《流程设计与优化》课件

流程设计与优化流程架构与优化部能力建设课程系列课程说明课程说明课程再造奇迹正确认识流程ARIS设计三一流程信息化规划流程设计与优化流程运营管理应用架构介绍三一业务体系数据管理项目管理内容介绍再造奇迹九大原则，了解流程的基本理念。为什么要引入流程，做流程管理？流程是什么？流程和制度有什么区别？和业务、IT有什么关系？什么样的流程是一个好流程？ARIS系统具有哪些功能？和传统流程文件相比有什么好处？如何更好的描述流程？通过ARIS流程建模应该遵循哪些规范及注意哪些事项？我们当前面临哪些主要问题和挑战？未来3-5年的流程信息化整体规划，包括整体策略、目标以及实施路径是怎样的？新建或重新设计一条流程需要经过哪些阶段？有哪些方法？流程效率低、流程运作不规范，如何解决？流程优化工作如何组织和开展？流程开发以后如何推行上线？上线后如何监控？运行中的问题如何管理？如何评价流程的成熟度？流程的日常监审和运营有哪些工作？我们当前有哪些主要的IT系统？相互之间的关系是什么？我们有哪些核心业务模块？每个模块的整体框架是怎样的？什么是数据管理？数据管理有哪些原则？我们的业务数据架构是怎样的？我们的现状是怎样的？如何加以改善？项目管理的一般过程和要素，常用的工具和方法，怎样通过项目管理的方式来推动流程工作？目录•

流程设计与优化概念导入•

流程设计•

流程优化•

总结流程管理背景——“分粥的故事”分粥的故事有7个人住在一起，每天共食一锅粥，因人多粥少，争先恐后，秩序混乱，还互相埋怨，心存芥蒂。于是，他们想办法解决每天的吃饭问题———怎样公平合理地分食一锅粥。请分组讨论？流程管理背景——“分粥的故事”1.基于制度的管理方式——规定：分粥的人最后一个拿粥；随之而来的问题：1.如何确定每天的分粥人？2.其他六个人的拿粥顺序如何确定？3.有人不遵守如何办？4.如何分粥？分粥的方法？……流程管理背景——“分粥的故事”2.基于流程的管理方式流程目的：确保七个人相对公平、有序的喝到粥。确定拿实施拿粥喝粥粥顺序分粥角色流程优化？七人团队七人团队分粥人个人个人活动1.每日由七人共其他六人根据分粥人摆好1.分粥人最后1.各自喝粥；同抓阄确定，抓抓阄获得的号七个碗，逐一个拿粥；2.可提出优化到7号为当天分码顺序确定拿个分好粥；2.其他六人根建议粥人；粥顺序；据拿号顺序拿描述2.

若七人公认粥某人为分粥人，3.若有人不执且本人愿意，可行，其他人共由其一直担任；同监督，惩罚3.若某人抓到此此人不能食第阄但不执行，则二天粥；惩罚此人不能食当天粥，由其他六人监督；确定分粥人一.流程设计与优化概念导入——流程设计为什么需进行“流程设计”？唐修国：企业运营流程本身也是个产品，需要专业部门精心研发，这个产品才有竞争力流程向上需遵从企业战略、业务模式（流程架构），向下继承了具体做事的方法和工具。只有运用优秀的设计工具与方法，通过精心设计才能产出好的“产品”。一.流程设计与优化概念导入——流程设计流程设计（ProcessDesign）1.

定义：也称业务流程建模，通过提炼业务最佳实践，结合业务目标战略、内控要求等，开发出可实际重复运营的业务流程，从而实现对企业的有效管理。2.流程（重）设计需求产生的原因业务模式和规则的改变➢

公司战略改变➢

客户需求及期望变化➢

管理体系、最佳实践的引入➢

软件包实施业务管理规范化➢当前运作方式进行规范➢固化过程中的经验教训一.流程设计与优化概念导入——流程设计3.流程设计的类型流程架构(流程管理者)端到端流程(流程阅读者)管理流程增值链增值链增值链核心流程流程总图市场管理产品/服务开发产品/服务销售DM客户服务产品/服务交付L1支持流程增值链增值链增值链增值链增值链企业端到端流程及场景DM产品/服务交付流程区域图增值链采购增值链增值链增值链L2主流程图引用增值链增值链增值链原材料到货接收增值链增值链增值链增值链增值链增值链增值链端到端流程场景图增值链增值链流程图增值链增值链增值链可重用的流程组件采购库存产品增值链增值链增值链增值链L4到货接收原材料到货接收增值链增值链增值链L5一.流程设计与优化概念导入——流程设计1）流程架构•

定义：是针对流程的一个结构化的整体框架，描述了企业流程的分类、层级以及边界、范围、输入/输出关系等，反映了企业的商业模式及业务特点。•

主要特征-不是具体的流程活动描述，主要描述的是流程层级、归类和边界/范围等，流程架构从宏观层面定位了流程的位置；-主要目的是管理流程边界、归属及衔接关系，流程架构是公司统一管理；-流程的设计必须遵从架构；-流程架构具有相对稳定性。11一.流程设计与优化概念导入——流程设计•流程分层：公司流程共分为六层，L1-L4为流程架构，L5-L6为末端流程。一.流程设计与优化概念导入——流程设计•

流程分类：是从客户价值出发，公司最高阶的流程分类，体现了公司的业务模式和价值链特点，并覆盖公司全部的业务活动。-流程分类确定了流程在公司流程架构中位置和类型，目前公司流程主要分为三个大类：战略（Strategy），核心（Core），支撑（Supporting）。-每个流程分类都有清晰、明确的价值定位，不同的流程分类价值定位既有区别又相互关联，所有的L1组合在一起共同构成了一个有机联系的业务运作体系，有效地支撑客户价值的实现和公司目标的达成。-划分不同GPO（GlobalProcessOwner）的管理范围一.流程设计与优化概念导入——流程设计2）端到端流程：一般来说它以“特定需求的提出”作为一端，“特定需求的满足”作为另一端，打破部门壁垒，以此来形成一个横向贯通的、完整的业务流程链条。总装生产计划排产编制年度销售月度销售调整编制月度零售编制年度回款事业部售后备大连出口加工区内国内采购定单入库至WMS立体库进口非保税物PP-MP.01S内胆生产计划排产生产计划更改-成品生产报工事业部入库S工贸模块工贸提货单生成MTS-LDC预测工贸发货到客户与结算-工贸发货到客户的货损货差-H股总公司不良品向分公司销计划计划内外标准采购SSS前工序SD-DCMS.01SD-DCMS.03MM-PUR.07SS大连出口加工区国内寄售采PP-MP.12SD-DCMS.06编制下达月度购SSPP-MP.03生产计划更改-DC间调货-非H细分计划计划回款计划MM-PUR.07总装SSSSD-DCMS.02SSD-DCMS.05SSD-DCMS.04新品研发试验(钣金生产计划SPP-MP.12SD-GM.01SD-GM.39小批)寄售采购排产集采-非H集采-非HSS车间定单执行-总装SSMM-PUR.03PP-MP.04SD-GM.04SD-GM.32评审月预测新品研发试验(小批)标准采购吸附生产计划SPP-ME.01SPP-ME.05工贸发货到客户与结算-工贸发货到客户的货损货差-S排产集采-H集采-H售中期预测(T+2/T+3月滚动预测需求)SSD-DCMS.10MTS-LDC预测MM-PUR.03料采购结算（S物料交接半成品生产报编制内销发货计划预测驱动的产成品内销业务-直发-非HSSS住宅事业部一般贸易/保税采大宗）SPP-MP.14SD-GM.05SD-GM.33SD-GM.44购SMM-PUR.15FI-AP.17喷粉(搪瓷)生产计划排产SSMM-IM.28发货到工贸、工贸间调货的货损货差-非HSSD-DCMS.09SSD-DCMS.06住宅事业部国国内物料采购PP-MP.05SSD-DCMS.12SSD-GM-SYB.03SSD-GM-SYB.16大宗原材料保税采购大宗原材料国内采购内标准采购结算电器预装生产大宗原材料进口一般贸购SS计划排产预测驱动的产评审MM-PUR.15FI-AP.01S成品内销业务-住宅事业部国内寄售采购PP-MP.06门衬预装生产非直发-非HSSD-GM-SYB.01SSSSS供应商寄售结算(非大宗)计划排产发货到工贸、工贸间调货的MM-PUR.16MM-PUR.16MM-PUR.16SD-DCMS.11MM-PUR.15S车间定单执行-预测驱动的产成品内销业务-生产性物料标准(非看单&非VMI)国内采购PP-MP.07两器生产计划MTS-SMM-PUR.04SMM-IM.03SFI-AP.09排产S直发-HS货损货差-HSCDC预测模式SSD-DCMS.07紧急转采购定单国内采购定单入库至青岛立体库PP-MP.08基板生产计划SD-GM-SYB.04预测驱动的产SD-GM-SYB.17SMM-PUR.11SMM-IM.03排产S成品内销业务-非直发-HDC间调货-HS工程MTO按单预国内采购定单入库至黄岛立PP-MP.09前工序S工SSSD-GM-SYB.02测紧急采购体库进口保税物料机插生产计划PP-ME.01PP-ME.05MM-IM.08SD-GM.40SS排产SD-DCMS.08SMM-IM.03SPP-MP.10散件生产计划-MM-PUR.11国内件标准、CKD寄售采购定单入库至平面库S生产性物料寄SPP-MP.11MM-IM.01散件生产计划-生产性物料寄SKD/DKD售(非看单&非V售后台结算作MI)国内采购业SSSPP-MP.11MM-PUR.04MM-PUR.04售后备件需求提报件核算采购结算SSSPP-MP.17CO.29FI-AP.03进口非保税物特殊类型需求需求传递S生产性物料一进口采购定单料采购结算（申请生产排产(样机)非大宗）SSFI-AP.02PP-MP.13PP-MP.16般贸易(保税)入库至WMS立体SSMM-PUR.06MM-IM.04进口采购定单入库至青岛立体库SMM-IM.04进口采购定单入库至黄岛立体库SMM-IM.04进口件标准采购定单入库至平面库（...SMM-IM.02进口件标准采购定单入库至平面库（W...SMM-IM.02外协加工采购WMS立体库拉料国内采购定单调拨至中转库入库至WMS立体库SSSMM-PUR.12MM-IM.21MM-IM.03黄岛立体库拉料调拨至中转库SMM-IM.21青岛立体库拉料调拨至中转库SMM-IM.21国内采购定单入库至青岛立体库SMM-IM.03国内采购定单入库至黄岛立体库SMM-IM.03一.流程设计与优化概念导入——流程优化流程优化（ProcessesOptimization）1.定义：通过不断发展、完善、优化现有业务流程，以更好地支撑业务目标、企业战略实现的策略和过程；2.待优化流程的来源➢

客户服务调查的结果某省市场部门收集的问题➢

内外部客户的投诉➢

绩效目标的要求➢

员工的优化建议➢

管理层的决策一.流程设计与优化概念导入——流程优化3.流程优化的分类a)流程改进对现有业务流程的梳理、完善和改进的过程；一般以提高业务质量和效率，降低成本和风险为出发点；b)流程变革包括对流程架构的优化。目录•

流程设计与优化概念导入•

流程设计•

流程优化•

总结二.流程设计——流程架构设计1.如何识别价值链•

核心业务流程直接以外部某省市场为导向，为客户直接输出产品或服务的流程•

管理支持流程保障核心业务流程正常运作的服务及管理监控流程二.流程设计——流程架构设计2.流程架构模型二.流程设计——流程架构设计3.三一集团流程架构（例）二.流程设计——流程架构设计二.流程设计——流程架构设计3.流程架构实践请基于自己的理解设计出客户关系管理流程的2-3级流程架构图展示方式如第20页PPT所示。二.流程设计——端到端流程设计2.端到端流程设计步骤、方法及实践•

设计基本步骤-流程设计的过程实际上是分析业务实质，并用流程的语言（流程各要素）描述业务的过程；-主要划分为以下五步。•

确定流程的客户•

高阶流程设计•

活动划分•

流程架构图设计•

IT需求与需求•

确定流程模块间•

角色识别•

流程图设计•

IT实施方案•

确定客户对产品边界及上下游接•

KCP风险识别•

活动分配图设计•

IT验证或服务的要求口•

增值活动与非增•

模板、表单及•

IT系统发布•

转化需求为流程值活动识别Checklist等设的目的•

活动并行设计计二.流程设计——端到端流程设计第一步：确定流程目的1）确定流程的客户及需求-流程客户即接受流程输出的产品或服务的个人或组织-需根据流程客户定义标准，确定流程的客户，并确定客户对本流程的需求-客户需要得到什么，这个流程可以给客户带来什么价值客户类型流程分类组织特征外部客户核心流程（Core）业务部门1某省市场信息2、输出企业产品3、提供客户服务4、取得业务收入客户战略流程（Strategy）各部门和管1、提供对内服务支撑流程（Supporting）理层2、提供对外信息3、管控二.流程设计——端到端流程设计2）确定客户对产品/服务的要求•

定义-进一步明确客户对流程需求（即产品或服务）的具体要求•

说明：要求从以下几个方面进行细化-质量，所提供产品和服务的功能、实效、可用性，有无缺陷、返工或残缺，是否方便、稳定地取得；-费用，为取得产品和服务所支付的价格和费用；-时间，产品和服务的交付时间、等待时间；-风险，产品和服务交付过程中是否存在不利的因素和影响。二.流程设计——端到端流程设计3）转换需求为流程目的•

定义：把客户要求进一步明确，并最终确定关键业务目标作为流程目的。•

方法：VOC-CCR-CBO•

操作：在ARIS中维护流程目标VOC客户之声CCR客户关键需求CBO关键业务目标二.流程设计——端到端流程设计第二步：确定流程范围•

定义：明确所设计的流程的范围，在组织中的位置，谁是流程的负责人。•

说明：-可采用SIPOC方法，通过分析流程的输入者、输入物、输出物和客户五个维度信息来确认流程范围，并明确流程上下游接口；-在ARIS中维护流程范围及责任人流程供给者投入物process产出物顾客SupplierInputsCustomerOutputs二.流程设计——端到端流程设计第三步：确定流程主体•

定义：根据流程范围进行流程图（活动、角色、规则和事件）设计。•

说明：在设计流程主体时，不能从职能部门的功能角度开始进行设计，而是需要从业务价值的创造着手，首先关注的是业务本质，即业务活动的划分及其逻辑顺序，然后才考虑活动由哪个角色来完成，流程需要体现跨部门的协作，需要体现各角色之间的协同•

单个角色/团队•

尽量标准化•

降低重大风险•

增值活动•

在不影响业务逻重复进行•

有团队角色•

在流程图中明确•

非增值活动辑前提下，串行•

不同的活动输入•

不随组织结构变标注•

业务非增值改并行输出不一样化而变化•

必须进行测评和•

充分授权•

目的为了早期启•

活动必须具备可•

具有通用性和统定期回顾•

审批规则透明化动，提高效率执行性一性二.流程设计——端到端流程设计第三步：确定流程主体•

流程的关键活动：KSF和KCP对流程的关键控制点KCP和关键绩效考核KPI需要重点考虑和设计：KSF

－对流程运作成功起关键作用的设计、生产活动（采用什么方式可以更好完成？）KCP－对流程运作过程中的风险控制起关键作用的评审、检查点；费用审批流程有哪些关键控制点？由谁来控制？费用是否真的发生、报销理由是否真实—员工主管报销单据填写是否合规—财务费用是否超出预算—员工主管、更高层领导二.流程设计——端到端流程设计第四步：流程详细建模•

定义：根据流程范围进行流程图（活动、角色、规则和事件）设计把前期流程设计分析阶段的内容，进一步细化，并在ARIS平台上建模呈现。•

说明：建模的过程，就是流程结构化、严谨表达的过程。二.流程设计——端到端流程设计第五步：IT系统实现•

定义-IT系统是承载业务流程并实现业务信息自动传递和集成的使能器。-流程化建设的最高境界就是端到端、整个业务流全由IT支撑，使所有的作业、所有的数据都被IT承载，而且从前到后都是集成和自动化的。•

说明-设计支撑流程的IT系统主要有两方面的工作：➢

从全局角度，规划IT应用架构，实现IT系统在流程架构层面的支撑（应用地图）➢

对于具体IT系统，设计IT应用功能模块，实现对流程、活动层面的支撑。二.流程设计——端到端流程设计流程设计的关键成功因素•

以客户导向确定工作目标•

从业务整体而非从部门、岗位职责出发考虑问题•

深入细节的了解与沟通•

通过图表、数据等方式将管理可视二.流程设计——案例◆

确定流程目的和范围示例：标准流程开发流程-将流程当做一种产品进行设计流程名称8.2.2.1标准流程开发流程流程客户流程开发人员流程目的规范标准流程开发的过程，为流程开发人员提供实施依据内容描述及范围主干流程（L4-L5级流程）的设计与优化，仅对流程活动图层面的设计与优化不在此流程内。流程责任人BPIT流程管理部部长流程起点和终点起点：项目任务书评审通过终点：新版本流程评审通过流程KPI标准流程开发；新版本流程的一次通过率二.流程设计——案例◆

设计流程主体示例：标准流程开发流程项目立项评审业务流程开发PDCPPRRDRRCOR建议项目计划书业务方案阶段流程设计阶段验证/试点阶段推行流程运营PilotBPTR1BPTR2BPTR3决策点决策内容项目计划书项目立项决策点PDCP计划阶段决策点：细化的业务方案是否合理，架构定义和详细的流程解决方案/设计是否合理可行PRR试点验证决策点：集成验证是否通过，试点计划/方案是否合理DRR推行上线决策点：试点问题是否已解决完毕，推行计划/方案是否已制定二.流程设计——案例◆

流程详细建模（1/2）示例：标准流程开发流程二.流程设计——案例◆

流程详细建模（2/2）示例：标准流程开发流程二.流程设计——端到端流程设计◆

IT系统实现示例：标准流程开发流程暂未实施二.流程设计——流程设计实践案例实践：综合运用上述流程设计的五步法，设计“线索到合同管理”流程。目录•

流程设计与优化概念导入•

流程设计•

流程优化•

总结三.流程优化•

优化基本步骤-需要多个不同角色共同参与，建议以优化项目的形式，针对流程做优化；-流程优化的基本步骤如下图所示。•

界定项目范围•

业务、流程和IT•

流程穿越测试•

流程端到端分析•

ESIA（清除、简•

衡量优化结果三方参与的团队•

流程访谈•

流程多要素分析化、整合、新增、•

各角色共同目标，•

问卷调查•

标杆对比自动化）不同职责•

AS-IS流程描述•

行动计划•

To-Be流程设计•

项目计划•

试运行三.流程优化第一步：确定优化目标流程优化目标主要考虑以下几点-流程客户的需求被满足的程度，是否达到预期；-管理者的诉求是否在流程中得到满足；-流程参与者在执行中反馈的问题；-优化目标必须符合SMART原则，需量化，否则优化效果无法衡量。三.流程优化第二步：组建团队优化团队主要考虑以下几点-需要业务、流程、IT多方参与，共同完成的过程；流程中涉及到的角色都应成为团队中的一员，成为业务领域代表；-各角色职责明确，由项目经理明确项目范围，制定项目计划并跟进；角色来源职责项目发起人业务领域主管目标确定、资源支持、进度监控、结果评审项目经理项目规划部对改进结果负责，项目计划与控制，保证项目进度，促进团队合作、内外部沟通协调流程参与岗位代业务领域，流程提供现状流程问题，优化建议，项目进展向本部表的实际执行者门相关人沟通流程顾问流程管理部为项目提供流程的方法论支持IT规划设计人员IT规划设计部可行性分析、现有系统数据清理分析、IT功能模块规划设计（流程涉及IT优化时参与）三.流程优化第三步：现状流程（As-Is）描述-定义：描述实际业务流程现状，识别流程接口、活动、输入/输出、角色等；-步骤：主要分为三步，分别是“基本要素描述”、“实际业务流程呈现”、“As-is流程描述”，其中第一和第二步主要是以工作坊形式开展，具体如下•

流程名称

标准流程开发流程•

流程的客户

流程责任人•

流程的目的

规范标准流程开发的过程，为流程开发人员提供依据。•

流程的起点和终点

起点：项目任务书评审通过

终点：新版本流程评审通过•

流程KPI

标准流程开发

新版本流程的一次通过率WORKSHOP黄纸贴描述三.流程优化第四步：流程分析-定义：依据优化目标，分析实际业务流程中存在的问题，找出优化点；-步骤：主要分为以下三步，“流程有效性分析”、“流程效率分析”、“流程风险分析”（详见工具介绍）、“制定行动计划”，具体如下•

是否闭环

标准流程开发流流程是否是从需求开始到需求满足结束•

是否顺畅

流程中是否有断点、冲突点及低效率点•

是否例行

对于突发性的活动不应体现在常规流程中。•

组织是否明确

流程责任人、各活动角色•

角色能力是否定义

关键活动的角色能力要求•

表单及操作指导是否完善

各活动的关键表单•

KPI是否完善

流程KPI和关键活动KPI。•

是否IT支撑

重复例行业务尽量IT化，确保执行。类行动内容责预计完任别成日期人流某零件自主开发李2013/1变更为委外开发三1/20程明确***流程的王2013/1组目的及KPI五1/28采购订单审批按金额分层授权织……系对外开通SRM系统入口，拓宽资源搜索范围统三.流程优化第五步：未来（To-Be）流程设计•

定义-根据优化点，设计未来执行的业务流程；•

说明-根据流程设计方法，在ARIS中详细设计To-Be流程，监控行动计划完成情况；-后续开展To-Be流程的试运行。三.流程优化◆

流程优化的工具-1.ASME表•

概述-ASME表即美国机械工程师协会表，是最经典的流程优化表格。它通过对流程各环节的活动逐一进行判断，以寻找对流程活动进行取消、合并、重排、简化、电子化的机会。•

应用范围-ASME表一般运用于第一轮优化阶段。•

步骤➢

按顺序列出流程的所有活动；➢

对每一流程活动，逐一判断其是否增值，属于检查、输送、耽搁、储存中哪一类活动，并记录下流程操作时间及操作者；➢

对非增值活动重点分析，寻找优化机会。三.流程优化◆

流程优化的工具-1.ASME表•

样例某广告费用报账流程优化项目中，运用ASME表格进行了分析，如下图：三.流程优化◆

流程优化的工具-2.失效模式分析（FMEA）•

概述失效模式分析是对流程中各个组成部分及连接的工作状态进行事先分析的一种方法，它是：➢

流程团队改善的重要工具，注重预先行动；➢

根据重要顺序来使用资源，确保改善成果可以使顾客受益；➢

用以记载项目的完成过程；➢

是一个不断检查、修订及更新的动态文件。•

应用范围失效模式分析（FMEA）可应用于流程/因子的风险分析。三.流程优化◆

流程优化的工具-2.失效模式分析（FMEA）•

步骤➢

对于每一个流程输入，确定所有输入可能发生失效的模式；➢

对于每一个输入的失效模式，确定此失败对顾客之影响：从与外部顾客进行分析；➢

确定每一个失效模式潜在的原因；➢

列出每个原因或失效模式目前的控制；➢

建立严重度、发生度和控制度的评分等级；➢

评价每个原因的严重度、发生度和控制度；➢

计算每个原因的RPN值（风险优先次序）；➢

建议降低高RPN值的改善活动；➢

执行适当的改善行动，并重新计算RPN值。三.流程优化◆

流程优化的工具-2.失效模式分析（FMEA）•

样例营销货款流程优化项目运用FMEA分析出流程存在的22个高风险点，并制定相应措施解决：FMEA分析截图三.流程优化◆

流程优化的工具-2.失效模式分析（FMEA）•

注意事项FMEA是一项预防性技术，是“事先的行为”，而不是“事后的行为”；是“纸上谈兵”的阶段，是进入实施前的关键一步。要记住以下几点：➢

深入理解失效模式分析（FMEA）方法的运用；➢

识别风险的来源；➢

定义不同形式的失效模式分析（FMEA）；➢

熟练掌握执行FMEA的步骤和风险评估技术是有效利用该工具的关键。三.流程优化-示例：采购订单及原材料出入库流程优化项目1.确定优化目标•项目发起者示例-集团董事会；•

目标描述-采购订单集中在SAP系统中管控，原材料仓库账实一致；•

KPI指标-采购订单入系统率100%；-原材料账实一致率100%。三.流程优化-示例：采购订单及原材料出入库流程优化项目2.组建团队•项目团队：项目经理何宗东；成员经计部/廖静敏；BPIT/何秋生等•项目范围：见下图•项目计划：见下表5.4.4采购执行5.5.2.1送货预约5.5.3入库管理(入厂5.5.4仓库管理5.5.4.2出库物流）采购订单发布流程采购送货预约流程采购入库流程仓库盘点流程生产配送出库流程采购订单调整流程直供上线流程生产退料流程零星领料出库流程委外维修流程直发工地流程管道输送出库流程产成品出库流程采购退货流程一期二期物料让售流程产成品入库流程示例项目一期优化计划10月27日10月28日10月29日10月30日11月1日11月15日11月30日完成顾问评审完成修改完成评审完成业务评审完成领导评审完成试运行完成推行三.流程优化-示例：采购订单及原材料出入库流程优化项目3.了解流程现状（以“直供上线流程”为例）示例直供上线流程品质管理部综掘物流部商务本部制造部开始准备01.发布配送需求(配送经理)02.组织供方或外租库送货

（物流工程师）阶03.到货（物流工程师）段04.上传送货单（数据管理员）05.收货准备（质检员）格07.结构件检验（质检员）06.直供缓冲区不合结构件

（仓储事务员、配送经理）08.结构件卸货（车间主任、工位负责人）合格收非结构件货05.收货准备（仓储事务员）阶10.非结构件检09.是否是

检验不合