跨国公司跨文化管理研究分析 工商管理专业

第一章绪论第一节研究背景与问题的提出跨文化跨区域经营自古有之，早在古埃及人、腓尼基人、古希腊人时期海外贸易就已经开始了，那时的他们已经懂得了如何与不同文化背景下的人们开展贸易。文艺复兴阶段，丹麦人、英国人以及其他欧洲国家的商人所创办的商业集团，范围延伸到世界范围。当这些商人在于与不同于自身文化背景的人们进行交易的时候，他们会格外注意这些人的语言、信仰以及习惯等，从而能够避免与不同文化背景的人发生冲突，以便实现交易的目的。从本质上来说，这种贸易行为就是跨越文化界限的经营与管理行为。不过那时候的跨越文化管理活动，仅仅依靠从事贸易活动商人们的自身敬仰，有关文化差异这方面的研究也仅仅是人类学家的研究事项。在那个阶段，跨文化管理尚未形成一门独立的学科，公司与企业对文化差异和跨文化管理重视程度不够。在20世纪70年代后期，跨文化管理在美国逐步成长为一门学科。跨文化管理的研究目的在于如何在不同文化背景下避免异质文化所造成的冲突，从而取得有效的管理，其意义在于设计出一套可行的组织结构和管理模式，能够在不同背景的文化氛围中，实现企业资源的最优化，尤其是能够将企业效益实现最大化，提升企业经营效益。开展这一项研究的主要原因是二战之后美国跨国公司在国外经营时屡屡遭遇困境。美国管理学界达成一致共识，研究人员系统地整理了管理理论，最先提出了树立科学管理思想，同时他们最先将研究思想使用与管理实践中，取得了劳动生产率的提升，所以他们的研究理论和管理实践，普遍适用于全世界。然而，二战后美国跨国公司跨国经营的工作思路却受到了挑战。通过实践数据表明，美国的跨国公司由于照搬美国自身的文化管理方法与理念，因此在其他国家中，很难取得有效进展。通过案例，可以得知，美国跨国公司在新文化环境之下失败的主要原因在于对异国文化反映迟钝和文化背景知识的缺乏，因此美国人需要考究其他国家的管理经验，立足文化差异的角度，来探究失败的缘由，由此产生了跨文化管理研究这个全新的领域。20世纪60年代末和70年代初，日本企业管理成功模式，也成为了跨文化管理研究兴起的原因之一。在这个阶段，日本跨国公司和合资公司管理模式，凸显了美国和欧洲公司所不具备的优越性，在这种背景下，美国感受到了来自日本的竞争压力产生了研究、学习日本的动机。美国人对日本的研究方式，主要体现为两个方式：第一种是专门介绍日本总结性质的东西，第二种是以美国和日本的对比为研究对象。经过一段时间的研究，美国人发现，美国和日本管理之间所存在的差异，并不是表面上的具体做法，根本上是对管理因素认知的差异。比如说美国强调硬性因素，比如说技术、设备、方法、规章、组织机构等，日本则比较重视软性因素，比如说目标、宗旨、信念和价值观念等。对于管理问题，美国倾向于从经济学的角度思考解决方法，而日本则侧重于从社会学的角度思考问题。美国人在管理中较为重视科学因素，日本人则更多的关注哲学要素。研究数据清楚表明，日本人建立了更适合民族文化和环境背景的管理模式，而不是简单的仿造美国的管理系统。实践表明，这个系统比美国人应用的系统更为成功，这个研究成果的发现，增加了人们对文化及不同文化背景下管理行为的研究动机。第二节研究的目的和意义第二次世界大战以后，由于国际经济交流的扩大，生产与资本呈现出国际化趋势，交通条件和信息技术方面也获得了持续发展，一方面缩小了世界地理范围，另一方面也扩大了世界市场空间，经济一体化已经成为了整个世界的发展主流趋势，各个国家和地区经济已经发展和融合成为一个不可分的整体，它们之间相互竞争、相互依赖、相互促进。在这一过程中，不论企业意识到与否，国际竞争已经无形中影响到了每一个企业，企业已经脱离了单纯依靠地区行为而获利的增长模式，只有立足于全世界经营范围，探讨在全世界范围内如何实现更好的生存与发展，站在世界经营角度来说，实现跨文化经营已经是必然。跨国经营不仅是企业发展的必然选择途径，更是推动了经济一体化发展。在全球经济一体化的过程中，跨国公司扮演者非常重要的角色，它不仅促使世界经济更大程度上的融合，改变着所有经营活动的模式，而且已经成为推动全球资源共享和配置、文化交流和对话等的一种强大动力。1993年，全球跨国公司已达37000家，其海外附属公司总计达17万家。自1982年以来，跨国公司成长非常迅速，至1992年底止，全球海外直接投资额累计达2兆美元，其中三分之一掌握在排名前100名的大的企业手中。1992年全球跨国公司海外销售额总计达5.5万亿美元，比商品出口额高出1.5万亿美元。事实上，跨国公司已成为当代国际经济、科学技术和国际贸易中最活跃最有影响力的力量。而这种力量随着跨国公司投资总体的呈上升趋势还会得到增强。在之前，跨文化研究的人员主要是人类学家，当时跨国经营活动尚未形成规模，国内经营企业对文化差异与管理之间的关系不重视。伴着跨国公司的增加，研究跨文化融合问题逐渐被人们所重视。我们知道，不管是生活方式、满足需要与欲望顺序、对商品的偏好，还是工作与生活价值观、工作理想及努力程度、激励方式都是以人们的文化认知为背景的。文化可以称之为是人类精神文化成果的综合成果，是可以看做以人类文化认知背景为基础的，影响着人们的思想和行为。民族不同、地域不同决定了各个国家和地区的人们具有不同的文化，甚至一个国家和一个地区也具有多种文化。这一切因素都将会给跨文化企业的管理带来很大难度，文化冲突是必然存在的一个问题，无法完全回避。在跨国公司经营案例中，由于文化差异而导致的经营失败案例举不胜举。文化冲突影响了跨国公司的正常化经营，但与此同时，文化冲突的存在也实现了各种文化的交汇，也有利于实现文化之间的融合，促进了人类的进步。因此，按照哲学的理念来说，正面效应远远高于负面效果，从这个角度上来说，文化冲突和文化融合相互对立，却又相互融合在一起，有助于人类取得进步。跨文化管理，就是利用文化的相通性来化解文化冲突所带来的问题。美国著名管理学家彼德·德鲁克把跨国公司管理看做是综合了文化、政治多种因素的统一管理战略。针对企业在跨国管理中所遭遇到的困境，为了降低文化冲突带来的交易费用，有必要将公司经营融入到全球视野之中，营造自身的跨文化管理模式，成功实现跨国经营。探究跨国管理中存在的因文化差异而出现的问题和困难，如何看待文化价值和行为期盼在经济运行过程和企业经营中的作用，协调中外经济文化，将对那些不视跨国公司中的文化差别为负担，而将其视为企业中文化协调的源泉并加以利用的企业大有裨益。现代跨国公司的管理其实质就是一种跨文化的管理方式，也就是在不同文化背景下克服文化冲突所带来的问题，从而取得管理成效。跨文化研究的目的在于探究出一套有效的跨文化管理方式，应用于多种差异文化并存的企业组织之中，以有效的组织机构和管理机制为依托，实现企业资源最优化，尤其是将企业人力资源优势价值最大化，实现企业经济效益的最大化，提升企业的整体竞争优势。国际跨国企业若要取得跨国经营的成功，应该懂得融合不容民族文化特性、价值理念、文化传统融合为一体，与企业生产管理融合在一起。著名管理学大师彼得·德鲁克认为，这种管理方式通常不容易被人理解，应用环境多为困难多、要求复杂的公司内部。跨国公司在经营管理时，面对的文化背景往往与母国文化有着较大的差异或者完全不同。由于不同的国家之间文化、民族文化等存在着较大的差异，因此其管理方式、沟通模式、行为方式均存在较大的区别，由此导致文化冲突和文化摩擦，跨国公司很多失败的案例证实了这一点。不同的文化对企业决策和员工的行为方式，有着较为深刻的影响。随着世界经济的发展，全球一体化趋势要求不同国家打开壁垒，实现全球经营。从目前形势来看，全球经济市场战略已经发生了彻底变化，各个国家企业要想取得自身发展，从传统文化考虑模式过渡到多元化的文化模式之中。对于跨国公司管理层来说，科学把握国际文化环境、有效管理来自不同地区的人力资源，是当务之急。与此同时，随着世界经济一体化逐步形成，经济与文化两者关系越来越紧密，相互促进，你中有我，我中有你，文化与经济形成了统一的同一关系，从某种意义上说，文化即经济，经济即文化，当企业步入跨国经营时，跨国公司必须应对跨文化管理，管理模式要与跨文化融合在一起。研究跨文化管理更主要的原因在于国际经济发展和我国经济发展的要求。探讨外资公司的跨文化管理模式是非常有意义的。伴着当前全球经济一体化逐步形成，中国与世界紧密捆绑在一起，现在很多企业都已经实现了经营范围扩大，不管来中国投资的外资企业还是一些民族企业，跨文化管理是共同面临的问题。研究不同文化有助于我们对他方文化获得一个客观认识，跳出自身思考角度。在实际上，对于一个中国文化与他国文化并存的组织来说，中外文化能否融为一体，直接影响了企业经营效果，也对企业经营业绩有直接的关系。所以从微观经济层面来说，研究跨文化管理对于提升企业效益有着密切关系。研究这个课题的意义在于能够把握住不同的文化的共同之处，使中国经济发展远离文化差异束缚，与世界经济一体化融合为一体，同时国外企业也能够成功地融入到中国经济发展环境之中。妥善解决跨文化管理，有助于实现企业自身发展，同时也对我国未来经济健康发展有着重要的意义。第三节研究主要内容和论文框架按照本选题的理论构架与思路设置，笔者将研究内容大致确定如下：第一章，绪论。主要对本选题的研究背景、研究目的与研究意义、研究内容与论文框架，以及研究方法概述。第二章，理论综述。主要对文化的相关理论、跨文化管理、企业文化与文化整合相关理论进行综述，为本研究提供坚实的理论基础。第三章，跨国公司的文化差异与文化冲突研究。主要对跨国公司文化差异，跨文化冲突的表现、成因及后果，企业文化冲突的管理对策进行分析。第四章，AT公司案例分析。第四节研究方法在明确了研究动因和研究目的的基础上，在本选题的研究过程中，笔者将主要采取文献研究法、案例分析法等研究方法进行论述。文献研究法体现在本选题中，就是通过对跨文化管理、文化冲突、文化整合，以及它们之间的相互影响与作用等相关理论进行论述，为本选题研究提供坚实的理论基础，案例分析法体现在本文中，就是运用理论对具体案例进行具体分析，本选题中主要针对A公司进行案例分析，具体研究该企业文化整合的过程，并提出完善文化整合方法，总结出可供跨国公司应对文化冲突的理论，为跨国公司工作、文化整合提供借鉴。第二章跨文化管理文献综述第一节关于文化的理论2.1.1文化的定义及取向2.1.1.1文化的定义文化是一个结合体，包括了知识、信念和社会人所具备的能力与习惯等多种要素。从管理层面来说，文化看做是不同社会相区别的集体程序。文化发挥了思维工具作用，为一个群体人们提供了行为方式和行为观念等多种用途。人类学家曾经以错中方式来研究文化，文化可以通过语言和模仿的形式，来指导群体的生活方式和习惯，实行历代相传的行为方式。在总结了100种文化定义之后，人类学家Kroeber和Kluckonh提出了一个具备广泛意义的定义，同时受到了世人认同。文化表达方式可以分为明确或者模糊的，同时可以表达某种行为方式和思路，也就早就了某种程度上的行为规范，文化核心要素在于与传统文化相一致的价值观念。一方面文化系统对应着以往的行为，另一方面文化指导了未来人们的行为。所以，文化的综合定义是，在某一群体中被广泛认可的价值观念，是世代相传的文化传统理念，能够对一个人的行为产生约束，影响一个人的世界观念，如：道德、法律和风俗等。对于管理人员来说，文化成为了区分群体的一种工具，同时直接影响了群体对外部环境所作出的反应。一般来说，如果人们的生活方式有较大差异，则可以认为他们来自不同的文化氛围。2.1.1.2文化的取向社会文化价值取向，与社会成员价值观念、行为方式有着密切关联。个人通过群体共同的价值观念来表达自身的文化特质。价值观念同样也会影响到他们对某些行为的态度。群体和个体之间相互起着作用，逐步形成了一个固定的文化风气。那么价值观、行为方式之间的区别是什么呢？首先从价值观来看，它影响着个人的生活方式、行为方式和所有的活动，统一了个人与群体。价值观存在人们的潜意识之中，也能够被世人所察觉，价值观影响了人们对待事物的一种观点。研究数据表明，个人的价值观念能够对企业的战略侧重产生一定程度上的影响，而且管理层人员的价值观直接决定了企业选拔管理制度、上下级关系和领导艺术等多种行为。其次从态度来看，态度在一定程度上反映出人们的价值观念，态度集中反映了人们的情绪，也可以指导人们的行为。在人与客体关系中，态度占据重要地位。再次从行为角度看，行为体现人们活动的方式，下图可以形象展示三者与文化之间的关系。2.1.2文化特性文化特性的存在，可以将不同的群体区分开来。在这里重点讲述文化与管理相关联的特征。（1）文化的习得性文化是通过学习而获得的一种行为模式，人们通过后天的学习及生活经历获得文化。在某一种文化中诞生的个人，必然要学习如何适应这种文化环境。根据发展心理学的研究理论，个人价值观及新难大约在10岁左右已经基本形成，而影响个体价值观及信念形成的最重要因素就是家庭和学校等。在跨国管理模式中，习得性的文化属性影响着管理层或雇工对权力、领导、工作团体整体的认识。(2)文化的继承性文化的继承性集中表现在代代相传的社会传承，处于社会中的每一个人通过在环境中学习，懂得了文化，这种文化衍生发生，确保了社会文化之间的稳定。但是文化传递与生活遗传两者存在着明显的不同，文化传承可以实现年龄阶段的不同传递。另一方面使得个体在学习过程中不断适应社会环境和人文环境。(3)文化的群体性文化并不是一种单个特性，而是被群体所熟知和遵守。一个人做事的行为，只能代表是他个体行为。如果一种思想或者行为，被认为是文化元素之一，这种思想或者行为必然被某些群体或者团体人们所熟知和共享。(4)文化的约束力文化需要载体支撑，而且文化一旦可以形成规模的话，具备了自身独立性，可以脱离人而存在。甚至可以决定人们的行为方式，在人与社会两者关系中，文化约束这个人的力量。但是文化的约束性与个人在文化发展中的自由空间并不冲突。通常来说，文化为个体发展提供了宽松的环境，允许个人在一定界限范围之内，实现自由发展和差异化发展，只有个人行为超越了界限，才能感受到约束力。不过需要强调的是，人类并非始终被动受制于文化，人类在学习文化的同时，也是改造、创新全新的文化。(5)文化的差异性和共性文化差异性与文化相对性密切相关，因为自然条件、历史要素、经济发展等多方面因素的影响，世界上文化种类越发丰富多彩。以中国人和美国人的文化差异为例，中国人崇尚儒家思想，更重视中庸之道，美国人则锐意进取，追求平等，北方人和南方人在文化理念上也存在不同。通常来说，北方人更加直爽、大气，南方人则比较细腻。在现实生活中，我们可以看到很多不同文化群体之间的差异，比如说宗教信仰、语言等方面的差异。跨国公司、合资公司所存在的文化困惑，其根本原因在于文化差异的存在。文化差异不仅存在于不同文化之中，同样存在于同一文化体系中。由于每一个人的生活经历、教育层次存在较大差异，个人所接受的文化强化程度呈现出不同的特点，对文化的认识水平存在较大差距，文化对于每一个人来说，其发展程度是一样的。在同一个文化体系中也会存在很多多彩多样的文化特征，文化差异与文化共性不矛盾，地域有限性和人类自身生理的相似性，构成了人类文化共同之处。2.1.3文化与管理2.1.3.1文化与管理的辨证关系彼得·德鲁克在《管理学》一书中指出，管理学作为一门融合了文化的学科，有着自身所独特的价值观念和方式，同时发挥着巨大的社会职能，与不同的价值和管理制度融合在一起。文化制约着管理的发展，管理等同于文化。管理文化的定义是一个特定群体文化圈中文化对管理所结合的产物，主要内容包括管理指导思想、管理哲学和风格。在个体的发展过程中，文化制约着人的发展。企业文化作为一种管理手段，也彰显了特性。企业文化的目的在于培训职工、增加凝聚力，能够激励员工工作。文化有助于企业改革创新、适应发展环境，有助于提高企业声誉，扩大宣传攻势。管理也是人类文化的构成要素之一。管理水平的提高，带动着生产力的发展，增加了文化内涵，比如手企业文化形成于一定背景之下，这种次生文化也丰富了文化的整体内涵。在管理过程中，中西方可以采用相同的管理技术，但是从本质上来说，管理思想存在着较大差距，其深层次原因在于东西方文化之间的差异。从这个角度上来说，世界上并没有最优的管理方法，只有与文化背景、企业成长相契合的管理模式，才是最佳管理模式。2.1.3.2文化对管理影响的主要方面理查德·M·霍吉茨和弗雷德·鲁散斯根据国际管理学领域中的大量研究成果，总结概括了文化对于管理影响的一些主要方面：集中决策和分散决策。在一些社会中，公司与政治的所有重要的组织决策都是由最高管理着组出的，下属只承担决策执行者的角色，决策具有高度集中化特征；在其他一些社会中，公司与组织的中层与低层管理者被鼓励参与决策，高曾管理者常常授权下属进行决策，决策具有高度的非集中化特长。(2)安全与风险。在一些社会中，公司与组织的管理者在进行决策的过程中尽量回避风向，尤其是在环境具有不确定性的情景下，管理者会感到决策非常困难；在另一些社会中，公司与组织鼓励承受风箱，在不确定性条件下进行决策是非常普遍的。(3)个体奖励与群体奖励。在一些国家中，公司与组织对那些作出突出贡献的个人给予金钱和物质奖励，并鼓励个体之间的竞争；而在其他一些国家中，公司和组织文化的规范要求对群体进行奖励，而不提倡对个体的奖励。(4)正式程序与非正式程序。在一些社会中，公司和组织在进行沟通或发布命令时，大都通过非正式渠道或程序进行；而相反有的公司也建立了非常严格的正式的沟通渠道与指令发布程序，且必须严格遵守。(5)高度组织忠诚与低度组织忠诚。在一些社会中公司和组织里的人们对组织的认同感非常强烈，高度组织认同是获得组织信任，获得提升机会的条件之一；在另一些社会中，人们对组织的认同感非常单薄，对于专业群体的认同感则非常强烈，跳槽是非常正常的事情，雇员的离职率和流动率相当的高。(6)合作与竞争。在一些社会中，公司和组织强调公司与公司之间的竞争，而在一个公司内部则鼓励雇员之间的相互合作，不赞成他们之间的竞争；反之，公司与组织既强调公司与公司之间的竞争，也鼓励内部雇员之间的相互竞争，并对此针对性的奖励。(7)短期事业与长期视野。在一些社会中，公司和组织常常有短期事业，重视短期的利润目标的最大化与组织的效率；而在另一些社会中，公司和组织更强调长期事业，重视组织长期目标的达成，如时常的份额等。(8)稳定与变革。在一些社会中，公司和组织强调与鼓励稳定，回避变革；而在另一些社会中，公司和组织则支持和鼓励革新。第二节跨文化管理概述2.2.1文化差异对企业内部管理的影响通过研究文化特性可以得知，差异性的存在导致了不同国家商业习俗，影响了跨国公司长期的经营合作。文化差异对跨国公司的经营会产生两个方面的影响，一方面文化差异导致了人际关系逐步紧张，无法使得管理人才管理思想在新的文化环境中的作用。由于文化差异的存在，跨国公司员工有着不同的价值观、信仰，由此决定了他们有着不同的需要和期望，为了使全体职工不同文化基础上的需要和期望得到满足，要求国际企业的管理活动能够针对不同文化的特点进行沟通、激励、领导和控制，从而便管理活动变得更加复杂化。另一方面文化差异也带来了竞争优势。由于员工拥有不同的价值观念和行为方式，能够为公司管理扩展视野，能够从容面对市场变化问题，跨国公司利用不同文化差异，提升了整体竞争力。多种文化使跨国公司延伸了工作视角，从多个方面考虑问题，从不同层次考虑对策，实现了观念上的互相补充，使得国际企业更加重视对问题的把握，传统的企业文化难以取得长期发展，跨国企业文化多元化管理，提升了管理层次的认识层面，使他们对特定问题获得了更为全面的认识优势，拓宽了管理人员的视野，增加了跨国公司在解决问题时的多元化选择。跨国经营应用于一个多元性、多样化的复杂环境之中。环境与文化的多样化也增加了跨国经营的难度和复杂程度，它增加了经营困难，这些困难可以归结为文化冲突。文化冲突的定义是不同文化要素之间相互产生了一种负面效应，主要是指跨国公司在经营过程中于文化差异而发生的冲突，也指一个跨国公司不同文化背景的员工所爆发的冲突。它是一种文化群体成员与另一种文化群体交往并要求他们采用另一种文化模式所感受到的一种心理上的对抗。部分学者认为，文化冲突的定义是指跨国公司内部和外部两种不同形态的对抗，处于冲突模式下的文化，可以是文化的整体概念，也可以是整个文化框架的一个部分或某些因素，而且，即使是文化整体之间的冲突，也是通过其文化的各个部分或因素之间的对抗来实现的。在现实生活中，一些国家之间的对抗甚至是战争可以看做是是由于文化冲突而发生的。不同文化相互之间开展交流和合作，文化的差异性所产生的文化冲突也再所难免。跨国企业中一系列跨文化冲突若不能得到化解，会产生严重后果。首先文化冲突大大降低了企业的经营效率。由于个体拥有不同的价值观念、思维方式，很容易产生矛盾，在解决问题的过程中，个人容易按照自身的思维方式去思考问题，制定决策。其次文化冲突扰乱了各项工作，无法进行统一、规范化的管理。在日常工作中往往容易各行其是、各自为政、各级效仿，使组织不能处于正常状态。此外，文化冲突方关系趋于紧张。伴随经常性的冲突，会使各方相互猜疑，产生偏见，遇事首先从消极处考虑，使双方丧失合作信心，甚至引起整个组织思想的动荡和不安。在地理表现上，跨国经营呈现出扩散性，文化呈现出多样性，而企业管理文化的作用在于融合各个文化，寻找到有效的文化适应方式。有效管理文化多样性是跨国公司跨文化管理的胜利。跨文化管理理论也应运而生，用来指导跨国经营中如何应对多样化文化。2.2.2跨文化管理理论考虑到文化差异对企业经营所产生的影响，跨文化管理模式发挥了作用。跨文化主要是指两种不同文化背景相互作用。从学理上讲,所谓跨文化是指在交往中“参与者不只依赖自己的代码、习惯、观念和行为方式，而是同时也经历和了解对方的代码、习惯、观念和行为方式的所有关系。从文化学理论看，文化认同,就是指人类群体或个体对于某一特定文化的归属和接纳.它带有文化价值的特定指向性.所谓“跨文化”，就是指跨越不同国家不同民族界线的文化。而且生产商品的劳动不是指体现在劳动产品中的各种有用性质的劳动，而是指共同的人类劳动。简言之，“跨文化”是指通过越过体系界限来经历文化归属性的所有的人与人之间的互动关系。所谓“跨文化”是指在全球化中,社会流动性增加和种族混杂造成的一种社会现象.这种现象的本质是改变传统和现存的文化,是创造新文化。跨文化管理(trans-culturalmanagement)又称为交叉文化管(CrossCulturalManagement)，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化了解、文化认知、文化适应、文化可融合、以及采取绝对尊重和相对包容的管理模式，在跨文化的前提下，克服各种异质文化冲突，并根据此理论研究企业独特文化，从而实现有效管理。许多中外许多学者也都从不同的角度提出了跨文化管理的概念。国外学者认为,跨文化管理比较不同国家和文化背景下的组织行为,并试图找出理解和改善来自不同国家和文化的同事、管理人员、行政人员、客户、供应商和合作伙伴之间的相互关系和工作效率。它可以用来解释世界各地的人们在组织中的行为,并指导人们与不同文化背景的员工一起工作。国内学者认为,跨文化管理同样作用于两种不同的文化背景，跨文化管理主要应对不同企业文化之间所产生的矛盾。也有学者将跨文化管理定义为管理者在不同的文化里,有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。作为管理学科的一个学科，跨文化管理学研究时间较晚，20世纪70年代才逐步兴起于美国的一种边缘学科。其研究目的在于立足不同的形态文化层，通过制定可行的管理模式，来指导企业实现文化整合，抵消文化对抗的影响，使得企业能够获得顺利经营，增强市场竞争力，实现市场占有率的增容。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。跨文化管理理论主要研究：①企业的行为如何随文化的差异而改变；②文化性决定要素与文化素质之间的关联；③从世界跨国公司角度来说，企业文化差异逐步扩大或减小；④跨国公司与东道国文化圈的作用；⑤企业管理文化差异手段和利用文化差异的方式。跨文化管理涉及到不同文化形态的人和物，这就要求管理者要改变传统单一文化的管理模式，把握企业多元文化特征和文化差异，运用协同模式，将文化冲突所带来的矛盾最小化，将文化多元化的优势最大化，使得国际企业更具发展活力。2.2.3跨文化管理分析模式在20世纪60年代G·Hofstede提出了利用文化差异改善管理的研究，这项研究工作在三十年中一直延续，并被学者们认定是一种经典理论，调查了IBM员工而得出的结论。Hofstede认为，文化是一种思维软件，人们的共同有序行为导致了社会存在，人们的行为是可以被预测的，之所以如此主要是由于群体共有的思维程序，也就是文化的定义。文化正像“身份证”一样，是识别与坚定一个个体所属群体的“DNA”。Hofstede是跨文化管理研究的先驱，他提出了关于文化价值理念的四个分析模式，在当今管理学中依然具有深远意义。这四个层面分别是权力的距离、不确定性问题、个人与集体、两性维度。(1)权力距离权力距离是指在一个组织内部之中，集权程度和领导独裁程度，以及成员接受组织中权力不平等的程度，企业管理者和员工之间的差距造成了权力距离的存在，可以通过考究成员的行为来予以反映，如果公司里领导经常独断，并且被员工所认可，那么这样不会影响员工的工作情绪。不确定性避免不确定性避免是指无论处在什么的环境中，人们总是心怀忐忑，力图加以阻止。阻止的手段很多，比如说提供职业稳定保障、制定条例、禁止违规思想和行为。针对文化氛围，阻断威胁的手段是不一样的。通常来说，如果能够有效避免不确定性，那么就会持有较高安全感，人们更乐于冒险，如果人们非常担心自身处境，那么就会选择主动工作。个人主义与集体主义这个课题主要是研究公司管理是重视团队还是个人，通常来说，个人主义比较关注个人重要性，所有的人都能够了解到自身的需求，渴望通过自身努力而实现自身人生价值。集体主义依托于社会组织，人们的区分标准为群体内和群体外，他们期望得到群体内人员认可，同时忠诚对待群体组织。(4)男性度与女性度男性度与女性度主要是指具有社会主流地位的价值标准，男性社会强调积极工作，努力进取。女性社会则更加重视同情心，个人才华受到了否定。男性化社会追求生活质量提升，女性化社会追求追求生活品质提升。随着亚洲经济迅猛发展，Hofstede与迈克尔·邦德研究了亚洲国家的揭露，倡导儒家思想的作用，主要是追求未来发展的长期目标。这个学说包含的文化特征为：坚韧、执着和接见、和谐等要素。通过以上的分析，跨文化管理得到了一定程度的认可，也完善的提出了分析模式，有针对性的分门别类树立企业管理关系。本文重点在于建立依托这个理论，以日资企业为研究对象。2.2.4跨文化管理模式加拿大管理学教授南希·J阿德勒把处理文化差异的模式分为以下五种：(1)文化支配第一种处理文化差异的模式是文化支配，以母公司文化为办事依据，这种办事方式往往为财力较大的跨国公司，实力雄厚，财务拥有雄厚的保障。在管理个人方面，管理层认为自己的方式是独一无二正确的，当面对理解所处环境道德问题时，他们常用文化支配方式。(2)文化顺从这种模式与文化支配恰好相反，这种策略要求管理层在不同文化背景的员工工作时，不要试图改变原来的行为方式，管理人员要消化吸收东道国的文化理念，并努力将两种文化融为一体。(3)文化妥协这两种不同文化的融合，需要综合运用各种方式实现各自让步。两者让步才能完成两者之间的合作，实现双赢局面。(4)文化规避面对文化冲突存在，如果问题并不严重，我们可以采用文化规避方式。亚洲管理人员通常采用文化回避策略，西方管理层则较少适用这一策略。这种文化回避策略要求在冲突公开化之前，要给对方留面子。当所要解决的问题，没有谈判结果重要性时，文化规避策略被频繁应用。(5)文化协同文化协同强调组织利用文化多样性，创新管理模式，综合把握多样性的作用，强调其重要影响，重视文化多样性本身。第三节企业文化与文化整合理论2.3.1企业文化理论概述2.3.1.1企业文化的含义企业文化把企业当做一个文化实体作为研究对象，基本点是以人为本，他强调管理应该以人为本，重视并挖掘员工和人的价值和需求，综合利用共有的价值观念、信仰、向上的企业精神等文化理念来为企业人生谋划思路。企业文化理论不仅是管理实践的成果，也促进了管理学科的发展。管理可以看做是一种工具和语言方式。给企业文化下精准定义是有困难的，企业文化认识观念也较为复杂。目前国内外关于企业文化定义也是存在众说纷纭。最为经典的是美国学者埃德加·沙因关于企业文化的含义，他认为企业文化产生于特定的社会经济环境之中，通过社会实践被多数成员所认知的共同意识、价值观念和行为准则的综合体，是一个企业或者一个组织在发展历程总所形成的独特的文化管理模式。彼得斯和沃特曼认为企业文化吸收了传统文化精髓，结合当代先进管理策略，以明确的价值观念和行为规范指导企业员工建设，营造出一个和谐的工作氛围，支持企业进行经营管理活动。国内研究学者也提出了诸多不同的看法，比如说甘碧群认为，企业文化是浓缩了特定环境之下人们的一种行为方式和精神理念，以及衍生出来的行为规范和道德标准和传统等，以及经营策略等，同时还包括企业家与职工所共有的文化价值形态、物质形态。米建国认为，企业文化融合了企业经营理念、价值观的统一综合体，集中表现为企业成员认可的文化元素。蔡伟祥认为，企业管理中，企业文化发挥着重要作用，可以指导人们行为，构成了内外文化和外在形式之间的有机体系。不同学者对企业文化，立足不同的角度分析，有不同的说法，本文所希望达到的目的是，立足于把握企业文化本质，找寻并购整合中的根本性问题。企业文化代表着员工的共同认识，象征着企业共同的价值判断和取向，只有获得员工普遍认可的要素才能称之为企业文化，企业新提出要素，没有获得普遍认可，就不能称之为文化，只能说是将来有可能称为文化的文化种子。企业文化管理理论强调重视人的文化性，利用文化的力量调动人的积极性，所以在企业并购后文化整合过程中，要充分重视“人”的因素。2.3.1.2企业文化的基本结构企业文化划分层次可以分为两种方式，其一为物质、精神、制度分类，其二为物质、行为、制度、精神四个层面，常用的为四个层次分类，见图1图1企业文化结构示意图Figure1SketchMapofCorporateCulture'sStructure资料来源:黎群著企业文化建设100问[41了.北京:经济科学出版社，P171、表层一一物质文化层这一层是客观的，可以把控的形式。物质文化层主要通过物质形态表现出来，是一种看得见的企业文化，其内涵主要分为企业形象、产品形象、员工形象。企业形象包括诸多要素，比如说企业建筑、企业广告、企业标志、文化传播网络等要素。产品形象主要包含产品、服务、包装设计等要素。员工形象包括工作服、精神状态等要素。广大公众对企业的名称、商标熟知程度，可以看做企业文化成功与否的标志，所以打造建设企业自身文化特色的物质平台，是建设企业文化的重要因素。2,浅层—行为文化层企业行为文化是指企业员工在生产、生活过程中，所形成的文化特色，主要内涵包括企业经营、教育管理、问题娱乐等多种文化表象。它折射出了企业理念，体现出了企业经营作风、精神面貌等要素。企业家行为、企业员工行为构成了企业整体行为方式。企业家决定着企业的经营方式和决策行为，企业家在企业经营主体中发挥着重要作用。在具备优秀企业文化的企业之中，企业标兵集中展示了企业文化价值取向，这些模范人物使得企业的价值观念具体化，同时也是企业员工的学习楷模，因此他们的行为往往被企业员工所学习。企业员工是企业主要载体，员工群体行为影响了企业整体精神风貌和企业文明的程度。3、中层一一制度文化层领导制度、企业组织机构和管理方面构成了企业制度文化体系。涵盖了企业组织机构中的规章制度和生产方式等要素，集中反映出企业的精神文化内涵。在企业发展过程中，企业领导体制不断发展、变化着，标志着文明进步。企业机构是企业文化承载者，包括正式和非正式两种形态组织，企业管理制度应用于企业生产管理环节，保证企业正常运作的规定或者条例。4、核心层一一精神文化层精神文化层集中体现了企业价值观念和伦理道德等精神形态，表现为企业价值观的取向、企业追求目标等方面。企业价值理念作为企业文化核心环节，即便是企业成员不断更新，这些价值观也会得到延续和保持。从这个角度上来说，变革企业文化难度较大。由于企业文化存在不同的层次，每一个层次之间存在着非常大的差异，企业文化核心价值观影响了企业行为方式。在文化整合过程中，价值观念的差异是一切冲突的深层次根源，所以并购文化关键在于企业文化价值和精神文化方面。2.3.2文化整合理论概述2.3.2.1文化整合的含义企业文化不是各种文化特质的简单堆积，在同一文化共同体内，各种文化特质是趋于整合和统一的。企业并购后的文化整合，就是要以原有的优势文化为基础，通过两种异质文化之间的相互接触、交流、吸收、渗透及对其过程的管理，既吸收异质文化中的某些优质成分，同时又去掉自身和异质文化中的一些落后的特质，从而建立具备市场竞争力的全新文化体系，整合并不是简单的联合，也不是混为一体，而是去除自身文化弱点，吸收其他文化长处。文化整合相对于其他方面的整合更具软性化，能否成功直接关系着企业并购的成功和今后的发展。所谓跨文化整合，就是整合两个不同文化背景的企业，刨除企业个性，跨文化整合需要涉及到文化在地区角度、国别角度和民族方面的区别，这些内容同样是企业核心价值观念的基本要素，所以跨文化整合价值观差异是无法回避的。跨文化整合的重点在于通过文化整合过程，建立双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方经理人能接受不同思维方式，能和不同文化背景下的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值观、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其它方面的整合，为同一目标而努力12。2.3.2.2文化整合的内容美国人类学家爱德华·赫尔把文化划分为正式规范、非正式规范和技术规范三种类型。他认为企业文化引起的冲突规模及易变程度，与结构层次有直接的关系，也就是不同结构层次的文化规范引起的文化冲突呈现不同的特点。正式规范是指人最初的价值观念，对外在是非存在明显的判断标准。由此，正式规范所引发的文化冲突是不容易发生改变的，非正式规范主要是指人们的风俗习惯所导致的文化摩擦，可以采用其他方式来缓解。技术规范则终于通过技术知识学习来获得，相对于其他文化规范来说，这种技术规范所导致的文化冲突非常容易解决。通过以上分析，企业跨文化整合可以分为下面四个内容：一是整合价值观念。企业的价值观念是企业文化的重要环节，影响着企业经营过程中所形成的选择标准、判断标准和评价标准，隶属于正式规范层次。企业跨文化管理的难点在于把原来不同文化背景的员工所具有的不同价值取向、处世哲理，容纳到一个统一的价值观念体系之中，并对员工产生心理约束，对其行为进行规范。二是整合制度文化。企业制度的目的在于约束企业员工的行为，通过一系列硬性措施来影响员工的工作行为，比较容易发生改变。在整合企业文化过程中，需要重新制定经营管理制度，根据企业特点，适时进行调整，从而形成全新的制度文化。三是整合行为文化。行为文化集中体现在企业员工在生产经营、宣传教育过程中所产生的活动文化，集中体现了企业精神和企业价值观，是企业文化的外线层面，这种行为文化所导致的冲突是比较容易改变的。具体来说，行为文化主要包括如下方面，比如说员工的着装打扮、言谈举止、习俗和利益等，这些通过学习都是可以得到改变的。四是整个物质文化。物质文化是指企业员工所创造出来的各种产品所形成的器物文化，这是企业文化中最表面的特征，直接呈现出企业文化，导致的冲突也比较少，容易实现整合。第三章跨国公司的文化差异与文化冲突研究第一节跨国公司的文化差异3.1.1对文化差异的诠释文化差异指的是不同形态文化之间的不同特征，每一种特殊环境都会赋予其特定人民独有的文化形态。所以同样的行为原理可以应用于不同的文化环境，但是由于当地环境不同所造成的社会行为模式，很有可能使之存在较大的差异。每一个国家和民族在发展过程中，均形成了自己独特的文化氛围。现在全世界共有1500多种民族和地区的文化，由于不同血统、宗教、风俗的存在，使得这些文化呈现出千差万别的形态。同一个国家的人们可以采用相同的方法解决问题，久而久之，形成了各种显性与隐形并存的行为模式，这些行为方式通过符号进行传播，构成了人类群体独特成就。在文化逐步发展过程中，一些文化逐步成为制度，并开始约束人们的心理特征和行为方式，另一些文化则处于抑制、排除的现状，在这个过程中形成了独具风格的内聚性行为方式，也逐步被广大社会群体所认知，成为了社会群体所共有的价值规范。从这个角度上来说，文化差异产生于文化背景和历史过程之中，有着必然性和合理性，文化差异能够区分不同的国家、民族、企业。3.1.2中西方企业文化上的主要特征3.1.2.1西方企业文化上的主要特征西方企业文化特征从西方的企业文化来分析，个人主义是其核心要义，在整个企业文化中崇尚自我激励和开放，并且贯穿到整个企业发展过程之中。第一，强调个人权利。西方强调人是宇宙的核心，个人应该尊重自己，积极追求实现自我价值。西方企业尊重个人价值、个人选择，力求在最大程度上发挥人的潜力和能力，鼓励员工为自身幸福奋斗一生，通过竞争的方式获取胜利。企业注重培养敢于实现自身力量也善于提出创造性思维的员工，允许失败但是反对因循守旧的工作思路。第二，契约化西方社会，法制盛行。人与人之间的关系是平等的，隶属于契约关系，不重视宗法、伦理等等级关系。企业建设以条文、规章为基础，员工必须遵守这些规定。西方企业对员工的权利和义务也有明确的说法，企业和员工关系是由合同所约定的利益关系，在西方企业中，人际关系淡漠，把个人情感、员工亲密程度看作是企业之外的事情，员工跳槽频繁。第三，偏重于理性的硬管理即使在今天，源于泰罗的数据科学管理思想依然影响着西方企业。企业在管理过程中，一贯推行理性的思维方式，西方企业理性思维把管理看作是一门严谨的科学，其核心内涵包括现代管理系统中的电脑、数学模型和新科学管理方法。西方企业更加重视生产经营目标考评，依靠组织结构和规章制度等措施，强调对统计数据进行定量分析，不支持定性分析，以依据作为结论前提，反对随意下结论。3.1.2.2中国特色企业文化的主要特点中国企业文化含有三个层次。表面层是中国传统文化。中国传统文化是人类文化宝库构成要素之一，中国企业文化发展在中国传统文化背景下。第二层是中国和西方管理思想的融合。一方面，中国企业受到历史上中国传统管理思想的影响，另一方面，随着中国改革开放进程不断加快，中国企业也融合了很多先进的西方管理思想。第三层是中国企业文化。这种文化是在以上两种层次文化影响下所形成的企业文化。如图4-2所示。下面通过探讨中国特色企业文化的特征，这里所称的“中国特色”在很大程度上指中国企业文化受到的中国传统文化的影响，以及两者之间的关联。第一，中国企业文化核心以人为本。以人为本文化，是中国传统文化价值精髓，主要特点在于重视人、提倡品德。儒家思想讲究个人修养，在谋事方面讲究天时、地利、人和。这些表明，中国文化的核心要素是人。这种以人为本的人文精神的管理模式，同样也是中国企业文化的核心。企业发展，实质上是人的发展，人决定了企业的成败，企业文化的终极目标在于激发人的自主性，引导企业员工自觉遵守和执行企业制度，努力为企业发展而工作。然而中国企业这种以人为本的管理模式，也有自身的缺点，只重视人的要素，而忽略了物的管理。第二，中国企业文化彰显出集体主义优势。从中国文化来看，群体在社会生活中发挥着重要作用，合作的价值远远高于个人主义，从世界范围来看，中国人对家庭归属程度相当惊人，转变为企业凝聚力也相当惊人。传统文化中所宣扬的家本位伦理思想能够让企业形成和谐高效的发展，管理活动要围绕加强中央权力而开展。员工的集体意识浓厚，主张个人利益服从于集体利益，凸显了集体主义文化的优势所在，立足于道德角度来解释他们与企业之间的关系，并对组织产生一种忠诚感，国有企业尤其表现明显。第三，中国企业文化是“人治”、“情治”与“法治”统一结合体。中国文化倡导关系为主，崇尚和谐人际关系。中国企业重视关系管理，强调情感交流，强调对员工的情感培养和道德培养，这是一种以感情为基础的软管理，而且中国人接受风险能力较强，企业不强调控制而是鼓励人们接受不确定的东西，注意力不在于方针政策、各种限制个人主动性的规章制度等，从而导致人治高于法治，人治思想严重阻碍了企业规范化和制度化发展进程。3.1.3中西企业文化的差异与冲突第一，企业精神文化角度上，中国企业更重视整体与社会的利益，以伦理观念为主，比较抽象。西方企业则比较重视企业利益，强调人的重要地位，有着更为实务的价值理念。企业精神文化是企业价值观念、经营理念和社会责任意识总和，企业文化是整个企业文化系统的核心，因此精神文化差异所导致的文化冲突持续而激烈。比如在物质利益方面，西方企业文化强调个人价值，主张唯利是图，轻视道德约束。中国企业文化则注重道德规范，遵循儒家思想。第二，从企业制度建设上来说，中国企业制度颇具弹性机制。制度内容那个较为宽泛，具体要求性较差，人治现象经常出现。相比之下，西方企业制度则更显得全面、系统，强调责任的主体，建构严格的等级体系，人们办事依据是制度，而不是依靠关系办事，具体呈现出西方企业规范化管理与中国企业松散管理之间的冲突。第三，从经营决策机制上来说，中国企业愿意实行集体决策机制，实行责任共但，容易导致责任互相推诿现象的出现。但是当决策制定下来之后，集体成员普遍认可决策，政策贯彻执行效率较好，西方企业往往实行明确的责任分工，决策速度快，但是在执行过程中容易出现障碍。综上所述，西方企业决策分散化，中国企业倾向于集中决策，这两种不同的决策机制所引发的冲突，在不同的管理体制中表现非常明显。第四，从企业人员管理上来说，中国企业重视关系管理，利用情感沟通，企业员工对企业归属感较强，实行成绩和责任由集体承担机制，不凸显个人作用。在西方企业中，人员关系通过等级和职位来划分，强调理性管理，人与企业的关系可以简单归纳为契约关系。利益分配机制为按能力分配，强调个人收益与能力挂钩，责任与具体个人相联系。企业文化是一个国家大文化背景下的微型反映，表现出宏观文化的特征，在不同的国家得到不同的诠释。通常来说，两个国家文化差异较大，企业之间的文化差异越大，也就是说每一种民族文化与企业管理实践相联系，展示出一种有民族文化所形成的企业文化。由此，我们可以断定，由于中西文化的不同，最终导致了中西方企业文化的差异。在21世纪，中西方文化呈现出趋同的发展态势，但是两者的文化差异将在很长一段时间难以得到根本改善。这主要是由三个方面的原因造成的，首先文化具有稳定性，在短时间内难以得到根本改变。美国社会学家帕森斯强调文化体系基本功能在于维模。当外来文化有可能影响到模式时，母国文化便将其过滤掉。当然这种抵御功能并不能彻底去除外来文化影响，所以文化也是出于不断变化的过程之中，文化演变进程非常缓慢，并非在若干年内即可完成。其次文化具有继承性。在中国文化中，我们可以轻易找到传统文化的影响，即便是到了明天，文化中不可能完全剔除传统文化烙印。无论文化怎样变化，不可能与另一种文化完全一致。正如Naisbitt所言“在世界统一的同时，个人独立性越来越明显。”文化体现出了一种独特的个性，成为了区分群体的标志，所在会不自觉保存一份独特的企业文化。我们认为中西企业文化的融合在短时间内难以形成有效统一，这需要观念转变、母国文化对外来文化的认同过程。第二节跨文化冲突分析3.2.1跨文化冲突表现跨国企业是一种跨越地域、民族、政体的经营管理经济实体，其内部存在的不同的文化模式、文化差异会相互产生作用和影响。解析跨国企业的文化冲突，可以从以下四个方面入手：第一，显性文化冲突。来自企业行为双方象征符号系统冲突时跨国企业中最为常见的一种表现方式，即由于表达方式的不同意义所引发的冲突。这些表现方式，通常包括语言、神态、手势和表情等。这类语言差异和行为方式之间的差异，在跨国公司中最为常见，比如说日本人对任何事从来不说不，这只是处于礼貌的关系，但是这并非代表他们认可这件事，与日本人打交道的外国人会认为日本人不诚实，而日本人会觉得外国人一直盯着自己，非常不礼貌。而相反，美国人则怀疑日本人讲话时不看对方，心里有鬼。这种对立的、公开的文化冲突不会影响到跨国公司经营，但是如果长时间不解决这个问题，这种文化冲突会影响员工的情绪，进而对公司绩效管理产生负面影响。第二，价值观念的冲突。企业文化的核心是企业价值观，它决定和影响着企业生存的意义、规章制度的建立、企业中员工行为和利益关联。由于企业文化存在个性化特征，使得企业价值观念形成了自己的特征。企业价值观念的差异集中体现在对待工作和成就的态度、对待上级和权威的态度和不同意见的表述方式，在跨国公司里这种差异表现的尤为明显。比如说中西方企业在对待上级和权威方面的态度大不一样，在西方企业中下级对上级拥有建议权力和质疑权力，下属在自身范围之内拥有较大的自主权力，而中国情况恰与其相反，持有不同观点的人们往往会面对相同的企业现象，由于双方存在较大差异，由此导致的文化冲突比显性文化力量更为强烈。1、价值文化的冲突。不同的文化与价值观念会导致不同的管理实践，其中包括组织内部的评价、奖惩、人际关系等要素，比如说在对待工作态度方面，西方企业员工拥有更大自主权，能够提出建议和质疑。中国企业则缺乏灵活机制，企业员工没有工作积极性。相比较于中方员工来说，西方人喜欢直截了当说明真相，表达方式较为直率。2、制度文化的冲突。西方文化惯用理性思维来实施管理，强调公平的意识。这种理性思维表现在社会制度上是以法治国，在企业运作上则表现为企业制度的建立。西方国家的企业制度建设相当完善，从每一个工作岗位职责分析到绩效考核全局方案，有着翔实的书面资料。以人治为主是中国传统管理模式的特色，制度和程序建设还有很长的路要走，缺乏延续性。3、劳动人事政策不同。关于薪酬设计上，西方根据员工工作性质和能力，确定工资费用，同时把工资和物价指数、生活花销结合起来；中方更看重员工的资历和学历等因素，以企业经济效益决定工资增长。关于员工晋升计划中，西方国家把能力摆在首要位置上，中方则重视个人政治素质和人脉。西方国家企业鼓励员工不断跳槽，中国企业则不推崇跳槽，以各种理由阻止人才外流。3.2.2跨文化冲突产生的原因跨国公司内部容纳着多种文化，文化差异大量存在，由此导致了文化冲突的发生。总结来说，文化冲突产生的原因有如下方面：第一，不同国家文化的影响企业文化与国家文化有着直接的关系。从本质上来说，企业文化隶属于民族文化范围，是以民族文化为背景的，在发展过程中，每一个国家行为了自己典型的民族文化特色，这些不同的民族文化特色也造就了不同的民族心理和特质，在不同的民族文化中，成员和群体具有固定的价值取向，沿袭着固定的文化规范和风俗习惯。人们往往习惯于自我参照，以自身文化个性去理解所有群体的行为，由此可能导致文化冲突的发生。第二，价值观的差异。有差异的文化背景决定了管理者在价值观方面的差异，价值观决定态度，态度直接影响行为。在不同的价值观支配下，跨文化沟通的双方往往就对一问题做出不同的判断，从而产生冲突。这种价值观差异所造成的冲突往往表现为以下几个方面：（1）群体主义与个人主义。在中国人的传统与民族精神里，注重群体与人际关系，西方崇尚个人主义，强调独立人格及对个性的尊重。外方管理者在其价值观支配下所表现出的个人主义，往往被中方管理者理解为自私和和没有全局意识，从而产生矛盾。（2）对物质利益的态度。中国人讲究义，而轻视利，主要是受到儒家思想的影响。西方企业以追求最高利益为根本目的，在企业中以损害他人利益而求得自己的发展被认为是理所当然。这种对物质利益的不同价值标准，往往造成中外员工的行为差异而导致舆论的不同道德评价，从而影响同事的和睦相处。（3）对上级和权威的态度。在我国，企业强调和维护上级管理者的权威，下级员工应全面无条件执行管理者的指令。在西方，大多数企业的下级对上级有一定的建议权、质疑权。（4）对人才的评价差异。中国传统思想强调人的道德素质，注重德才兼备、将人的政治素质、个人历史和人际关系作为考核的首要因素。外方管理者选择领导者时更注重能力，而非资历和德行。（5）风险观念的差异。我国企业的管理者重视稳定和规则，缺乏创新精神和竞争意识。而西方管理文化通常倡导冒险，积极进取，勇于变革。第三，企业中以人为本的差异人创造了文化，也实践了文化。跨国企业文化冲突与企业以人为本的差异分不开。这种差异主要集中在两个方面：一是企业员工个体所存在的差异。企业文化核心要素是“人”，但是人是有差异的。如认知、态度、行文均存在差异，这种差异主要是由于个人成长环境所造成的，每一个人对文化的认知程度不同，导致了冲突发生。二是企业员工文化差异。由于不同国家企业成长在不同的文化背景之中，因此即便是对同一事物，人们也拥有不同的表达方式，而且跨国公司员工在交流的时候，通过翻译仅仅交流的是字面，而包含在事物内部的风俗习惯、行为认知等无法通过语言准确表达出来，导致了冲突产生。第四语言障碍由于跨文化的沟通者往往使用不同的语言，语言不通常常导致沟通障碍。这种障碍通过翻译可以消除，但沟通者在收发信息和反馈时会发生一定时间的滞后，而且，翻译者在对原始信息进行翻译的同时，会有意无意地对原始信息进行再加工，从而在信息中夹杂了大量的噪声，对原始信息造成一定程度的歪曲，使双方不能达到充分沟通，成为引发冲突的隐患。即使沟通双方对彼此的母语都有一定程度的了解和掌握，可以不通过翻译直接进行交流，仍然会由于表达方式的差异和一些非语言的表达和理解障碍而造成冲突。中国文化重礼仪，语言表达含蓄委婉，重视面子与和谐的气氛，而西方文化多崇尚坦率、直接的语言表达，喜欢就事论事，不避讳争论。3.2.3跨文化冲突的后果跨文化冲突能够影响到跨国公司的多个方面，通常会产生如下几种结果。［1］1、决策效率降低。跨文化管理者之间的文化冲突会使管理团队缺乏凝聚力，导致决策效率降低，企业目标无法顺利达成。2、管理水平低下。文化冲突影响了跨文化管理者与员工之间的和谐关系，管理者需要用死板的规章制度来控制企业的运行，而员工则会消极应付工作，管理陷入困境。3、沟通中断。经理与职工认知存在较大偏差，会影响到双方的沟通。当这个差异超过一定限度的时候，沟通会发生中断。管理人员无法了解最真实的下属情况，误会和冲突越来越大。4、非理性反应。管理人员如果不正视不同文化背景所产生的差异，对来自不同背景的员工采用情绪化态度，容易导致员工的非理性报复，从而加剧了双方的矛盾和误会，加剧了冲突和对立现象。5、怀恨心理。面对冲突，如果双方如果不能从不同的文化背景中找到共性，而一味地谴责对方，只能加深误会和仇恨。这些增加了跨国公司管理难度，甚至可能导致企业经营失败。第三节企业文化冲突的管理对策为了避免文化差异在跨国企业的管理活动中产生具有破坏性的文化冲突，就承认和正视文化差异，在企业内部实现不同文化的有效融合，开辟顺畅的沟通渠道，探索有效的沟通方法，充分发挥企业的跨文化优势，以达到管理方式的最优化和管理绩效的最大化。3.3.1跨文化融合与创新企业管理者和员工除了受到国家民族文化的宏观环境影响之外，同时也会受到企业内部围观经济影响和企业文化的影响。与此同时，跨文化沟通以特定的企业文化环境为背景，所以有效融合多元文化，能够避免企业内部的文化冲突，为跨文化沟通提供良好的环境。第一，多元文化相互融合创新而形成的企业文化，必须获得广大企业成员的认可，同时企业价值观必须被广大员工认可。在多元文化企业中，整合价值观才能从根本上消除文化冲突，实现跨文化沟通，去除沟通障碍。第二，选择文化整合模式，制定文化整合策略，需要准确评估双方文化，在此基础上开展整合工作。这需要企业员工相互信任、密切开展合作。所以，文化整合的过程就是跨文化沟通的过程，从而使双方建立信任和默契，为进一步沟通和合作奠定基础。第三，多元文化之间的融合，有利于消除文化冲突所造成的信息误解，畅通了信息传递渠道，提高了跨文化沟通的效率。跨文化融合的目的在于创新企业文化，打造新的企业文化。新的企业文化具有广阔的包容性，但是绝不是跨文化组织内部几种文化简单的拼凑，而是组织内部被广泛成员所认可的一种全新的文化理念和价值观念。打造全新的企业文化，核心方法在于营造能够获得员工普遍认可的价值观和经营观。以共同的价值观为契机，不断提升员工的凝聚力和合作，使得人们为了企业共同的目标而奋斗，忽视冲突发生的因素，达成文化共性认识。根据环境要去和公司战略需求，营造公司经营理念和系统的公司文化，使得每一个员工能够把自身思想、行为融入到公司的经营业务和企业目标上来。3.3.2跨文化沟通不同文化的冲突和距离会使跨文化的管理者与员工疏远，沟通受阻，管理陷入困境。因此，需要疏通沟通渠道，重建企业内部的沟通网络。首先，必须在高层管理者乃至整个企业内部就沟通的必要性和重要性达成共识，制定相应的制度作为保障渠道畅通的手段，并且尽量建立起监督机制，保证沟通渠道不会因为各种因素而阻塞。其次，寻找合适的沟通载体，建立合理的沟通网络。沟通时要重视平行渠道，如口头沟通辅以备忘录，语言沟通辅以表情、手势，会议结果形成纪要等，这些都易于加深、加快人们对信息的理解与接受。网络沟通具有超时间性、超地域性和沟通双方的互动性等特点。尤其对持不同语种的跨文化交流者，通过网络沟通能够避免面对面交流时双方语音存在的问题以及非语言因素的干扰造成的信息失真和沟通障碍。第三，及时排除沟通障碍。研究发现，影响沟通流畅的主要原因有：文化障碍、组织结构障碍、心理障碍。文化障碍中包括语言障碍、语意障碍及文化水平差异。组织结构障碍包括地位障碍、空间障碍及机构障碍。心理障碍则包括认知障碍、情感障碍和态度障碍等。要从企业的整体角度对跨文化沟通中的障碍进行识别，有针对性地进行排除和克服，第四，有效地利用非正式沟通。非正式沟通，是正式沟通渠道之外进行的信息传递与交流。例如私下交换意见，议论某人某事等。非正式渠道传播的信息虽有许多不确切的成分，但也不乏有价值的东西，有些甚至比正式渠道传递的信息更真实，更有效。因为它往往靠的是较为直接的渠道，没有经过过滤和曲解，是企业领导者了解企情民意的最好渠道。管理者可以作为正式沟通渠道的补充，认真对待，充分利用。而在跨文化的管理者与员工之间进行的非正式沟通，可以增加对彼此性格、情感好恶等方面的了解，更好地增进感情，提高管理成效。3.3.3跨文化培训跨文化培训有助于解决文化差异，实现跨文化管理的有效方式。一般来说，跨文化培训内容包括：第一，对对方国家文化和公司文化的认识，第二，员工适应文化敏感性的培训活动，第三，语言方面的培训，第四，跨文化沟通和应对文化冲突的培训，第五，针对中方人员开展的，学习对方先进管理理念方面的培训。通过跨文化培训，跨文化的双方可以充分了解并尊重对方文化，正视并努力消除文化冲突所带来的文化差异，一起研究，沟通方式，在原本冲突的问题上达成共识，并实现互相学习和借鉴，提高企业的管理和决策水平。第四章AT公司跨文化冲突管理与文化整合分析第一节公司概况4.1.1A公司介绍AT公司成立于1970年，是一家融合了法国、德国、西班牙和英国为一体的欧洲大型集团，是业界领先的飞机制造商。其创建的初衷是使欧洲飞机制造商能够与强大的美国对手有效竞争。通过克服国家间的分歧，分担研发成本，以及合作开发更大的市场份额，集团共识的建立改变了竞争格局，并且为航空公司、旅客和机组带来了真正竞争的效益。2001年，集团公司达到了其成就史上的另一个里程碑，即成为一家独立的整合的企业。欧洲航空防务航天公司（由原集团的三家伙伴公司法宇航、德宇航和西班牙宇航合并而成）和英国的英宇航，将其所有在原集团的资产全部过度到一个新的合资企业。企业尊重客户第一的原则，其商业知识、技术地位和制造效率在同行业中居于前列。2010年集团公司营业额超过了300亿欧元，占据了全球一半左右的民用飞机订单。AT公司总部设在法国图卢兹，为欧洲宇航防务集团所拥有，是一家跨国公司，员工总数达到54000人，全资子公司分布在美国、中国、日本和中东，在汉堡、法兰克福和北京、新加坡等地设有零备件中心。培训中心设立在图卢兹、迈阿密、汉堡和北京，此外在全世界还有150多个驻场服务办事处，集团公司与全球各大公司建立了行业协作关系，1500面网络供应商遍及全球30多个国家。该集团公司的现代化综合生产线由非常成功的系列机型（由107座到525座）组成：单通道系列、宽体系列、远程型宽体系列、全新远程中等运力宽体系列，以及超远程的双层系列。公司已经卖出了9800多架飞机，形成了固定的客户圈，拥有300多家客户运营商，自从1974年投入生产以来，到目前为止，已经交付了6700架飞机。A公司认为中国是一个具有战略意义的市场。在未来20年，中国将成为仅次于美国的世界第二大航空市场。中国经济发展速度过去十多年来一直以超过7%的速度快速增长。未来20年，中国的空运业增长迅速，将需要1790架100座以上的大型飞机。集团在中国追求的是长期目标，其目标是获得至少50%的市场份额并希望成为中国发展奇迹的一部分。至今，A公司已与我国的西飞、哈飞、成飞、沈飞等均有合作关系，更相继成立了多个合资公司，涵盖飞机总装、机翼总装、复合材料、飞机零部件等项目。4.1.2AT跨国合资企业概况AT公司是A公司首次在欧洲以外地区建立商务飞机的总装线，也是亚洲第一条商务干线飞机的生产线。作为中欧双方合作的重要项目，对于推进中国的民机产业国际化发展、加快天津滨海新区开发开放意义重大。2007年6月28日，由天津保税区、中国航空工业第一集团公司和中国航空工业第二集团公司组成的中方联合体与A公司在北京人民大会堂签署了A集团单通道系列飞机天津总装线合资企业合同。根据合同，A集团公司持有合资企业51%的股份，中方联合体持有49%的股份。在中方联合体持有的49%的股份中，天津保税区占60%的比例，中国航空工业集团公司占40%的比例。该项目占地约60万平方米，建筑面积约11.4万平方米，项目工程主要包括：建有专用的飞机总装车间、行政办公楼、空客公司交付中心以及相关配套设施。该项目是以A公司汉堡单通道系列飞机总装线为原型，按照不低于欧洲的质量标准、工艺进行设计生产，采用A公司目前最先进的移动站位技术，将飞机部件及零件进行总装、喷漆、测试和飞行试验，并交由A独资的交付公司进行客户交付，在中国总装和交付的飞机与在欧洲制造的飞机的标准完全相同。AT公司所引进的系列飞机是世界上最畅销、最成功的单通道系列飞机。得益于先进、省油的空气动力学设计、成熟的运营可靠性和延长的维修间隔时间，该系列飞机在同级别飞机中拥有最低的运营成本。A公司2008年8月开始总装，首架中国总装的A公司飞机已于2009年6月23号成功交付。AT公司满完成了2009年、2010年和2011的生产任务，按时、保量向中国客户共交付了73架飞机，其中2009年交付了11架飞机、2010年交付了26架飞机、2011年交付了36架飞机。4.1.3AT公司跨文化冲突管理与整合的典型性分析本文选取AT公司作为研究对象，首先是由于AT公司的成立意义重大。它是亚洲第一条、全球第四条民用飞机总装线，使得天津成为继美国西雅图、法国图卢兹、德国汉堡之后，世界上第四个拥有大飞机总装线的城市。AT公司已经成为天津市乃至中国政府重点关注项目之一，多位国家领导人曾经亲自到该厂区进行视察。其社会影响力大，关注度高，将其作为研究对象更具有价值和意义。其次，AT公司为合资公司，其跨文化冲突管理与文化整合有其独特之处：1.A集团是由法国、德国、英国以及西班牙四个国家组成的欧洲集团。这四个国家之间本身就存在文化差异，欲使其与中国集团合作将面临巨大困难。2.中方的共同体构成复杂，既包括国家政府部门，又包括国有企业，这样的体系将如何面对外来文化的冲击又是对合资公司的一大考验。同时，AT公司人员结构复杂，建成之初拥有外籍员工110人，中方员工310人。领导岗位由欧洲集团、中国政府、中国航空业所派出的人员担任，员工更是来自四面八方，包括其他外资企业人员，国企人员，海归人员等等。由于AT这一跨国公司的特殊性及代表性，我们在本文中对其跨文化冲突管理与文化整合状况进行研究具有一定典型性。第二节AT公司跨文化冲突管理分析4.2.1准备阶段在每一个合资公司建成之前，合资双方应当认真研究跨文化所面临的文化背景、文化差异困境，以及由此可能产生的文化冲突问题，并根据调研情况制定文化融合的策略。在AT公司前期筹备阶段，中欧合作双方也考虑到了彼此间的文化差异问题，因而进行了相应的准备：跨文化培训AT公司筹备项目组为将要赴中国工作的欧洲人员安排了简单的跨文化培训，使得欧洲员工对中国的饮食习惯，一般风俗有了一定的了解，然而这一培训并未达到应有的效果。首先，培训师为欧洲本土人员，其本身缺乏对中国文化的亲身经历，培训内容并不具有说服力。其次，实际的培训偏离跨文化的主题，培训重点从如何理解和适应中国文化转而变成了如何适应在中国的生活，培训师讲解的中心思想是“你们将要去到的国家是一个完全不同的世界”，课程讲述的大部分内容于实际情况并不相符。AT公司的跨文化培训仅限于对欧洲员工，忽视了中方员工对欧洲文化的培训。尽管AT公司成立在中国，本土文化是公司的主导，但是中方员工仍需要了解欧洲企业的管理方法及管理风格，欧洲人的处事方式，行为习惯等等，这样才能使未来的工作更加顺利的进行。语言培训AT公司的工作语言为英语，因而在筹备前期，项目组为全体中方员工安排了英语集训，培训内容具有较强的针对性，对教学过程及考核有效地进行监控。中方员工的英语水平在短期内得到极大提高，这一点在蓝领员工上的体现尤为明显。同中国员工一样，英语也不是欧洲员工的母语，然而AT公司忽视了欧洲员工的英语培训，这就造成了在后来工作中，中欧双方员工不能够进行完全的彻底的沟通。4.2.2磨合期?欧洲的社会文化以个体为基本单位，他们崇尚个人主义。中国文化不同于欧洲文化，集体主义是中国文化的核心要素，这是因为团体是构成社会的最基本单位，一个人的身份主要是通过其个人所归属的团队所决定的，中国人具有中庸的思想，讲究以和为贵的和谐统一，力求通过平衡、协调等方式来化解矛盾，特别关注伦理秩序，重视伦理道德，崇尚集体主义和奋斗信念，反对享乐主义和个人主义。在中国人情往往大于道理，中国人更加重视人际关系的卫华。价值观念的不同表现在工作上，集中体现为，AT管理公司外籍员工通常将工作内容、任务、责任具体化，明确自身工作与他人工作之间的界限。但是这并不说明他们不互相帮助。虽然外籍管理员愿意帮助他人，但是只有别人求助的时候，他才会提供帮助。这种不同的观念使得中方员工认为外籍管理没有人情味，而外籍管理员则认为中国员工没有主动性和责任感。通过开会讨论意见的时候，欧洲人往往会当面提出反对意见，在他们眼里，公开发表意见是一种履职行为，对于大多数国民来说，维护和谐的人际关系则更为重要，正是这种来自不同文化背景的价值观差异导致了双方矛盾产生。欧洲人注重生活情趣及享乐，他们会提前计划自己的假期，每当假期来临，无论工作上有多么重要的事情他们也会去度假；而中国员工则更多地是考虑工作上的安排和计划，根据生产进度去安排休假。4.2.3碰撞期?AT公司进入正式运营阶段后，中国与欧洲之间的文化差异问题越来越凸显，主要体现在以下几个方面：上下级关系。在欧洲国家，企业下级员工往往拥有一定的建议权和质疑权，下级在工作范围内拥有较大的自主权。地方政府部门对管辖范围内的企业没有直接的控制权。在表达不同意见的方式上，中国员工往往比较含蓄，一般不轻易表达自身观点，即便是有不同的意见，也不会直接提出，以免发生冲突，导致双方面子难堪，尤其是开会时，往往是领导发言，员工很少参与发言。外国员工则比较喜欢直来直去，当面提出意见，甚至可能发生激烈的冲突，但是这并不影响朋友关系。这在AT公司中表现明显。中国员工一般不会直接质疑上司，但是欧洲员工会直接表达自己的反对意见，对公司政策也会提出直接质疑。情、理、法。中国讲究关系办事，无论是政府部门还是媒体宣传，往往更加重视组织之间、人与人之间的相互关系，管理关系与个人关系也相互影响，请客送礼大为流行。但是欧洲管理者工作生活界限非常清楚，对中方这种混合方式感到不理解。中方管理者虽然认识到了外国的管理理念，但是仍然从国情出发，欧方一些不近人情的做法，曾经使得公司同中国政府的很多职能部门关系不佳，仅此造成了很多时间上人力上的浪费。其实上述冲突的本质在于人治与法治之间的冲突，这种差异集中反映在了合资公司管理过程之中。欧洲人的意识根深蒂固，欧洲治国的依据就是国策，管理企业的依据就是规章制度。欧洲企业管理遵循“法、情、理”的思维模式，主张利用严格的法律来进行