【《安踏体育连续并购的过程和动因分析案例》6200字】

第页共47页安踏体育连续并购的过程和动因分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u13017安踏体育连续并购的过程和动因分析案例 1212571.1安踏体育公司简介 1183671.1.1基本情况 14451.1.2经营模式 39141.2安踏体育连续并购历程 5179421.2.1纵向并购 5246261.2.2横向并购 5327261.3连续并购的动因 7241151.3.1发展多品牌战略 7137481.3.2提升企业品牌价值 761671.3.3国家的利好政策 8133531.3.4行业竞争激烈 81.1安踏体育公司简介1.1.1基本情况安踏体育用品有限公司坐落于中国福建省晋江市，是一家专门从事设计、制造、销售运动鞋服、配饰等体育装备产品的综合性、多品牌的大型体育用品公司。始创于1991年，并且于2007年在香港上市。安踏体育2019年实现净利润56.24亿，同比增长32.83%。2020年实现营收355亿，同比增长1.67%。三十年前的安踏还是一家传统的民营小企业；但士别三日，当刮目相看，安踏体育早就摇身一变成为一家具有国际竞争力的大企业，治理结构也十分现代化。2017年下半年，安踏在上市十周年的庆典上表示其营收翻了将近4倍，估计市值突破700亿港币。就本土体育用品企业而言，到此前为止，安踏体育在体育用品行业已经处于绝对领先位置，早已超越了国内另一著名品牌“李宁”，同时也成功登上世界500强企业的宝座，排名第84位，品牌总价值即将突破90亿大关。（注：数据来源于欧睿国际）图4-12016-2020安踏专卖店数量统计图SEQ图4-1_2016-2020安踏专卖店数量统计图_1\*ARABIC12006年，安踏公司开始着手于布局自己的专卖店体系，2009年开设了近7000家运动系列专卖店以及200余家体育用品专卖店。2014年，安踏的专卖店总数为9129家，截止2020年，安踏体育的专卖店已超过了12260家。作为我国体育用品行业的领先品牌，安踏始终向大众市场提供极具性价比的功能性运动产品，除了大众体育项目以外还涉及多种小众体育项目，如长跑、综合训练和篮球。近年来，安踏的品牌定位已从“高性价比”演变为“极致价值”，为“极致价值”成为安踏产品设定了新的公式。2022年，安踏将一如既往的支持中国运动员为国争光，并邀请谷爱凌、武大靖等运动员担任安踏集团的形象代言人。中国奥委会将安踏体育作为官方合作伙伴，安踏体育共赞助了22支国家队，包括冬季运动、体操、摔跤等体育运动。安踏体育特地为2022年北京冬奥会和冬季残奥会而设立了研究实验室，该实验室于2020年1月正式开始启用。此次实验室的启动将使冬奥会运动员们的服装的“战袍”登上新水平。此次安踏体育与北京服装学院联动，将提高产品性能，确保可以为2022年北京冬奥会和残奥会提供设备与运动鞋服上的保障。1.1.2经营模式（1）差异化布局本文经研究发现，安踏的连续并购事件中的并购类型多以横向并购为主，这样可以使安踏体育更专注于体育用品本身的发展，而且能够发展自身的优势。尽管横向并购的过程中存在着收购同类型品牌以及产品同质化的漏洞，但通体来说打开了安踏体育在体育用品上的细分市场，例如滑雪、登山、儿童服饰等，多品牌战略为了安踏体育打开了发展空间，同时为安踏体育自身提供了有利的品牌壁垒。（2）注重产品研发产品差异化的关键因素主要包括科技创新、原创设计、产品安全等。安踏体育致力于对产品科技创新上大量投入，并坚信这种做法可以帮助企业的经济持续增长。由于当今社会年轻群体是消费的主力军，企业希望可以多了解年轻群体的消费偏好，有助于促进企业的发展。为此，安踏体育在总部建立了研究所，以配合国内优秀设计师所组建的队伍,以加强对体育用品的研发。此外，安踏体育还携手清华大学联合建立了一个研究中心。希望将运动与科技相结合、成果与市场深度融合，实现体育用品行业发展上的重大突破，助力我国本土体育用品企业驱动发展，逐步迈出国门。在行业竞争如此激烈的今天，为了增加市场份额，企业必须多多站在消费者的角度，生产安全、优质、符合人体构造科学的体育用品。安踏体育一直在努力维持符合行业标准的高质量生产管理和质量管控系统。挑选合作伙伴时运用严格评估标准，定期实地审核、监察运营、管理绩效；要求合作伙伴取得生产及质量系统认证，例如ISO国际标准。安踏体育也会积极寻找已经建立研发实验室的供应商，共同开发的用于创新产品的新材料。安踏体育致力于提供高质量的产品，严格管控产品的质量，向消费者提供更完美的产品。（3）电子商贸业务及数字化由于2019年新型冠状病毒的爆发，使人民群众的消费方式发生了巨大的改变，越来越多的居民选择线上购物，因此电子商贸化的地位尤为重要。为了应对疫情状态下形成的这种趋势，安踏体育加大了对电子商贸化的投资，加速了电子商贸业务的布局，明确了各个子品牌网络销售的战略目标与运营路线，同时，安踏体育也建立了特别完善的网络业务组织平台以及合理的营销计划。为了不断优化消费群体的用户体验，增强消费者粘性，安踏加强了对官网运营的投入，拓展自身的电商平台。同时，安踏还采取了多平台销售的方法，利用淘宝、京东、拼多多、天猫等电商平台来扩大体育用品的销售渠道。安踏体育对官方网站、电商平台、微信小程序以及线下门店采取了统一的管理模式，为了加强会员体系建设，优化了各品牌的会员制度，同时通过大数据捕捉了消费者的消费习惯，从而计算出消费者的消费偏好，为其推送更令消费者心仪的有消费欲望的产品。同时，安踏体育通过数字化升级了自身的补货系统，优化了自身的供应链能力，使得商品的配送流程更加清晰，节约了大量自身耗费在物流上的成本；此外，对补货情况的实时掌控也有助于员工更加清晰的了解爆款商品，通过数据来调控门店的库存数量。电子商贸业务的开通一方面开辟了一种前所未有的信息化销售渠道，另一方面又还使得企业与消费者心贴心，联系更为紧密，使安踏体育与消费者的交流可以更加便捷。同时，安踏体育也会利用微信公众号、微博、小红书等社交平台与消费者展开互动，采用举办抽奖活动等方式来促进消费者进行消费，给消费者留下更好的品牌印象。此外，企业善于利用数据分析和驱动，并使用极具竞争力的营销手段来俘获消费者的青睐。（4）供应链管理安踏体育始终实施有效的供应链管理模式。为了达到高效的运营模式，安踏坚持要求供应商的发展需要与公司同步。安踏体育在管控治理、生产运营等方面为其供应商提供一定程度上的帮助，并且对合作伙伴的筛选条件十分严格。安踏体育从供应商的信誉度、资金保护、环境保护等方面对供应商进行综合评价，并且还对供应商的产品类型、产品定价、财政能力、运营规模等多种维度进行评估，同时确保供应商的企业社会责任、质量管理体系都符合行业的标准。此外，还对供应商的创新研发、产品管理等方面有一定要求。安踏体育对供应商的合作期限、过往表现等进行实地审核并汇总其绩效，以便确保合作的供应商企业可以贯彻落实自身对其的要求。安踏体育为了推动供应商的发展，为其制定了《认证QC管理办法》，使得为安踏体育供应产品的公司可以更加注重制造出来的商品的品质。安踏体育与供应商之间的沟通十分密切，甚至会举办培训、年会等与供应商们分析体育用品行业的有效信息。为了能够及时满足消费者的需求，安踏体育已经强化了供应链来缩短交货周期。安踏体育使用内部生产与外包生产相结合的战略，以便能够对消费者偏好与市场环境作出反应。为了保持成本优势，安踏改进了产品生产的各个环节，优化了生产流程，有效将库存维持在合理范围内。1.2安踏体育连续并购历程此次安踏体育的连续并购案例主要是从纵向与横向两个维度来进行的。一个方面是纵向并购，2012年安踏体育并购了泉州寰球，以55%的股份对泉州寰球享有绝对控制权，100%控股泉州东袆达、全锋鞋材。此次并购活动更好的整合了安踏体育的供应链，在一定程度上保障了安踏体育的生产能力。另一个方面就是横向并购，安踏体育通过横向并购进行了大规模的品牌扩展。四年后，安踏体育与日本的著名冬季运动品牌迪桑特签署了战略合作协议书；次年二月，安踏体育又与韩国著名户外运动品牌可隆达成合资协议；同年10月又收购了香港知名儿童服饰品牌小笑牛。逐步完善了体育用品的细分市场。虽然安踏对迪桑特与可隆均采用合资形式，但其财务报表仍旧纳入安踏体育集团的总表，均隶属于安踏体育旗下子公司。安踏通过两个方面的并购完成多品牌战略的布置外也提高了自身的供应链能力。1.2.1纵向并购成立于1988年的泉州寰球集团是一家专门制造运动鞋服的体育用品公司，具备大规模、起步高等优势。为了抢占消费市场，他们一直按照高水平、高质量的准则来生产体育用品。经过了十多年的发展壮大之后,泉州寰球一度成为当地家喻户晓的知名企业，其制造的产品已远销三十余个国家和地区。泉州寰球曾经是安踏体育最大的贴牌代工厂，随着我国体育用品企业的品牌意识逐步苏醒，泉州寰球也走起了下坡路。2005东施效颦安踏体育创办“自主品牌”失败，也是被安踏体育直接收购的重要因素。2012年7月，安踏体育采用现金支付的方式收购了泉州寰球55%股份，收购金额高达2.54亿元人民币，并且为其偿还8000余万贷款。1.2.2横向并购迪桑特(DESCENTE)起源于法语“滑降”一词，由日本知名企业家事本他家男于1935年在大阪创办。并且于1961年完成了商标的注册，从此开始,迪桑特品牌便开始建立。迪桑特一直立足与滑雪项目，采用大量的高科技材料研发制造出了许多优秀的滑雪服装，多次被加拿大等国家用作滑雪队队服。在迪桑特不断发展的历史长河里，它将这些技术应用于其他运动项目的体育用品上，也去取得了不错的效果。虽然迪桑特曾经在国际上大放异彩，但由于国内冰雪运动发展的局限，迪桑特在我国也并没有什么知名度。2015年安踏体育启动了自己新一轮的扩张。2016年2月，安踏与迪桑特签订合资协议，花费1.5亿元取得了迪桑特在中国境内的运营权。可隆(KOLONSPORT)诞生于1973年，是一家韩国企业。以登山设备起家，发展到现在已经有四十多年了。可隆把基本色调定为绿色，品牌标识是常青树。品牌推崇“亲近自然、关爱自然”。作为韩国的顶尖户外体育用品品牌，在加入安踏体育之前，可隆的产品在中国销售了7年，不仅开了220家专卖店，还设有网店。2016年可隆实现5.2亿元的营收，其实力可见一斑。2017年，安踏体育的控股公司ANKO与可隆成立合资企业，可隆在中国境内的运营权归安踏体育所有，耗费4千万美元。与迪桑特的情形类似，可隆合资公司的财务数据并入安踏集团财报中。2017年10月，安踏体育宣布对可隆并购全部流程的同时公布了耗费六千万港元全资收购香港儿童服饰品牌小笑牛(Kingkow)的消息。成立于1998年的小笑牛是香港一家集设计与生产于一体的专门的儿童鞋服品牌，经过了20多年的发展，小笑牛拥有与进口品牌旗鼓相当的高品质生产工艺，截止2017年9月，在中国境内拥有81家门店。1950年，亚玛芬(AmerSports)体育用品公司在芬兰成立，起初亚玛芬的主营业务与体育用品无关，它是一家主要负责制造烟草和贩卖烟草产成品的企业。1970年起亚玛芬开始采用并购活动来实现业务上的拓展，开始将业务往印刷业、运输业发展。经过了几十年的发展，户外运动收入开始成为亚玛芬的大头。2018年，亚玛芬的户外运动用品收入占比为62.22%，球类为21.33%，健身业务为13.45%。同样在2018年，安踏带头的投资财团将目光放在了亚玛芬上，收购了亚玛芬100%的股份，对其享有共有控制权。此次收购采取了现金支付的方法,共花费了46.6亿元欧元。安踏斥资15.43亿欧元持有亚玛芬57.95%的股份，并且成为亚玛芬的第一大股东。2019年3月，宣布正式完成对亚玛芬的收购。1.3连续并购的动因1.3.1发展多品牌战略近几年安踏体育迅速发展成为中国最大的体育用品企业，登上世界体育用品企业市值前三的“宝座”。安踏体育如此成功的主要因素是发展多品牌战略。起初，安踏体育只是福建晋江一家平平无奇的制鞋厂，为了在体育用品市场上站稳脚跟，不得不全力以赴的提升自己的综合实力。但是由于企业的运营水平具有一定的局限性，很难避免外资品牌带来的冲击，安踏体育只能采取差异化竞争策略。一开始安踏体育主要生产中低端产品用以满足大众的需求。但时尚元素的丰富与多元，人民群众对于美学的追求，毫无特色可言的产品对他们不具备任何吸引力，市场需求也日益多元化。为了满足消费者对体育用品的多元化需求使自身的产品系列可以覆盖更多的消费群体，安踏体育开始发展多元化品牌战略，实现了跨越式的进步。2009年收购斐乐，是安踏踏入国际高端体育用品市场的第一步。皇天不负有心人，通过安踏的精心运营斐乐2014年开始盈利，2018年的总销售额高达上百亿。斐乐的成功为安踏公司继续收购其他品牌奠定了基础，也坚定了安踏体育想要实施多品牌战略的信念。2015年，安踏体育将中高端品牌斯潘迪引入旗下以便更好的切入中高端市场；2016年2月，安踏与迪桑特的日本分公司开始合作，主打冬季运动产品；2017年2月，安踏体育又再度取得了韩国户外品牌可隆在我国境内的独家运营权；八月，安踏再次收购了小笑牛（一家香港的高端童装品牌），进一步巩固了其在儿童服装领域的细分市场；2018年12月，安踏收购了一线品牌亚玛芬，将亚玛芬旗下的13个全球顶尖品牌收入麾下，这13个品牌都属于滑雪装备、户外用品、网球等领域的领先品牌；完成此次并购后安踏体育完善众多细分市场的同时也在国际体育用品市场有了更大的话语权。1.3.2提升企业品牌价值在全球体育用品市场上，欧洲品牌在很长一段时间内都排在领先地位。随后顶尖品牌又转移到了北美市场。而中国品牌尽管迅猛发展并为广大消费者所认可，但是与国际知名大牌比较的话，短期来看，还不具备可比性。针对我国人民群众的消费水平提升这一现状，安踏体育决定注重对品牌的建设，提升公司的品牌价值。加强企业产品研发和创新的能力，创造出更多具备竞争优势的运动用品来吸引消费者的目光，从而提升安踏体育在国际市场的竞争力。要想使得安踏体育品牌价值得到提高，还需要收购有价值的品牌和招聘高素质的人才。安踏近些年的系列并购将大量优质品牌纳入旗下，很大程度上地提升了自身在体育细分市场上的竞争力，将生产的体育用品覆盖到众多运动上，而不仅仅局限于大众运动。此外，安踏体育除了在国内还在美国等国外建立设计中心，聘用超过16个国家的高素质顶尖人才，高级管理人员中23%具有海外经历；同时拥有高水准的供应商与合作伙伴，致力于产品的研发与创新，期望可以为消费者提供品质更高的体育用品。1.3.3国家的利好政策2010年3月，国务院官网发布《国务院办公厅关于加快