区别于竞争对手的差异而取得竞争优势，利用差异化带来的较高价格和收入弥补制造差别的追加成本的经营战略。实现方式很多：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益＞标歧立异的成本.乐凯与柯达目标集聚战略（Focusstrategy）：集中力量主攻某个特定的顾客群、某特定产品、某个细分市场或某个地区市场，利用高度专业化实现更高的效率、提供更好的服务取得竞争优势的战略。该战略的前提：公司能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争的对手。结果是：公司要么实现了标歧立异，要么实现了低成本，或者两者兼得。此战略是否可行取决于细分市场的规模和增长潜力是否足以支撑业务的长期发展。对小企业有特殊意义。如长江航线的集装箱班轮。夹在中间夹在中间:不能明确地凭借某一种基本战略获取竞争优势夹在中间这样的组织难以获得长期的成功,它们之所以还能生存,通常因为它们所处的产业非常有利,或因为竞争对手也像它们一样处于夹在中间一些成功的组织一旦超出了它们的竞争优势范围,结果就会陷入夹在中间的状态.如莱克航空公司.战略管理过程确定宗旨、目标和战略分析环境发现机会和威胁分析资源识别优势和劣势重新评价宗旨和目标制定战略实施战略评价结果4.企业战略选择的常用方法: SWOT分析法:帮助决策者综合考虑企业内部的优势(Strengths)

和劣势(Weaknesses),以及外部环境中的机会（Opportunities）和威胁（Threats）等多种因素，通过对其动态结合状况的分析，选择和确定相应的生存和发展战略的决策方法。环境的变化提供的究竟是机会还是威胁，受组织资源的制约，也受组织能力的影响环境的机会环境的威胁内部的劣势内部的优势扭转型战略增长型战略防御型战略多种经营战略ⅠⅡⅢⅣ公司业务组合矩阵（BCG矩阵BostonConsultingGroup）：使用预计的增长率作纵轴、市场份额作横轴，对各个独立核算的业务进行分析以确定投资重点的方法。将高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率。现金牛（Cashcows，指低增长、高市场份额）：能产生大量现金流量但增长潜力有限，不再大量投资。明星（Stars，指高增长、高市场份额）：产品处于快速增长的市场中并占有支配地位的市场份额，销售额高但也需要继续投资。幼童（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）：指某些新开发的业务需要大量资源投入来扩大生产规模，促使其向“明星”转变。但有较大风险，如果对其前景没有把握应及时采取放弃策略。瘦狗（Dogs，指低增长、低市场份额）：既无潜力又无竞争优势的不景气业务，一般采取收缩、清算或放弃的策略。比较理想的经营业务组合是：有较多的“金牛”和“明星”保证收入，同时有一定量的“幼童”作为今后发展的准备，极少量的“瘦狗”不至于拖企业后腿，以保证企业有较好的现金流量平衡。切忌不加区分地对所有业务用“一刀切”的办法配置资源和资金，导致企业发展后劲不足。缺点：利润率指标不突出。明星金牛幼童瘦狗相对竞争地位高低高低市场增长率10%转变放弃清算经营业务组合矩阵一次成功的退出林可霉素的全国总产量在1997至1999两年内增长了65%，实际生产能力达到近2000吨，国内市场需求规模约为900—1000吨。99年5月林可霉素原料药价格为725元/十亿单位，年底为450/十亿单位，2000年7月降到400元以下，2000年末为300元。华北制药林可霉素销售成本为471元/十亿单位，以300元销售价格计算全年产量将亏损2000万元。药用中间体青霉素钾的国内市场需求在98、99、00年分别比前一年增长30.5%、20.1%、13.5%，华北制药在98、99年的市场份额分别为34%、38%。药用中间体青霉素钾的市场价格稳定、略有回升。华北制药的产品全部销售一空，库存和生产能力不足。原生产林可霉素的车间需投资300万元即可在一个月内实现转产要用中间体青霉素钾。四、目标管理1。问题的提出：怎样才能使所有的人都为企业的共同目标而尽最大的努力呢？组织内个人之间、部门之间矛盾、冲突的客观存在和各自为政、各行其是的可能，整体利益受到损害的风险；传统管理模式遇到的挑战！严密的监控加剧冲突、增加管理成本高层管理人员的协调工作量大，占用了太多的精力。2。目标管理的含义：组织的最高层根据组织面临的形式和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，并要求各级主管和全体员工参与制定各自的工作目标，通过“自我控制”完成组织整体目标的管理制度。作为与传统方式不同的新型管理制度，目标管理是建立在每一个员工自觉努力基础之上，是一种绩效导向和成果导向的管理制度。3。目标管理的过程：目标管理是一个制定计划（确定工作目标和行动方案）——实施（采取行动）——检查、总结、改进——下一个目标……，这样一个循环、进步、提高的过程。目标管理意味着由上而下地建立一个完整的分级目标体系，围绕着实现各级目标开展活动的管理方式，使每一个员工的工作都目标明确并能支持上一级的目标实现。组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标目标的层级结构目标的层级结构：组织的整体目标由上而下层层分解，并被转换为每一级组织单位的具体目标。各级管理部门参与同级目标的制定，每一级目标都是上级要求和本部门认可的结果。提供了具体的个人绩效目标，每个人对他所在单位成果的贡献都很明显。每一位员工的工作由下而上地支撑上一级目标的实现。同一级目标不冲突，组织整体目标的实现有了保障。4。目标管理的特点

（1）.量化考核：有明确的多层次指标体系，可衡量、可考核。整体目标应该体现企业的宗旨与发展战略。制定的任务目标应适当高于现实状况体现发展性，以起到激发工作热情的鼓励作用，同时又要保证其实现的可能性，避免目标过高屡屡落空挫伤积极性。将任务目标层层分解，并转换为明确的多层次指标体系，可定量考核与比较。如：降低日常运营成本7%；顾客等待时间不超过3分钟；顾客投诉率低于1%；

(2)逐级授权、参与决策各级主管人员与下属员工共同讨论目标的确定及考核标准，目标确定之后授予在相应范围之内调配资源、做出决定的权力。组织成员从一个被动的执行者变成管理决策的参与者，有助于更多地从全局眼光考虑问题，更多地了解上级对本部门、本岗位的要求。逐级分解、参与制订目标的过程有利于增加组织成员对组织总体目标的认同与支持。遇到的难题是在实践中参与决策的过程有可能偏离友好协商的轨道而演变成上下级之间的讨价还价。怎么办？(3).自我激励：自己参与制定目标，意味着作出了承诺，会更加自觉努力，产生自我激励的力量，实现由“要我做”到“我要做”的转变。目标确定之后，具体实施方案和行动计划主要由当事人自行确定，他人不要过多干预。其基础不仅是组织给予的回报与目标实现程度挂钩，更重要的是对个人能力的肯定和在努力过程中得到成就感的满足。目标管理是建立在假设每个人都有努力工作和追求进步的愿望的基础之上。创建积极进取、适度竞争的企业文化。（4）绩效回馈指在实现目标的过程