学习发展三支柱模型-数字时代人才培养的新范式

学习发展三支柱模型WHY

WEHATEHRHuman

Resources基斯·

哈蒙德(KeithHammonds)撰写的《2005年快速公司封面故事:为什么我们讨厌人力资源》从HR的四宗罪到HR三支柱模型HR三支柱SSC

HRBP效率

业务HR不聪明HR代表公司利益HR不创造价值HR隔岸观火顶层设计政策、制度与流程个性问题贴身支持共性问题标准化COE战略学习发展三支柱模型—让学组织习成为业务价值链的一部分技术沉淀

构建岗位

知识图谱目标：组织能力发展学习发展的ROI自驱学习文化知识生产技术领导者中心Tech

leadcenter知识存储知识管理中心KM-center知识传播学习发展中心Leran

ingcenter聚焦标准化学习项目设计与运营聚焦数字化平台建设数字化标准输入学习技术输入数字化支持y第2部分：学习发展三支柱模型设计的底层逻辑第1部分：以终为始——人才培养的ROICEO眼中的ROI观念ROI首先是一种思维方式：并不是一定要给出一个财务数据，而是在项目一开始，抓住问题的本质并创造价值，做有意义的事情，而不是表象地思考与完成某项任务。培训的本质是什么？能创造怎样的价值？问题1—如果没有培训，能达成或超越业务目标吗？问题2—如果没有学习，业务目标能达成或超越吗？问题3—如果没有培训，学习会发生吗？

业务

学习培训不能直接支持“战略”与“业务”战略提升学习效率推动学习文化突破认知临界培训的本质——人才培养体系的3大目标2天1夜的封闭式训练21天自学旅程培训与学习要取得实际的效果还必须面临的一个问题就是突破认知临界点的命题而这个问题却被很多的培训设计者所忽略不断的增加热量0

°C水冰气100°临界点临界点C

绩效文化导入绩效目标沟通

绩效辅导

绩效过程管理

举例——绩效管理的认知临界点的构成绩效评价绩效面谈绩效目标分解战略解码5天培训+1个绩效周期第2部分：学习发展三支柱模型设计的底层逻辑第1部分：以终为始——人才培养的ROI任务模型只能解决已发生条件稳定的个别问题能力模型能力模型本身不解决具体的业务问题知识图谱基于规律与问题本身应对复杂与多变@

分析行为

提炼能力

建立模型

培养能力

正确行为

解决问题

能力模型的瀑布式开发的技术缺陷主观性越强缺陷也越大层级越多系统缺陷也越大5%误差6%误差8%误差11%误差13%误差1-（1-（1-0.05）*（1-0.06）*（1-0.08)*（1-0.11）*(1-0.13)36

39%.使用资源

(R)影响业务结果最基本的变量外围环境组织环境任务系列(T)岗位员工(P)岗位目标TRP3模型——影响绩效的关键因子BR=T×R

×P3T（Task）任务成熟度指数R（Resource）资源成熟度指数P（People）人员成熟度指数P3——人的哪三个要素会影响业务结果？OD组织发展（含薪酬、绩效、文化等）意愿能力关系工作方法策略1——建立规范，降低工作对人的要求策略2——提升“人”完成任务的能力（效率）提升业务结果的3个核心策略R资源指数：策略3——增加资源的投入BR业务结果传统的HR的问题是过多地关注“人”而少关注“事”背后存在的稳定不变的规律只有弄清了“事”背后的规律才能真正做好“人”的工作TLC例外问题BR业务结果

岗位员工任务图谱知识图谱学习设计任务系列LDC中心KMC岗位培训体系设计的基础逻辑任务图谱将复杂的问题，按照一定的逻辑，将复杂问题分解成多个简单的问题，这是解决问题的必然过程，也是做知识萃取的前提。RMB99，999/台的高端冰箱怎么卖？TP1了解对比引导到店

店面体验

上门安装

日常使用产品功能FFB说明区域媒体中心与内容中心CP5CP4跨界拦——母乳保养原理与注意事项豪宅上门安装指南内部物流的沟通协商智能空调的交互语音模式TP8高端智能冰箱登门维护与清洁智能家电体验日TP2上门师傅的综合形象管理抖音炫富与区域流量引导体验新功能直销形象与礼仪终端店面陈列诊断性服务直销经理上门服务指引直销经理数字化社交旅程阶段引导客户回头感知层认知层互动层TP6TP7TP11学习发展三支柱模型—让学组织习成为业务价值链的一部分技术沉淀

构建岗位

知识图谱目标：组织能力发展学习发展的ROI自驱学习文化知识生产技术领导者中心Tech

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ingcenter聚焦标准化学习项目设计与运营聚焦数字化平台建设数字化标准输入学习技术输入数字化支持有了这些结构性的任务清单员工是否就可以出色地达成目标？显然不是！那么，什么是能力？我们先来玩一个小游戏良构问题的解决策略遇到问题：有一天小明在沐浴，发现当水阀开得比较大的时候，淋浴头喷出来的水，像针一样扎在自己的身上。重新定义能力——获取知识、储存知识与调用知识解决问题的过程直播培训教室搭建“新的CEO纳德拉在会议上

，大多时间很安静地认真倾听，只在关键决策时发声。他会问很尖锐的问题

，但当陈述者被问住而惶惶不安时，他会温和地鼓励他们回去继续跟进。”——前微软HR

lin主编给我一个最佳实践还你一套知识图谱微软CEO纳德拉领导力高管会议—知识图谱简图做出决策Y经验（行为的过程）纳德拉高管会议中表现的领导行为多数时间很安静耐心倾听N尖锐问题恐慌观察反应温和鼓励行为背后的“

黑匣子”1.岗位测评：测算岗位的知识密度，以

此定义岗位的复杂度及对人才的诉求2.任职资格=任务图谱+

知识图谱4.人才培养——构建岗位知识体系3.人才测评=知识总量+应用知识的能力知识图谱技术在HR中的四大应用个人

公司

社会路的尽头是悬崖还是森林光秃秃的山峰的碎石风险没有铺完的铁路好奇心

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知识敏锐度薛定谔的猫活着的猫与死了的猫的叠加状态青蛙王子

|原罪

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基因技术中国青花瓷中国儒家的伦理、道家的自然观与佛家的禅悟侘(cha)寂——日本三大古典美学与良好状态相对的恶劣状态的意思人力资源管理的基础是能力模型，能力的底层是知识，不是模型。学习发展

三支柱LDC