【《敏捷管理基本理论及发展现状分析》5500字】

敏捷管理基本理论及发展现状分析目录TOC\o"1-3"\h\u7401敏捷管理基本理论及发展现状分析 172701.1敏捷管理基本理论 1280501.2传统项目管理与敏捷管理对比 22151.3敏捷管理的五种常见方法 245051.4敏捷管理的发展现状 589181.5焊接生产线开发项目敏捷项目管理应用的可行性分析 61.1敏捷管理基本理论敏捷项目管理(AgileProjectManagement，简称APM)是一种在过去的十年来流行的项目管理方法论。APM模型的指导原则是敏捷宣言。敏捷项目管理的概念来源于敏捷软件开发过程，是各类敏捷软件开发方法相应于项目管理的统称。敏捷项目管理是应对那些具有需求经常变化的不确定性的软件项目的管理方法。敏捷项目管理这一概念起源于2001年，由十几名相聚于美国雪鸟滑雪场的大师级程序员研讨出了这一理念，与传统的项目管理方式有着截然不同的观念。敏捷项目管理注重项目成员的协作，注重顾客的参与和成员对于项目变化的快速反应，与之相对应的快速反应的机制及流程。传统上，项目负责人只会优先确定项目的时间与成本目标，而范围定义与功能目标都会随着项目的发展产生变化，因此也就加大了项目的可塑性。敏捷项目管理主要有这几个优点：（1）较强的灵活性；（2）错误率低；（3）项目风险性低；（4）提高项目成员能动性；（5）降低了项目成本。“敏捷”是一种敏锐、快捷的适应发展变化，集模块化与智能化于一体的一门社会工程学。它旨在提高对快速变化、不确定程度高的研发过程的掌控力，强调可运行成果的快速交付而不那么看重中间产品，以客户需求为核心来达到项目管理中“供需一致”的目标，消除以往项目实施过程中的沟通不畅、团队合作缺乏共识的问题，使得项目实施过程数字化、模块化、标准化、流程化及灵活化，促进项目目标得以完成[62]。对于白车身焊接生产线开发敏捷项目管理，团队需要灵活化，项目需要流程化和标准化，整个项目的管理控制需要模块化、可视化和数字化。敏捷项目管理使团队成员的个人价值和项目目标有机结合在一起，在标准和流程下，最终实现统一。敏捷团队成员必须不断反思，然后根据总结出的经验，对团队成员的整体行为进行调整或改善。目前对于敏捷管理对于管理人员需要：一是知晓变化（即不确定因素）可能随时发生，面对突发的变化，要进行相应的调整，而不能继续按原计划执行；二是必要时，对项目的过程和实施办法做出随机调整[51-52]。这种应对变化调整的能力，能够激发团队的竞争优势。因此，团队必须能够灵活调整，在调整的同时，应该保证项目的既定目标始终不变。另外，哪怕项目临近尾声，也要对客户在项目要求上提出的变化持欢迎态度，敏捷的项目过程能够控制并利用这些变化，来保证整个项目的竞争优势。1.2传统项目管理与敏捷管理对比（1）传统项目管理和敏捷管理驱动方式不同传统项目管理先要确定产品的范围，把需求和特性先固定下来，然后评估完成这些需求和特性需要花费多少时间，需要多少人力等资源，接着形成各式各样的项目计划，如进度计划、沟通计划、人力资源计划、风险管理计划等，然后按照既定的计划来推进，是典型的计划驱动。因为只有这样，进度和成本才可以估算，风险才可以控制。而敏捷项目管理用敏捷管理关键技术提高管理的灵活性、适应性和标准化。传统项目管理是计划驱动的，而敏捷项目管理是价值驱动。这是敏捷管理和传统项目管理的本质区别。（2）敏捷企业的管理与传统管理的着力点不同敏捷管理的支点是充分利用“机遇、人员和信息”的杠杆作用，其主要特点体现于管理职责，管理目标和管理手段的某些变化中。敏捷管理其特点如下。第一，机遇最优化，决定企业敏捷竞争力的驱动力在于尽量缩短“观念—现金”的时间。第二，敏捷管理的着力点充分发挥人员能动性，敏捷竞争一改强调指挥和控制的管理思想，而转换到领导、激励、支持和信任上来。敏捷企业最基本的管理目标必须是发挥人员能动性。保证人力资源队伍是由一支有知识、有技能、善创新的员工队伍组成；为员工提供他们所需的资源，以应付变化的市场机会及个别顾客的要求。第三，在敏捷管理中，信息已成为最富有价值潜力的重要资源。信息的沟通传递在整个项目的开展过程中扮演着重要的作用。1.3敏捷管理的五种常见方法敏捷管理最早应用于软件开发，在软件开发者过程中敏捷管理敏捷方法有很多种，包括Scrum、XP极限编程、精益开发、自适应开发、水晶、Scrum等等。敏捷管理里面最常用的有Scrum，极限编程。XP极限编程极限编程（ExtremeProgramming，简称XP）是由KentBeck于1996年提出的。极限编程是一个灵巧的、轻量级别的软件开发方法；同时它也是一个非常周密和严谨的方法。其中极限编程中，“极限”是指，对比传统的项目开发方式，XP强调把它列出的每个方法和思想做到极限、做到最好；其它所不提倡的，XP则一概忽略。一个严格实施XP的项目，其开发过程应该是平稳的、高效的和快速的。XP是一种近螺旋式的开发方法，它将复杂的开发过程分解为一个个相对比较简单的小周期；通过积极的交流、反馈以及其它一系列的方法，开发人员和客户可以非常清楚开发进度、变化、待解决的问题和潜在的困难等，并根据实际情况及时地调整开发过程。XP的核心价值观是沟通（Communication）、简单（Simplicity）、反馈（Feedback）、勇气（Courage）、谦逊（Modesty）。XP用“沟通、简单、反馈、勇气和谦逊”来减轻开发压力和思想上的累赘；从价值观中我们可以从中感受到轻松愉快和主动奋发的态度和气氛。这是一种帮助理解和更容易激发团队成员潜力的手段。XP用自己认真实践，通过对真实反馈的分析，来决定XP对自己的价值；有勇气接受它，或改进它。（2）水晶水晶（Crystal）方法论由AlistairCockburn在20世纪90年代末提出。他把开发看做是一系列的协作游戏，而写文档的目标是帮助团队在下一个游戏中取得胜利。水晶方法的工作产品包括用例、风险列表、迭代计划、核心领域模型，以及记录了一些选择结果的设计注释。水晶方法也为这些产品定义了相应的角色。值得注意的是这些文档没有模板，描述也不太规范，但目标清晰，能够满足下次游戏开始的条件。对于水晶方法论，根据方法论的轻重可以分为透明水晶和橙色水晶等。透明水晶一般适用于轻量级的团队。不管是哪种水晶，都会对团队的角色、团队的工作项和产出、核心实践、支持过程等进行定义。（3）精益开发20世纪60年代，丰田发明了更为有效的生产管理系统。这种管理方式后来逐渐演变成对价值流的控制方法——精益开发。精益（Lean）管理，旨在创造价值的目标下，通过改良流程不断地消除浪费。这种方法现已被广泛用于生产制造管理。在这过程中，丰田发明了一个工具，这个工具就是“看板”。丰田公司的看板工具由于启动快、成本低的优势，很多使用敏捷研发的团队都选择使用看板作为信息展示的工具，必要时结合互联网管理系统，用来和团队成员同步任务进度信息。看板在整个敏捷管理的过程中主要有4个作用：一是快速传递工作指令。没有看板的时候，都是管理者下达指令，但是敏捷强调自适应组织。所以，通过看板可以实现自己识别工作任务。二是防止过量生产和过量运送。精益思想下，过量就是浪费。所以，会有在制品（Work-In-Progress，WIP）的限制。三是进行可视化管理。越透明的工具越有帮助。一般传统数字化工具的团队之间的交互会比较差，大家不知道也不关心别人做什么。这些传统的数字化工具反而限制了人与人的沟通。对于敏捷项目来说透明性和及时性非常重要，所以看板比较符合敏捷的要求。四是改善开发流程。传统项目中为了实现项目的可视化管理，需要通过纸面化的文档记录项目各个阶段的状态，来实现流程的可视化和可跟踪性。通过看板可以减少这些不必要的工作，同时可以让项目团队内部自发实现过程改进。敏捷中的改进都是自我发起的，通过定期回顾，对于不好点进行总结后，将改进点进行优先排序。（4）自适应开发自适应软件开发(AdaptiveSoftwareDevelopment,简称ASD)。项目经理JohnHighsmith和SamBayer在1990年代初发明了自适应软件开发方法，功不可没。他们将ASD开发为快速应用程序开发（RAD）敏捷框架的更具迭代性和​​更短间隔的版本。海史密斯（Highsmith）和拜耳（Bayer）使用他们的新项目管理方法（围绕一个月的项目和一个星期的迭代周期进行设计），完成了跨越多个行业的100多个实际商业软件项目。他们在海史密斯（Highsmith）2000年的著作《自适应软件开发》中描述了他们的新方法。自适应软件开发（ASD）是早期敏捷框架快速应用程序开发（RAD）的直接产物。它旨在通过轻量级的计划和不断学习，使他们的产品不断发展，从而使团队能够快速有效地适应不断变化的需求或市场需求。ASD方法鼓励团队根据三个阶段的过程进行开发：推测，协作，学习。ASD的优势包括：专注于最终用户，这可以带来更好，更直观的产品，准时交货，甚至提早交货。鼓励开发人员和客户之间提高透明度。（4）ScrumScrum的英文意思是橄榄球运动的一个专业术语，表示“争球”的动作；把一个开发流程的名字取名为Scrum，我想你一定能想象出你的开发团队在开发一个项目时，大家像打橄榄球一样迅速、富有战斗激情、人人你争我抢地完成它，你一定会感到非常兴奋的。而Scrum就是这样的一个开发流程，运用该流程，你就能看到你团队高效的工作。Scrum是一个用于开发和维护复杂产品的框架，是一个增量的、迭代的开发过程。Scrum常用到如下工具：第一，用户故事。迭代计划会议用到，ProductOwner以用户的角度去描述需求。如，作为一个学员，我希望能在做完一份试卷后，系统能针对我的薄弱点提供相应的指导及练习。第二，ProductBacklog。迭代计划会议用到，ProductOwner事先将所有的用户故事按优先级排好，放到一个列表内，这个列表就是ProductBacklog。第三，SprintBacklog。迭代计划会议用到，整个开发小组通过估点将用户故事按优先级移入到迭代计划内，迭代计划中待完成的用户故事列表即为SprintBacklog。第四，估点。主要用于评估用户故事的大致工作量。第五，燃尽图。主要用于迭代进度的管控。Scrum以经验性过程控制理论（经验主义）做为理论基础的过程。经验主义主张知识源于经验,以及基于已知的东西做决定。Scrum采用迭代、增量的方法来优化可预见性并控制风险。Scrum过程框架的基石包括如下三个方面：透明度、检验和适应[65]。1.4敏捷管理的发展现状敏捷管理萌芽的产生已经有很长一段时间，最早可追溯到1930年代沃尔特·休哈特（WalterSherwart）在项目质量方面的计划-执行-学习-行动（PDSA）方法。1989年，竹内弘高（HirotakaTakeuchi）和野中郁次郎（IkujiroNonaka）在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）上发表了一篇名为《新产品开发的新游戏》（NewNewproductDevelopmentGame）的文章，竹内弘高和野中郁次郎在文章中描述了一种快速、灵活的开发策略以满足快速的产品需求。该文章把产品开发与英式橄榄球比赛进行对比，第一次将Scrum这个术语与产品开发相关联。Scrum逐渐演变成敏捷项目管理中比较常用的方法[31-33]。“敏捷开发”（AgileSoftwareDevelopment）源于软件开发方法，是具体通过项目模块化、人员交互和迭代性交付实现项目进行的高效性，是在采用循序渐进的开发思路过程中提炼出来的一种管理理论和方法。随着“敏捷开发”在软件行业的成功应用，学者们相继提出了敏捷项目管理（AgileProjectManagement）、全面项目管理（TQM）及极限项目管理（ExtremeProjectManagement或RadicalProjectManagement）的概念和方法。然而部分极限项目管理的思想偏于激进和脱离实际，促使适应性项目框架更顺应CIO的选择，利用其协助项目团队的独特优势与当今这个需求多样化、竞争激烈化的环境进行“对抗”。敏捷项目管理发展过程如图3-1所示[66]。目前，国外很多企业包括但不仅限于软件公司都在推行敏捷开发思想的开发或管理模式。同时，针对敏捷开发、管理模式在项目管理中的应用的理论研究和实践正在深入进行。在这方面，国内的企业与国外企业相比是相对落后的，中国企业的敏捷采用仍然停留在初期试用阶段。尽管如此，仍然可以看到，在中国的相关行业中存在着敏捷方法迅速发展的契机，敏捷开发、敏捷项目管理模式作为一个新兴模式越来越得到企业的重视[34]。改编改编适应性项目框架传统项目管理极限项目管理通用项目管理理论敏捷项目管理Scrum敏捷软件开发水晶精益开发自适应软件开发弹性项目管理模式启发图3-1敏捷项目的发展过程很多中国的企业在敏捷采用的初期使用阶段遇到了很多问题，有的企业虽然引入了敏捷开发管理的思想、流程和方法，但是其实只是在管理过程中应用了几个敏捷实践，而实际的项目管理的模式还是传统的项目管理模式[35]，其并没有达到真正的敏捷管理[8]。有些企业向国外的企业学习，引入了整套的敏捷开发模式和敏捷项目管理模式，但是其采取的项目管理策略并没有适应敏捷的具体实践方法和企业的自身特点，使得一些敏捷优秀实践方法不能发挥作用甚至不能在员工中准确执行，使得敏捷开发的优点并没法发挥，反而成为项目的拖累。敏捷项目管理的